建立平衡计分卡实务案例

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1、建立平衡计分卡实务案例目前，平稳计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。依照GartnerGroup的调查说明，到2000年为止，在财宝杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采纳了平稳计分卡系统。在最近由WilliamM.Mercer公司对214个公司的调查中发觉，88%的公司提出平稳计分卡关于职员酬劳方案的设计与实施是有关心的，同时平稳计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于职员奖金打算的设计与实施中。然而，国内许多企业设计与实施的平稳计分卡与真正的平稳计分卡的初衷存在一些背离。在国外，平稳计分卡被比作飞机驾驶舱内的外表盘，里面有各种指标，治理层借此观看企业运行是否良好

2、。而国内的公司更多的只是单纯将平稳计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，第一以支撑企业战略目标的达成为目的。建立平稳计分卡是一个系统化的过程。那个地点必须强调的是，必须依照公司战略来制定平稳计分卡，再按照战略与平稳计分卡来制定战略的实施打算，而不是相反。否则平稳计分卡就成为对战略实施打算的监测工具和绩效治理工具，这与KPI没有什么区别。这是多数公司会犯的错误。下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作打算表：表1：BSC项目时刻表第一时期：战略明确与前期工作时刻事项事务责任者备注第1周项目组成立下设一流程

3、小组、一开发小组总经理第1一3周公司远景与战略讨论会明确公司的远景、使命与战略，并用文字表达出来总经理第2周中高层BSC与BPR培训讲授（4课时）发放有关BSC与BPR内训教程战略治理部人力资源部第3周公司远景与战略公布会大张旗鼓对内、对外公布公司的远景、使战略治理部人力资源部命与战略第2-3周职员BSC与BPR培训讲授（2课时）:职员BSC与BPR培UII讲授（1课时）发放有关BSC与BPR内训教程战略治理部人力资源部第3周面谈（大股东）项目组成员：r解其对公司财务收益绩效的期望，并撰写成报告以提交第一次南管讨论会BSC专案组第3周面谈（重要客户）项目组成员r解其对最好的供货商的表现的期望，

4、明确客户的价值定位，并撰写成报告以提交第一次高管讨BSC专案组第4周第一次面谈（高级主管）发放有关描述公司远景、使命和战略的内部文件战略治理部人力资源部第4周项目组成员与每位高层治理人员进行约60分钟的面谈1,r解其对公司使命、战略目标的了解程度2,征求其对公司的平稳计分卡以及项目的建议BSC专案组第5-6周公司核心流程描述依照公司战略，与高层充分沟通，确定公司核心流程（核心过程是为反映战略、为顾客制造价值的关键活动或过程）：收集要紧竞争对手绩效资料确定要紧竞争对手，收集要紧竞争对手绩效资料BSC专案组BSC专案组第7周核心过程关键衡量指标开发开发出核心流程的关键流程衡量目标与测评指针，并与要

5、紧竞争对手进行对比,找出公司瓶颈流程与绩效差距第二时期：制定平稳计分卡时刻事项事务责任者备注第8周第一次讨论会（高级主管）发放面谈（大股东）与面谈（重要客户）结果报告：议程1：讨论在第一次高管面谈时收集的对公司使命、战略的各种说法，并最终应对公司使命与战略达成一致：BSC项目组BSC项目组提供通用战略地图或尹*行业通用战略地图供讨论以启发摸索议程2：将参会者分为财务、顾客、流程与学习/成长四组，项目组提出问题“假如我们成功地实现r我们的使命和战略，对股东而言、对顾客而言、对公司流程而言、对学习与成长提高我们的能力而言，我们的绩效将会有什么不同？”，从而确定关键成功因素（CSF）发放公司核心瓶颈

6、流程与绩效差距报告战略治理部人力资源部议程3：依照关键成功因素（CSF）制定测评指标第9周第二次讨论会（高级主管）项目组成员就暂定的BSC与每位高管面谈，征求意见，并就实施过程中的潜在风险与潜在的问题予以识别，并提出规避措施。BSC专案组第10周第二次讨论会（中、高阶主管）议程1：为每一个测评指针提出弹性目标与改进进度议程2：讨论公司战略、远景陈述与暂定的BSC,并开始构思实施打算BSC专案组笫11-12周第三次讨论会（高阶主管）议程1：就前两次讨论会制定的远景、战略目标和测评指针达成一致意见，并更新公司长期规划,为BSC的每一指标制定三至五年期弹性目标，并责成财务部牵头确定实现这些三至五年期

7、目标所需的资源（投资）议程2：商定BSC项目实施打算（包括宣传打算、培训打算、执行打算BSC专案组第三时期，制定战略与测评指标的实施打算时刻事项事务责任者备注第1214周资源打算依照BSC三至五年期目标，起草三至五年期资源（投资）预算与资金打算以提交第四次高管讨财务部战略治理部第13周公司BSC公布会公司第一张平稳计分卡确定，同时中高层二级治理团队明晰后，向全公司阐明BSC战略治理部人力资源部第14一16周第四次讨论会（高阶主管）议程1：财务部汇报三至五年期资源（投资）侦算与资金打算，高层讨论会审议议程2：取消非战略方案或投资,BSC在阐明公司战略上需优先考虑的事项之后，能识别出与公司战略相关

8、系数低的正在运营的方案或投资，关于这些正在运营的方案或投资应坚决取消、赶忙停止,使高层人员集中精力去改善或重新设”能使公司战略成功圾为关键的几个项目上。议程3：提出战略实施方案，依照公司战略与公司BSC,制定BSC专案组战略实施与企业变革方案第1S14周部门BSC与BPR开发各部门成立部门BSC与BPR开发组，各主管总经理牵头、战略治理部与人力资源部专业人员技术支持，对相关流程与部门BSC必须通过总经理签字认可部门开发组战略治理部人力资源部第1516周团队/个人BSC与BPR开发各部门成立团队/个人BSC与BPR开发组,各部门经理牵头、战略治理部与人力资源部专业人员技术支持团队/个人开发组战略

9、治理部人力资源部第四时期，战略监测、反馈与修正时刻事项事务责任者备注第1216周绩效治理制度制订学BSC绩效指标库与20002(X)2年公司绩效数据库建立战略治理部人力资源部各部门第1216周新的绩效治理制度执行(把每个人的业绩与BSC联系起来，公司的鼓舞性酬劳与BSC相联系)战略治理部人力资源部各部门2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略治理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。战略治理部人力资源部第一步，制定公司战略公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的时期有不同的战略重点，如表2：表2

10、：处于生命周期不同时期的公司的战略重点创业期成长期成熟期调整期开发与市场（需求）分析提高技术与产品开发非正规的（扁平）的组织架构错售与盈利，市场进入制定能满足市场需求的市场战略更多的产品种类改进研发与生产流程建立打克与操纵体系组织框架灵活多变，大量招募人员融资/上市市场份额的扩充，销售增长，盈利提高,资产膨胀在现有市场上保持并提升市场份额集中精力于企业的强项重新确定组织框架低成本生产利润提高-生产效率-费用的有效操纵现金流最高利润提高，注重资产治理爱护与争取市场份额.重新评估市场需求评估产品组合，开发新产品，停止非盈利产品重新评估生产能力机构重组与剥离,收购改善现金流量改善利洞率，降低成本，裁

11、员，资产重组第二步，调查与明确客户价值定位客户的价值定位确实是什么缘故客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那儿购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时刻、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？第三步，建立公司平稳计分卡1、依照公司战略，设定四个方面的CSF,如表3：表3：设计CSF应考虑的问题清单（维度及设计CSF应考虑的问题清单）财务对公司股东火说哪些财务目标（因素N是兄的？哪些财务目标（因素）最符合公司的战略取得成功？客户我们对目标客户（市场）提供的价值定位是什么？哪些目标（

12、因素）最清晰地反映我们对客户的承诺？假如我们成功地兑现r这些承诺，我们在客户猎取率、客户保留率、客户中意度和嬴利率这几个方面会取得什么样的绩效？内部流程我们要在哪些流程上发现优异才能成功:业战略？我们要在哪些流程卜.表现优异对能变现关键的财务与客户目标？学习/成长我们的经理（与职员）要提高哪些关键能力才能改进核心流程，达到客户与财务目标从而成功地执行公司战略？我们如何通过改善业务流程和提高职员团队合作、解决问题能力和1:作主动性、来提高职员的积极性和有效的组织文化，从而成功地执行公司战略？我们应如何通过实施BSC来制造和支持组织的学习文化并加以连续运用？2、针对CSF,开发相应的关键测评指标表

13、4：公司CSF与测评指标维度关键成功因素(CSF)关键测评指标三或五年期的指标值公司战略与测评指标的实施方案责任人/部门财务客户内部流程学习/成长第四步，制定战略实施打算一样地，基于BSC的战略实施打算确实是针对公司战略和每一个测评指标的实施打算，一个完整的实施打算包括行动方案、预算与运营规程。第五步，将公司BSC连接部门与个人BSC1、将公司的BSC落实到部门层面第一要考虑公司的战略、目标、指针和目标值，采纳嵌套法，由公司的BSC直截了当演绎出职能部门的BSC。例如，公司BSC的销售收入增长率就能够直截了当或间接分解给销售部门。其次考虑谁是他们的内部客户以及这些内部客户的需求与期望、考虑他们

14、在公司核心流程中的职责与作用。最后依照这些因素，结合部门的关键职能来设定部门目标。2,将公司与部门BSC向个人延伸按照设计部门BSC同样的原理与程序设计个人的BSCo表5：个人平稳计分卡公司战略目标维度公司具体目标部门具体目标团队或个人具体目标200520062005200620052006财务内部流程学习创新团队/个人为实现公司的目标,打算采取的新举措19345团队成员姓名注：个人平稳计分卡PI最多不能超过5个。第六步，战略监测、反馈与修正作为战略治理后续的一个环节：战略监测是任何一个绩效治理工具都能做得到的，平稳计分卡也不例外。平稳计分卡不同于关键绩效指针、目标治理等绩效治理工具的地点就在于其能够提供战略反馈与实施战略的修正。平稳计分卡各维度与各指标之间存在一定的因果关系，能够籍此分析改善公司绩效的打确实是否差不多达到？这些新产品/服务是否差不多提供给客户？职员们是否同意了相应培训？没有达到是否是因为执行力不够？假如这些改善业绩的打算都得到了实施，目标都达成了，那么问题可能就严峻了-因为未能实现预期的结果可能说明公司的战略的理论基础有问题，这时就要能重新审定起初做战略分析与选择时所做的调查与假设。最后会得出两种结果：要么确信当前战略而修改或调整关键成功因素（CSF）与测评指标，要么重新制定战略或对战略进行调整。