民营医院营销方案设计

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1、民营医院营销方案设计（总18页）-本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可-内页可以根据需求调整合适字体及大小-民营医院营销方案如今的医院在经营上主要以广告宣传和医疗专家 会诊治疗打折为主。宣传上主要依靠广告，媒体以电视、报刊、户 外为主，因为几家医院广告在当地媒体出现频次过多过于密集，已 达到广告泛滥的地步。致使其广告对当地民众已经不起任何作用直 至麻木，甚至对广告内容产生极大的不信任，对民营医院非常反感 和排斥。由此可见单一的营销手段在这个相对封闭的市场环境内出 现了业务瓶颈，加之广告上无序的竞争导致市场的萎缩。因此，医 院营销策划工作总的思路是：找准营销部职能定位，建立规范的运 作流程，

2、致力于不断创新，建立适合医院管理与发展的医疗服务营 销模式。医院营销要学会对各种可以利用的营销手段进行有效的整 合，以提高营销效果，我们要采取有效措施加大医院品牌的推广力 度，在不断提高医院知名度的同时来提高医院的美誉度。一、医院 整体定位医院的定位既不能简单的定位为药品或医疗器械，也不能 综合成为模糊和笼统的服务产品，应该说，医院是一个综合性的医疗服务卫生机构，医院的服务应分为核心服务与增值服务。1、品质定位医疗恶性竞争，导致资源相对过剩，不缺医院，只缺优质和特 色医院的产业时代。对于医院超千万级别投资定位，一定要满足未来5或10年内市场需求不褪色，让投资更富含价值。医院必须长期 打造“建”

3、：即技术含金量、管理含金量、服务含金量、人才含金 量、品牌含金量、体验含金量的 朱来医院”形象。2、品牌的战略定 位在这个医疗行业极度 溃烂”的年代，投入及运营成本逐渐加大， 行业却迈过了高发期时代，逐步走下低迷和新的市场洗牌”中，我们要问问自己，这个市场怎么了 中低端市场逐步饱和、行业同质化 经营、恶性竞争逐渐加大时，医院的出路在哪里如何区分竞争如何 不被抄袭、跟风(1)、品牌的竞争-独一无二品牌是作为竞争主体 区分医院特性、概念和卖点上最具备竞争力的 利器”。而回归医疗 本质的品牌观念，则将是未来民营医疗发展的真实道路。我建议新 以名医开路，以技术质量为核心的品牌战略，长期稳定推进新X发展

4、。快、准、狠”及价格战等模式要摒弃，以医疗服务提供价值性 为导向来创收益，沉下心做品牌，沉下心亲民，走入到目标人群 中，这样你就能收获市场信任。品牌就是累积的价值，从外辅助病 源良性增长、从内潜意识辅助经营升级，提升消费信任粘度。(2)、品牌的塑造a、放大品牌优势：实施医生多点执业的政策， 每月定期邀请省、市等公家医院专家坐诊 2-4天，重点突出内经营 专家定位。b、扩大技术优势：通过新技术、病种上的创新、扩大宣 传、扩展与传播来提高竞争优势，以辅助品牌影响力升级。c、深入的借力：公立医院附属医院牌子、性功能障碍研究院，参与公立医 院改制，逐步走上靠学科发展驱动医院发展的品牌与内涵建设之 路。

5、重视专科建设、技术引入、学术发展与技术平台搭建的长期思 维和行为。d、服务的最大化。e、对于人才和设备、新技术要舍得 投入，可循序渐进，短期内先解决医院温饱问题，未来要逐步跟上 行业前列，以不断提高技术和医疗质量为长期发展观，做好持久战 和长期规划。3、管理的定位现代化医院不再是 老药膏”管理模式， 面对日渐成熟的市场、对于医疗这一特殊的产品，需要更为严格和专业化的管理能力。职业化经理人，必须掌握医疗核心的经营观、营销法、成本观、技术型、人才观等各方面的技能。以构建文化作 为管理核心方向。大企业文化管人、中企业制度管人、小企业人性 化管人。对于新医院来说，需要的就是综合管理，以文化熏陶员工 接

6、受制度，以人性化辅助制度管理的模式。医院文化是有形和无形 的举措通过持续影响而融入到团队和企业经营管理之中的，视为医 院发展的 灵魂”！医院文化的塑造，应该从企业的内部消化系统完 善，加强医院内经营完善。同时设立医院文化主题，经营管理过程 进行文化包装、将文化建设放进管理医院中，引领职业化管理文化新模式。例如：医院文化主题一切从 xin开始！ 4xin文化：新（新的 开始）、心（用心工作）、辛（辛苦付出）、薪（实现共赢），以 文化影响人、用文化吸引人、用文化管人。 4、服务战略定位服务标 准：4星级服务标准；服务方向：一切以患者为中心，让看病成为 一种享受；服务结果：辅助患者经济观升值，包装完

7、善价值体系，真正用心把感动服务做到极致；服务措施：培训 +制度+文化+再生学 习+管理机制5、科室发展定位市场已不是十年前，以往专科模式， 市场已渐渐凸显饱和或疲软营销，特别男科或妇科。然新医院定位 综合性医院，在疲软市场变化下再次运作，更多会面临投资风险及 竞争薄弱性。比拼经济投入的时代落幕，对于新 X的小综合大专 科”模式定位上要进一步深耕，围绕 史精 +更细”。未来要更进一步 细分专科、专病、专家、专赢、专注五大模式。（1）、细分专科专 科模式不能变，切记勿将专科融为综合模式运作。楼层分布和科室布局上要合理区分专科特色，营销策划上要区分男妇科，寻找共通 点进行策划。综合性医院的盈利和非盈

8、利科室，必须把握清晰。大 众科室如内科、普外科、体检中心要做足口碑形象，倡导以 名医开 路、低价诊疗、高效看病、品质服务”为核心思想进行。特别体检中 心，重要在让百姓走进来，不赚钱也要做足口碑，加强对口碑的宣 传力度，为长期发展打好底层基础。（2）、细分专病比专科更精的 是专病，打造特色的经营体系，以单病种行业第一概念形成市场独 特竞争优势。以点带面（单病种）塑造到区域第一，形成影响力和 竞争力，继而实现现代专科化模式升级。 、妇科核心病种：人 流。市场需求量逐步递增，空间也操作性更大，也是妇科最大盈利 病种之一。重点病种：不孕不育。重点推广宫腹腔镜，市场稀缺 性、使医院富含竞争性，也是区分、

9、隔离品牌竞争优势之一。边缘 病种：宫颈糜烂、妇科疼痛、女性炎症及其他。、男科核心病种：性功能障碍。未来男性市场对于此需求及市场空间会日渐加 大，同样也是 高质量”患群。重点病种：包皮包茎。男科市场第一 大量，但对于技术要求不高。因此，要更加细入研究和引进新技 术，以隔开市场竞争（可引进包皮吻合器和射流式无针麻醉期，实 现无针和无刀祛包皮概念）。边缘病种：前列腺疾病、性传播疾 病、生殖炎症及其他。（3）、细分专家细分专家符合患者日渐挑剔 的需求和未来就医发展观，满足各高-中-低端患者需求，更好实现内 经营包装和患者满意度。实行患者自主选择专家模式，内部建立看 兵点将台，实现内部经营超前性和特色化

10、竞争模式。、高级VIP 特需专家门诊目标人群：私营企业主或高收入者。此要求导医分诊 时，更多地观察和判断患者经济能力及其他分诊制度要求。挂号 量：挂号量不低于平均值，每天接诊不高于 3人。院内布局：全员 进行包装和科室包装等，专家独立办公区及患者诊疗专区、挂号诊 疗金等级、服务高品质化等，对医院及经营、服务等要求更高、更 超前、需要做地更精细。专家来源：院内逐步实现医生竞争模式， 每月实行优胜劣汰制，企划上每月规划专家独立页面包装，形成良 性的竞争新常态。门诊时间：半个月 1周期，实行竞争上岗。营销 措施：服务高品质化、挂号诊金不低于 80元，推广高端品质。院内 实行VIP会员卡及长期建立VI

11、P会员完善制度，下文会体现大客服 中心的作用。、院长门诊目标人群：指定院长接诊，或部分少量 病种（如延长、增粗等）、对疑难杂症或高技术含量要求的患者。门诊时间：每周只固定1天。挂号量：只接受提前预约或个别特别 推荐，每周最多不超过2个。营销措施：资源稀缺性，高技术含量 性；挂号诊金不低于100元。、远程会诊中心专家来源：真正实 现与省内或者国内知名医院建立双边远程会诊模式，条件不足，可 设置集团内部全部医院统一会诊模式，并展开运营。主体目的：重 点提高医院品牌形象及专家竞争优势，对于策划和市场专家竞争力 更上一层楼。参照来源：XX医院-北京武警空军总院远程会诊中心设 立及操作。目标人群：特别针

12、对高质量不孕不育、疑难杂症及宫腹 腔镜难度高的病种。挂号量：每月不超过 3个；门诊时间：临时进 行协调安排。、普通专科医生诊室参照集团现在模式，不多重复。、手术室专家门诊看兵点将，患者交完费后可再选择，但诊疗收费不一样，重点拉开收费标准及开发力度。 、高技术型团队 因涉及到微创妇科，那么对检验等辅助部门、手术医生、急救专 家、技术型接诊医生、高级护理要求则更为高，必须提高医院综合 抢救能力，预防各种安全隐患。需要打造一支专业化、高技术化医 护团队，而非现在的 三脚医生”队伍。（4）、细分专赢赢在20%（20%技术类病种、住院率、高端人群、利润病种）赢在管理细节 赢在团队执行力赢在优质服务赢在就

13、医疗效赢在价值而不是价格（5）、细分专注专注看好病永远是患者的第一关注。对于内涵和品 质建设，民营医院都存在严重的漏风现象，未来要高度专注医疗质 量和保障工作，以质量为核心的医务观念，增设业务院长、医务科 长等医疗科室，全程把控医疗质量问题，引进公立医院规范医疗管 理模式。二、医院营销半径规划新地理位置具有得天独厚的优势， 是为X市最中心商业圈，地址的优势在一定程度上提高知名度和医 院曝光率，同样会潜意识提高消费观念。但，如何把优势转化为-行业第一地位是最核心问题！以建立独特的市场第一的概念来进行 企划、经营思路。1、营销半径：全市作为市区平台，对于竞争有得 天独厚的优势，新的医院要扩大医院的

14、营销半径、品牌影响力。在 营销上要勇于突破，扩大影响力到全市。合理分配营销费用，选择 适合的渠道和媒介推广宣传医院。2、病种的设定传统男妇科病种， 难以与市场一般进行竞争，要深入剖析病种特点，进行包装及推 广。另外推广上寻求差异化，如 四维彩超、宫腹腔镜微创手术、疑 难杂症”等竞争少、医疗资源稀缺的病种，具体上述细分专病已点 到。3、人群目标定位人群年龄：80、90后医疗消费市场的主体， 所有营销广告或推广方向围绕其进行开展。人群质量：错误定位： 只做中高端。要考虑医院的发展周期，新 X医院刚搬迁，作为市场 进入期，80%要做大众市场，以亲民、普及为医院首要目标，试想 旧X以前日均门诊量6人，

15、多么少的挂号量，对于公立医院半个科 室都不如，如何壮大待成熟期再专业策划炒作小众市场-中高端，以 提高整体经济冲击力。人群性质：民营医院做不大、做不强，医疗 报销是影响最大因素之一，医保、新农合为未来民营医院发展所必 备条件之一，要积极审批，加大力度申请到。短期内医院以外来工 及小部分中高层消费者为主，长期创立品牌后，要形成与公立医院 相竞争的格局，不能将目光再受限与小门诊之间的竞争，做一家能 适应各种本地-外地低、中、高消费者的医院。4、专家影响力放大 试问人民医院靠什么吸引全市患者与乡镇医院差距在哪里患者不仅 对公立”的信任，更在于对于其专家、技术实力的信任，以期能安 全解决自身疾病困扰。

16、名医效应，足可以改变医院格局。专家是医 疗质量的第一保障，也是患者追求看病的重要原因之一。要重视学 科专家建设工作，聘请本市著名微创手术专家、学者，以此放大专家形象及影响力，打破常规，吸引全市的患者就诊。5、医院的特殊能力放大寻求特色化医疗需求，深入挖掘医院的特殊诊疗或特色， 进而放大医院的特殊能力，然后满足他们，就成功了。如首家中西医结合妇科医院”、中医特色养生减肥中心在 XX医院成立、女性健康SPA中心-以温泉加中医泡浴，无手术开刀，轻松治愈各类妇科炎 症、产后形体恢复中心-重点开发产后炎症等，这就是医院的特殊能 力三、新医院的品牌转型过程对于新医院的定位上，切勿操之 过急，否则就会出现短

17、期内经营短路、自我迷失等情况。在旧 X迁 址期间，要扎实底层建筑，稳步推进，才不会牵一发而动全身。定 位上要重点以现有基础上如何提高新增科室或未来定位科室的发展 上清晰，品牌及医院的全面转型要分成 3期进行。医院定位的周 期：3月份进入期、6个月成长期、12个月成熟期。1、进入期（3 个月）进入期也叫 动荡期”，当长期树立的品牌遭遇自我 瓦解” 时，一步之错就可能动全身。如王老吉和加多宝的专利之争，加多 宝溃败，并因此战略 升级”为金罐包装，实则对于长期的品牌沉淀 产生巨大冲击力，短期内想要转变用户的红罐凉茶思想则异常艰 难，它需要重新投入更大的营销及市场认知代价。对于新的品牌进 入期，必须加

18、大营销投入力度，不能盲目地控制进入市场费用。而 营销体系构建及财务风险管控则异常重要，它意味着医院将来面临 巨大的投资及不可控风险，同样冲击现有市场份额。2、进入期的营销体系目的营销上以新增、升级”而不是全面换装”进行营销体 系，要成功使现有基础安全渡过进入期，是为第一要素。男科营销 总体费用以月10%递减，进入期要平稳过度而不冒进，以免加剧成 本再投入及财务风险。、网络/新媒体等营销传统媒体本身的收 视率、可信力、影响力大幅下降。微信弱化了微博、移动抑制了PQ而移动、微信、新媒体等异军突起，然我们却无及时把握住时机，以致于深深地陷进传统竞争拉锯战。深入到各个网络传播的终 端，以计算机网络时代

19、引领营销突破，分析各种网络媒体及宣传渠 道，加大对移动端的重视，拓展网络第三平台广告资源，形成联盟 及网络品牌影响力，切勿看一时之成绩，而否决各类渠道效率。总 体费用及操作不变，以稳固现有患者量，加紧网络工作建设及准 入，新增营销费用用于妇科网络建设期，网络部建议增设妇科新项 目专组，或实行妇科短期外包制，用最快的时间完成任务。新媒体 营销重点用于妇科发展，暂不推广男科。最好以病毒式媒体（微信 及QQ强制营销）、大量网盟、第三方平台广告、新闻源媒体等植 入，以期最大化速度扩散妇科网络品牌。不断优化网络效率，以百 度漏斗模式进行各部分拆解，逐步完善各阶段工作效率，从部门内 消化关开始进行全面变革

20、、管理。设立全新的奖罚机制，一切从人 开始变。、户外媒体未来是品牌价值的年代，一个好品牌，能为 医院创造很多价值及影响力，也是新医院必须面临的选择 -快或长， 户外用在进入期内实行全面更换版面及品牌价值定位工作，进入期 对于户外要平稳布控。对于户外媒体的布局及效率是考核总经理市 场观、大局观的最重要评判之一。它就像下一盘棋，当你落子前， 你已然知道全部计划及下一步该如何办、未来将走向何方。好的户 外广告布局，有助于提升整体营销效率，对于其他广告起到相辅相 成的作用，不断影响患者的选择，加深对市场竞争的优势，而不是 东拼西凑，看到一块位置好的就签合同。它真正决定了医院的整体市场竞争策略、方向、媒

21、体精准度、财务风险等的判断。、DM媒体实行三条线、三方面共同营销。即 DM媒体采用综合性、男性 专科、妇科专科杂志或DM媒体结合，城市与城镇实行高标准 PK低 质量并行的营销布局，同时扩增 2对广告组。杂志以中高端：低端 黑白=城市：城镇=3:7。综合性杂志：黑白32P,定位辐射圈城镇及 农村市场，成本约元/本，以量为前提，扩大营销半径，实行短期市 场预热及知名度提高，占总量约 50%及以上。男科杂志：每月比以往递减15%广告量，减少以往固定场所发放， 以流动人口及流动场所为主要投放区域，不扩大营销半径，固守原 男科市场，以城市圈及到诊高效率地区为主；占总量约20%妇科杂志：每月比以往递增15

22、%广告量，以城市为主逐步扩散营销 半径为主要战略。占总量约30%、市场部设立在进入期即开始筹备，不盲于急功近利，要逐步市场先消化医院转型信息，这样方能最大化发挥市场价值。进入期第1个月，增收主管1名、业务员2人。通过开展义诊、活 动、工厂、单位体检合作，宣传扩大局部知晓度及妇科相关业务； 一定要让社会团体走进来，体验良好口碑和服务出去。进入期第2个月，增收2人，专项开展市场药店组，重点攻占药店 终端试纸工作。进入期第3个月，增收5人，专项开展市场转诊组，扩大营销半 径。、新闻媒体 以前有操作电台、报纸等新闻媒体经验，暂不了解 X各大媒体情 况，未对其投入/效率进行深入分析，暂不多言。初步建议可

23、以尝试 请电视台主持人代言医院、栏目深度合作、媒体新闻定期炒作、特 定频道、特定时间段投入特定病种，精确锁定特定患者群。后期监 视广告效率再得出评论。、其他分阶段，渠道尽量全面铺开，收割效率，建立效率监管机制，分析 渠道性价比及延续性、竞争力，继而减少无用渠道比例，放大高效 渠道功能。整合渠道、综合渠道发展策略、摆脱单一渠道风险及瓶 颈。投资人的格局代表医院将来发展的格局，前期医院运营要摒除什么 都不做，成本一直降低的想法，而是要根据市场需求量多大、投入 未来回报率多高等方向综合判断开支/收入比。广告拉锯战将来得逐步缩减成本，更加重视终端营销、现场营销和 活动策划等聚焦美誉和品牌忠诚度的营销投

24、入，对于医院品牌的维 护尤为重要。注：其余不细谈，对于成长期和成熟期的运营计划暂未考虑清晰； 对于所有营销的广告费比例，暂不列出，毕竟对于市场及医院的前 期运营情况不清。后期将进一步完善，制定合理的营销体系构成， 在控制财务风险的同时，合理化进行营销落地； 四、根据医院找准营销部职能定位充分发挥营销部应有的作用 医院营销策划部在医院整个职能系统中应该充当一个什么角色，如 何定位，这对于营销部有效地发挥职能作用是十分重要的，因此， 我们对营销部的职能定位是：战略规划、市场拓展、品牌推广、客 户管理、科室指导、服务培训。其主要任务是：1、战略规划充分利用各种信息，对医院的优势、劣势、机会与威胁进行

25、分析， 从战略角度做出医院的营销发展规划，为医院领导的经营管理决策 提供依据，做好医院领导的参谋和助手。2、市场拓展通过拜访客户、市场调研等多种形式积极拓展市场，增加医院客户 量，提高客户忠诚度。通过引进先进的医疗技术、设备和资金，或 者输出我们的技术与管理品牌，广泛开展医疗技术项目合作或其它 相关项目的合作，提高医院市场占有率。3、品牌推广与医院宣传和医务部门密切配合，充分利用各种传播媒介、健康讲 座、义诊、举办联合活动等整合营销模式，做好医疗服务项目的推 广与宣传工作，不断提高医院的社会声誉和品牌形象。4、客户管理建立重点客户档案（包括团体与个人），做好各项跟踪服务与信息反馈 工作。利用多

26、种形式与客户发展和保持良好的关系，建立忠诚客户 群。特别是要加强大客户的营销关系管理，提高与大客户的关系层 级，形成利益共同体。抓好客户服务中心的管理工作，为顾客提供诊前、诊中、诊后完善、全面、高品质的一体化服务。指导全院临床科室、临床医生和护士运用数据库对到院顾客开展全程服务与管理工作，形成院、科、个人三个层面的客户群，对院、科、个人三 级客户群进行立体管理，消灭服务盲点，提高顾客对医疗服务各环 节的满意度。5、科室指导经常与各职能部门和临床医技科室进行沟通与协调，对全院医疗服 务营销活动进行指导，协调各科室的医疗服务行为与竞争行为，使 医疗流程更加合理，缩短客户等候时间等。6、服务培训做好

27、医护人员和其他人员的营销培训，配合相关业务部门做好服务 技能培训，指导科室开展营销技能训练，提高全员营销水平。根据以上职能定位，将制定营销部工作职责范围和相关制度，今后营销科将按照职责范围规定，规范化地开展营销工作。五、现代企业，最大的竞争永远是人才！任何企业想壮大规模或发展，永远要把人才放在第一位，因为人才是企业最大利润动力来源！人才是最大的核心资产和市场竞争力。道理都懂，但试问 X集团靠 什么吸引人才为人才投资了什么如何有效管理人才如何留住人才等 人力资源现状：优质管理人才紧缺、基层员工稳定性差、员工职业 技能不足、家族成员多、人事缺乏考核制度、优胜劣汰不明显、员 工竞争意识不足、基层培训

28、不足等。影响：削弱管理实权，降低考核标准、影响人事决策、执行效率打折、目标实现困难等。设立长期稳定的人才机制：、设立集团人力资源办，专职，从渠道招聘到现场招聘、面试、 试用期考核、带教导师安排等，形成一系列综合人力资源考评。、医院长期建立员工人事档案，实现员工晋级、调薪、奖罚等有 效激励，让员工实现职业发展观。、实行公司统一制度，下发各医院，严格引进专业制度化管理企 业，加强各医院规范管理。、人才储备：对应聘、入职、离职等员工资料进行整合，优缺互 补，实现人才流通，满足各单位日常人事需求。、定期员工培训：下到各单位进行员工职业培训，协助医院总经 理提高职工综合素质。、代表集团：定期组织相关活动

29、，安排中高层定期会议制、各种 公司会议记录备案等。、紧密联系各医院：实现优秀思路共享、相互学习、共促进步； 日常公司需要人员临时调换或共享时，做好充足准备。、挖掘人才：专业的事，交给专业的人去干，好的人才永远需要 主动出击，行业优秀人才要加大力度挖掘。、为医院领导做好文事工作等6另外，营销科要与业务部门紧密配合，增加我院专家在各种公开场 合的露面机会，尽可能创造条件让他们成为不同层次学术团体的专 业委员，本专业学术刊物的编委，政府或社区有关健康委员会的委 员等，如果我们能做到提到某个专家的名字就知道了我们医院，或 者提到了我们医院就能知道某个专家的名字，那正说明我们的医院 和专家都有了品牌形象。企业的运营、营销的方略，不管多么先进，都不可能现做现效果， 而是贵在坚持，因为希望、效果、独特的竞争力只在坚持中产生并 发扬光大，如同伟大是熬出来的一样。马海祥博客点评：竞争无时不有，无处不在。逆水行舟不进则退, 那种平稳经营求生存，小富即安求太平的思想只能丧失最佳发展的 机遇，我们要转换观念，勇于创新，把握机遇迎接来自各方面的挑 战。声明：本文转载仅作分享。如侵权请联系我们，必予以整改或删 除，谢谢您！推荐阅读：