哈药集团员工激励与激励体系

《哈药集团员工激励与激励体系》由会员分享，可在线阅读，更多相关《哈药集团员工激励与激励体系（26页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、哈药集团员工激励与激励体系32企业现行员工激励政策概况321企业人力资源管理理念哈药集团在长期的经营中认识到，国以才立，企以才强，企业的发展必须有强大的人力资源作保证，所以将人本管理作为哈药集团发展的前提。根据哈药集团所提出的“以正合、以奇胜、以德存”的经营理念和以“做地道药品，做厚道企业”的经营宗旨。集团强调对人才要“看品质、重能力、求实效”。人力资源是企业最重要的战略资源，集团注重高学历人才的培养、注重人力技能的培养、注重员工队伍的培养力度，在保证人才总量的基础上，注重储备人才质量的提升与潜能的开发，在人才队伍的建设上做到吸收一批、培养开发一批、储备一批。企业的人才观念是：胜任本职工作就是

2、人才，能创新开拓就是优秀人才。集团认识到积极吸引人才、用好人才、培养人才、留住人才就是在培养企业的核心生产力。集团加强高技能人才的培养与引进，把高技能人才作为人才队伍建设的重要组成部分，期望营造一个不唯职称、不唯资历、不唯身份，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围。围绕着管理人员、专业技术人员、营销人员和技术工人四支队伍分级、分类、分批进行培训，不断提高人才队伍素质。322企业人才培养机制为建立一支高素质的人才队伍，企业建立了良好的培i)1I机制。企业的目标是成为学习型企业，个人提倡终身学习，学习培训已成为员工需求的一部分，特别是专业技术人员和管理人员。哈药集团与全国著名药科大学中

3、国药科大学、沈阳药科大学联合举办药学研究生班，把在企业工作三年以上、具有本科学历的骨干人员送去深造，为员工学习提供条件和经费。企业对员工的学习培训分为两个方面，一是日常工作中的培训。集团近五年在教育培训上投入近726万，其中在教学设施、设备上投入近300万元。三是建立专业技术人员与管理人员梯队。哈药集团在培养生产、技术、管理骨干的同时更加注重后续力量的储备及梯队的建设，采取老人带新人的方法，培养后备力量，这样不但使新来的年轻人看到发展的前途，而且还能使专业技术干部和管理人员充分流动，使新的力量不断补充。集团公司工人技师和高级工人技师总量每年保持2的递增；同时为了提高营销人员的营销水平，集团逐步

4、加大对营销人员的培训，培训人员每年递增10。第二是鼓励员工通过在大学学习获得学位。哈药集团每年通过对管理人员、技术工人、专业技术人员、营销人员的培养及培训，有针对性地选送5的管理人员和专业技术人员攻读硕士研究生、博士研究生及参加各种专业培训，从而有效地提高管理水平和科研能力。自98年到现在集团派出7名高级专业技术人员攻读博士，目前有4人毕业返回工作岗位。41名管理人员攻读MBA(12人拿到毕业证，29人在读)。323企业职务晋升与薪酬制度企业的用人机制以平等竞争机制和工作业绩与薪酬挂钩的分配机制为基础。所谓平等竞争机制，指企业提倡机会面前人人平等，现在哈药集团无论是总部还是下属企业对出现空缺的

5、岗位或职务都要进行公开招聘，通过笔试、面试、测评、述职等竞争上岗。工作业绩与薪酬挂钩的分配机制的基本内容是集团大部分企业中层以上管理人员实行年薪制，专业技术人员实行岗位津贴，科研人员奖金、工资直接与工作成果挂钩，每年企业都要进行绩效测评，根据测评结果兑现薪酬。企业员工的薪酬总额构由工资性收入、福利、总裁基金、预留薪酬四部分组成。员工工资性收入包括：高管人员的年薪年终效益奖、除高管之外其他员工的岗位工资、司龄工资、年终效益奖、补贴津贴、历史补贴。岗位工资分成固定工资和绩效工资两部分：除高管人员外，不同职级的员工岗位工资中固定工资和绩效工资的比例不同：中层管理人员(部长、部长助理)固定工资和绩效工

6、资的比例为6：4；一般员工固定工资和绩效工资的比例为7：3。为激励员工长期为集团服务和贡献，保持并提高员工忠诚度，设立司龄工资，月度发放。司龄工资标准为：在哈药集团工作年限1 5元年，至第十年结束，司龄工资保持在150元。集团完成年度经营目标后，为体现集团业绩以及对员工的关怀，可按照总裁办公会确定的方案提取和发放年终效益奖金；效益奖金在每个考核年度绩效考核结束后一个月内结算并一次性发放；对于考核期间离岗的员工，不发放效益奖金。历史补贴：为了保证工资改革的平稳过渡，稳定员工队伍，针对工资改革方案中工资水平下降的员工，通过历史补贴保证其实际工资收入水平与当前收入水平相一致，历史补贴在以后年度工资增

7、长时逐步冲销。历史补贴保留三年。企业福利包括法定福利和各种企业福利。法定福利是指依据国家和地方劳动法规、必须向企业员工提供的福利项目。包括社会保险：生育、工伤、失业、养老、医疗保险；住房公积会等。企业福利是指依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目，包括药补、房补、交通补助、红包(过年费)、节庆费、优惠购物、公司无息贷款等。有特殊贡献的员工在每财政年度末可以获得特殊奖励。员工特殊奖励由总裁基金支付。总裁基金按一定比例从工资总额中提取，每财政年度末由集团决策层提出下年度总裁基金预算额度，以及总裁基金使用方案；集团总裁拥有总裁基金使用的决定权。企业依据职位工作性质和工作产出的差异，将集团总部所有职

8、位划分为四个职系管理系列(高层、中层)、专业系列、勤务系列。各系列分为不同的级别对应不同的薪酬水平。管理系列分为高层和中层，高层分为A、B、C、D四级，高层可在四级内晋升或降级；中层分为A、B、C、D、E、F、G七级，不同中层的工资级别不同，可在自己相应的调整范围内晋升或降级。专业系列分为25个级别，勤务系列分15个级别。33员工激励现状问卷调查结果331问卷设计与样本基本情况为了分析企业员工激励的状况和员工激励的影响因素，本次问卷调查将考虑设计关于激励因素的问项和激励效果的问项。企业员工激励的最终效果可以反映为企业经营绩效的提高。因而可以通过分析企业经营绩效的相关指标和激励因素的相关指标之间

9、的关系，探讨企业员工激励的效果。但由于企业经营绩效受其它因素的影响较大，而且也很难获得不同激励状态下的企业绩效数据，所以很难进行实证研究。综合学者对员工激励、员工满意度等问题的相关研究成果，本文拟以员工满意度和员工离职倾向作为员工激励的结果。无疑，员工激励是否有效对员工满意度和员工离职倾向有直接影响：已有的研究表明员工满意度与企业的绩效有很强的正相关关系，而离职倾向过高的企业则很难获得较高的绩效。目前关于员工满意度评价已经有了大量的研究成果，由于本文的重点不是员工满意度，所以将采用直接询问的方式确定员工满意度，即直接以“对目前工作单位满意”进行测量。借鉴已有的关于员工离职倾向的量表，以“认真考

10、虑过辞去目前工作”测量员工的离职倾向。参考相关文献和已开发的信度较高、流传较广的激励因素问卷7儿3别，根据企业相关文件分析调查和访谈调查所得到的结果，确定了20个关于激励内容的问项(见表31)。量表采用likert7级量表。为分析不同员工对激励第4章员工激励影响因素分析41员工激励影响因素的确定411激励影响因素的因子分析通过对问卷调查数据的因子分析可以化简原始变量，将相关性较强的变量归为一类，使不同类间变量的相关性较低。在此，本文将采用探索性因子分析，寻求企业员工激励影响因素的“潜在类别”。针对调查所得数据，应用SPSSl50对其进行探索性因子分析。采用主成份分析方法和相关矩阵分析抽取因素，

11、在抽取因素时限定在特征值大于1的情况，因素转轴方法设定为正交转轴的最大变异法。分析发现KaiserMeyerOlkin(KMO)值为0845，根据Kaiser(1974)的观点，如果KMO的值小于05时，不宜进行因子分析3引。因而调查数据适合做因子分析。Bartletts球形检验的卡方值为1974731，自由度153，达到显著水平，说明母群体的相关矩阵间有共同因素存在，适合进行因素分析(见表41)。表41 KMO与巴特利球型分析工离职倾向的回归分析；员工满意与员工激励因素的回归分析；员工离职倾向与员工激励因素的回归分析。在员工满意与员工离职倾向的回归分析中以员工满意为自变量，以员工离职倾向为应

12、变量，其目的在于验证员工满意对员工离职倾向的影响。从理论分析看，员工满意程度越高，则表示员工在本企业的工作热情越高，也就越不愿意离开本企业，员工离职倾向与员工满意应存在负相关关系。在员工满意与员工激励因素的回归分析中，以员工满意为应变量，根据上节因子的分析的结果，可以将所得到的员工激励因子作为主成分，计算各主成分的取值作为自变量进行主成分回归分析。如果各主成分与员工满意呈现正向关系，则可以确认这些成分作为员工激励因素的正确性，并可明确各因素的重要程度。在员工离职倾向与员工激励因素的回归分析中以员工离职倾向为应变量，以员工激励因子为自变量。这一分析的目的是反映员工激励因素对员工离职倾向的直接影响

13、，同样如果员工激励效果好，则员工应呈现较低的离职趋向，即员工激励因素与员工离职倾向存在负相关关系。有614的员工在不同程度上认为他们不是完全了解公司的发展战略，634的员工认为他们不是很清楚本职工作与公司战略的关系，而且有高达648的员工不认同他们在工作中拥有一定的决策权。可以看到公司的政策和管理行为未能令员工对工作有良好的感觉并对自己的工作有充分的信心，因而将不利于调动职工的工作积极性和热情。需要特别注意的是公司中层员工在这方面对企业的评价也不高。572的公司中层员工认为他们不是完全了解公司的发展战略，628的中层员工认为他们不是很清楚本职工作与公司战略的关系。高达688的中层员工不认同他们

14、在工作中拥有一定的决策权，这一比例竟然与基层员工相同，这是极不正常的。无论如何中层员工应该比基层员工感到拥有更多的决策权，而出现这种情况说明公司的权利过于集中，或者至少没有让员工感觉到企业让他们在工作中有足够的决策权利。工作条件有利于工作开展614公司信息沟通顺畅614第5章哈药集团员工激励体系的建立51建立激励体系的原则与激励体系的内容511建立企业激励体系的原则根据以上各章的分析可以发现，哈药集团员工的激励工作取得了较好的成效，但也存在一定的问题。为了更好的激励员工，企业有必要根据对企业员工激励现状调查的结果建立更为完善的员工激励体系，为企业的进一步发展提供动力。企业员工激励体系的设计和建

15、立应遵循以下原则：适应员工激励影响因素原则。这一原则也可称为按需激励原则，即根据员工的激励的需求来实施激励。员工激励获得成效的前提起点是激励内容可以满足员工的需求，人的需求是多种多样的，并且是不断变化的。不同的需求通常是同时并存的，但在不同时期各种需求的刺激程度是不一样的，总存在一种或几种起最大作用的优势需求。只有满足最迫切需求的措施，其效价才高。因此，企业在设计员工激励体系时必须针对影响员工激励的因素设计激励内容。根据以上研究的结果，在企业员工激励体系应包括：薪酬激励、学习发展激励、工作环境激励、工作条件与丰富化激励。物质激励与精神激励相结合原则。人的需求是多种多样的，既有物质的，也有精神的

16、。要调动员工的工作积极性，必须注意将物质激励与精神激励相结合。根据调查所得到的结果，薪酬激励解释的变异量达到总变异量的20047；而工作条件与丰富化激励解释的变异量达到总变异量的21782；学习发展激励解释的变异量达到总变异量的17116，工作环境激励解释的变异量达到总变异量的14410。其中薪酬激励属于物质激励：而工作条件与丰富化激励属于精神激励；学习发展激励和工作环境激励既有物质激励又有精神激励的内容。所以在企业的激励体系中，必须即包括物质激励的内容也必须包括精神激励的内容。从企业激励现状看，企业在物质激励方面做的比较好，员工对企业激励晟认可的方面是“薪酬激励”，但在精神激励方面存在较多的

17、问题，三个与精神激励有关的项目的得分都不高，在四个激励影响因素中得分最低的是“学习发展激励”，其总体得分仅有2848。成本与收益相适应原则。任何管理行为都需要付出成本，采取管理行为的目的是获得企业的经济效益最大化，对员工的激励也不例外。企业激励体系的设计必须考虑成本与收益的关系。即要防止由于期望降低激励成本而导致激励力度过小，起不到激励效果；也要防止所设计的激励力度过高，导致所需付出的激励成本太高，而形成成本效益的不经济。公平性原则。公平是人类社会长期追求的目标，公平交换是社会交换理论的核心概念，它认为大多数可重复的社会交换行为都包含着交换各方寻求公正与公平的努力，即交换物应等值H。企业员工会

18、将自己的付出与所获得的报酬进行比较以判断是否得到了公平的对待，而是否感到公平决定了员工的绩效。员工关于公平的判断不仅决定于所受到报酬绝对值的影响，还受到报酬相对值的影响。即激励的效果不仅取决于员工个人所得到的报酬与其付出的关系的影响，还取决于其个人所得到的报酬与其付出的比例与他人所得到的报酬与其付出的比值的比较。值得注意的是公平与平均的关系。在某种程度上，平均是公平的一种表现；但平均不等于公平。公平对员工有激励作用，而平均则可能刺激懒惰。稳定性与创新性相结合的原则。稳定性是激励公平的重要保证，为了保证企业激励的公平性，企业的激励措施应制度化并事前公开，这样才能让员工明确努力方向，并事先确定自己

19、可能获得的报酬。公开化的措施构成了企业的激励制度，这些激励制度必须具有一定的稳定型，在一段时间内稳定的激励制度才能让员工有所遵循，否则朝令夕改将使员工无所适从。从另一方面看，激励工作不同于对物的工作，员工需要不断的刺激才能感受到激励。因此企业的激励行为必须具备很强的创新性，才能体现出灵活性和艺术性，获得最好的激励效果。512企业激励体系的内容根据对激励影响因素的分析，哈药集团的员工激励体系应包括四个方面：薪酬激励、工作条件与丰富化激励、学习发展激励、工作环境激励。通过这四个方面所建立的员工激励机制，即可以满足员工对物质方面的需求，也可以满足员工对安全、社交、自我发展等方面的精神需要，有效的引导

20、员工积极工作行为的长期化。薪酬激励包括基本工资制度、奖金制度、福利制度；工作条件与丰富化激励包括授权、工作丰富化、工作条件提供、公司战略发展；学习发展激励包括员工职业生涯发展、员工晋升制度、学习教育制度；工作环境激励包括所谓外部公平是指在相同行业中的不同企业中，类似职位或员工的薪酬应当基本相同。实现薪酬的外部公平性对保证核心员工的稳定性具有非常重要的作用。只有企业向员工提供有竞争力的薪酬，才能保证企业的核心员工不因其它企业提供更具吸引力的薪酬而转移到其它企业。从调查结果看企业员工对企业薪酬制度的外部公平性基本认可，对企业“薪酬具有市场竞争力”的评价的平均得分为403，对“目前的基本工资满意”的

21、评价的平均值为468。为了更好的激励员工，在企业的薪酬制度设计中有必要进一步注意外部公平性的实现。所谓内部公平是指在同一企业中，不同岗位或不同任务小组或不同员工的薪酬与贡献的比率应一致。内部公平性要求企业的薪酬制度能够体现员工个人的业绩。根据对企业激励情况的调查，企业员工对企业薪酬制度的看法，企业在这方面需要做出更多的努力，员工对企业“薪酬反应个人贡献”的评价的平均值仅有348。所谓个人公平是指在同一企业中，相同或类似职位上的员工，薪酬应当与员工对企业的贡献成正比。个人公平更多的体现在基本工资之外的奖金和绩效工资方面。员工对企业“奖金与业绩挂钩”的评价的平均值为422，有进一步改进的空间。52

22、2提高激励效果的薪酬体系改进为了更好的通过企业的薪酬提高企业员工激励绩效，需要对企业的薪酬体系进行重新设计。根据对企业激励现状的分析，对企业薪酬体系的改进要考虑以下几个方面：企业的基本工资水平、企业薪酬结构体系、企业员工业绩考评制度。根据企业业绩的情况，有必要重新考虑企业的基本工资水平。应该在市场调查的基础上，将企业的工资水平设定为高于市场的平均薪酬水平。有调查资料显示，当同一职位的薪酬水平高于市场平均薪酬水平的10时，在同一个和方便流动的地区，该薪酬水平就具有竞争力。为了使公司的薪酬起到较高的激励作用，本文认为有必要将公司的薪酬水平设定为高于行业平均水平的15。根据员工流动的可能性，各级别员

23、工的工资水平要有所不同。企业高层员工的的薪酬水平设定为高于行业平均水平的lO，企业中层员工的薪酬水平设定为高于行业平均水平的20。企业基层员工的薪酬水平设定为高于行业平均水平的5。企业目前的薪酬结构体系存在的问题包括以下几个方面：1等级多。如中层管理人员有7级，专业系列有25个级别，频繁的薪酬级别调整导致大量的行政工作并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能的提高；2级差小。相邻的两个工资点的差别很小。员工晋升一级，所获得的激励作用不大。3无叠幅。传统的薪酬结构中相邻级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，表现多优秀，如未能获得级别的晋升，工资都是一成不变的，这就

24、不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。4等级结构森严。在缺乏弹性和竞争力的工资架构下，企业对行业竞争、市场状况、人才流动等方面的变化显得束手无策。为了更好的适应企业所面临的形势和企业组织结构的扁平化趋势，企业应实行宽带薪酬结构体系。宽带薪酬(Broad banding)是一种新型的薪酬结构体系，它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进。宽带薪酬就是在组织内用少数跨度较大的工资范围，来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别。取消原来狭窄的工资级别带来工作间明显的等级差别并同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大。典型的宽带薪酬结构，可能只

25、有不超过5个等级的薪酬级别，而每个薪酬等级的区间变动比率最多甚至可达到300引。在宽带薪酬体系中，比较少的薪酬等级对应了比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的企业文化特征。宽带薪酬把很多员工归入到同一薪酬等级中，会使员工产生一种平等感。通过弱化头衔、等级这些过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式，向员工传递团队文化；通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步来帮助企业培育积极的团队绩效文化。为

26、适应宽带薪酬结构体系企业必须建立新的员工绩效评价体系。员工绩效评价要区分不同岗位的员工，依据其岗位工作的特征，设计科学、动态、发展的绩效评估体系。53工作条件与丰富化激励设计531授权与工作丰富化授权指主管将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作引。授权是一门管理的艺术，充分合理的授权能使管理者们不必亲力亲为，从而把更多的时间和精力投入到企业发展上，以及如何引领下属更好地运营企业。授权通过赋予员工更多的自主权，激励员工对全盘工作进行总体规划，改变靠上级指令行事的局面，使其能力发挥并不断提高。企业将根据公司的目的与员工讨论其个人的目标、工作标准及工作责任。明确订定部属及组织中

27、其它经理人的工作责任，根据责任者承担的目标责任的大小授予一定的权力。企业在授权时将要遵循以下一些原则：相近原则，即给下级直接授权，不越级授权，把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员：授权原则，授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题；明责授权，授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围；动态原则，针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权，工作丰富化的核心是体现激励因素的作用H4。企业的工作丰富化要包括以下几个方面：增加员工责任，不仅

28、是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时增加员工责任意味着降低管理控制程度。赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位(或职务)说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。同时还跟员工心态有关，要打破怕承担责任的心理。反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自

29、己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事等。考核，报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。培训，要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。成就，通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。企业将通过以下5个步骤实现工作的多样性、完整性、重要性、自主性、反馈性：1确定自然的工作单元。这意味着尽可能让集体工作构成一个完整和有意义的整体。工作单元可以根据地理位置产品或生产线、业务或顾客来划分。2合并任务。即尽可能把独立的和不同的工作合成一个整体。3建立和顾客之间的联系。这意味着使生产者和她或他

30、的产品的使用者(其他生产部门、顾客、销售团体等)相联系。这样可以让生产者知道产品被判断的标准。4直接分派任务。即尽可能地给生产者计划、参与、控制自己工作的权力。这样，不需要经过其他部门专门培训，生产者的控制能力就会获得提高。这种控制能力也意味着给生产者计划工作、控制存货、预算资金和质量控制的权责。5公开信息反馈渠道。这意味着尽可能经生产者更多的有关生产结果的信息，如成本、产量、质量、组织结构、消费者的抱怨等。532工作条件提供良好的工作条件是员工完成工作，提高工作效率的基本保证，同时也是激励员工的重要手段。企业的工作条件可以分为两个方面：完成工作所必须的直接条件；促进工作效率的间接环境。完成工

31、作所必须的直接条件主要是指完成工作所需要的工具，如工人完成制造所必须的加工设备、职员办公所必须的电脑、打印机等；促进工作效率的间接环境是指员工工作所处的物理环境，如工作空间的布局、工作场所的空气、工作场所的颜色、光线等。相关研究表明在合理布局的空间中，工作流程中消耗的时问更短；空气清新的环境会促进大脑的活跃；合适的颜色有助于提高注意力或使人心情愉悦。可以通过环境色彩、布局、透明度等等的调整改善工作的物理环境，营造一种令人振奋的情绪引。企业要通过对各项工作的分析，逐步完善工作条件。相对而言，完成工作所必须的直接条件比较容易确定，关键是确定满足条件的程度。企业要在经济效益提高的前提下不断提高满足工

32、作条件的程度。对于促进工作效率的间接环境，企业将通过相关研究，科学的创造更为有利的工作环境，并形成更为人性化的环境。如在生产线之间设立员工休息区等。533共同愿景的建立“共同愿景”(shared vision)是指建立在组织员工共同价值观基础之上的，对组织发展的共同愿望引。它表现为组织成员共同认可、接受并内化为自身追求的组织使命、任务、目标以及价值信念体系，能够产生众人一体的感觉，使组织孕育无限的生机和创造力。哈药集团长期以来所提出的“以正合、以奇胜、以德存”的经营理念和以“做地道药品，做厚道企业”的经营宗旨可以被认为是公司所提出的共同愿景。但这一愿景似乎没有完全成为企业上下由心认同、齐心共筑

33、的未来景象。对员工激励的调查发现，614的员工在不同程度上认为他们不是完全了解公司的发展战略，634的员工认为他们不是很清楚本职工作与公司战略的关系，这是非常严重的问题。为了更好的激励员工，使企业战略成为每一个员工在工作中的目标，企业需要采取以下措施建立共同愿景。完善愿景体系。共同愿景有三个重要组成部分：组织内的共同目标、价值观和使命感。企业首先要有明确的目标，愿景不是一个单纯的想法，而是一种愿望、理想和远景，需要明确的阐述；企业要配合共同的目标形成共同的价值观和使命感，彼得圣吉指出共同愿景是一种文化理念，它会唤起人们的希望，它应该是对组织成员的一种宏伟的承诺，使人们想念实现目标后的收益，它应

34、该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性71。清晰表达。虽然好的愿景是团队共同讨论求同存异所形成的。但并不意味着团队的所有成员都对愿景的目标非常清晰。企业必须将所确定的愿景对团队进行清晰表达，这样才能获得成员对大家的共同目标的真实承诺。也许在企业领导者的脑海里，愿景是清晰的，但可能中层和基层员工，却没人能清晰地描述出他所为之工作的企业，到底要成为何种公司?目标是什么?未来是什么样子?相关调查发现当问团队成员最需要团队领导做什么，70以上的人回答是：希望团队领导指明目标或方向：而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80的人的回答是：希望团队成员朝着目标前进。可见企业愿景不能

35、清晰的表达是企业愿景管理的关键问题。愿景与战略和员工具体工作的融合。共同愿景是告诉企业的每一名员工，我们将成为什么的前景，它不等于战略目标。愿景的实现依赖于企业战略和员工的具体工作，企业应该明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。企业要利用目标管理手段在企业愿景、企业战略和员工具体工作间建立联系。无论是企业整体目标还是员工具体工作目标的设定，都需要满足以下原则：目标必须是具体的、目标必须是可以衡量的、目标必须是可以达到的、目标必须和其他目标具有相关性、目标必须具有明确的截止期限、工作目标对员工有看得见的好处。最后一项对于现代企业是非常重要的，找到企业与员工利益的一致性，展现出大家能够从逐级实现

36、企业愿景的过程中得到的价值、利益能够很好地将员工的个人愿景与企业愿景进行统一。54学习发展激励设计541员工职业生涯发展规划管理依据马斯洛的需要层次理论，自尊与自我实现是人的较高与最高层次的需要。通过员工在企业中的职业发展可以满足员工的自尊乃至自我实现的需要，可以产生更大的激励作用。公司通过员工和组织的共同努力与合作，使每个员工的生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织发展相吻合，通过员工职业生涯规划管理将能更好的激励员工在实现个人目标的同时为企业创造更好的绩效。职业生涯指一个人遵循一定的道路或途径，去实现所选定的职业目标。它可以指一个人从开始工作到退休的整个职业态度、价值观，需求与激励

37、的变化过程。而职业生涯规划是指将个人发展与组织发展相结合，对决定一个职业生涯的主客观因素进行分析，总结和测定，确定一个人事业奋斗的目标，并选择实现这一目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计划，来对每一步的时间、顺序和方向做出合理的安排引。企业要建立员工职业生涯规划管理体系。企业要由各级人力资源管理部门牵头，结合各级主管领导并邀请有关专家设立各级员工职业生涯规划管理委员会。帮助员工规划其职业生涯发展，为员工提供实现生涯目标的各种机厶Zi0企业员工职业生涯规划管理委员会对员工的职业生涯规划进行全过程的指导与帮助。首先，协助员工进行自我评估，对员工自己做出全面分析，包括员工的需求、能力、兴趣

38、、性格等，以此来确定什么样的职业比较适合自己。其次进行职业生涯机会评估，即分析内外环境对员工职业生涯的影响。包括长期的机会评估，评估有哪些长期发展的机会：短期的机会评估，通过对公司环境的分析，评估员工个人有哪些短期发展的机会。第三，帮助员工确定职业生涯目标，根据员工个人的气质、性格、专业和社会的发展趋势来确定个人的长期目标，然后将它细化，根据员工个人的经历所处的企业环境，制定相应的中期和短期目标。第四，帮助员工制定行动方案，并提供相应条件帮助员工实施行动方案。企业特别要注意的是提供员工实现其目标所需要的教育与培训。542员工晋升制度企业要建立更为合理的员工晋升制度，在员工晋升过程中，区分不同的

39、岗位分别采用民主选举、竟聘、任命等方式选拔合适的人选。最基本的原则是任人唯贤、任人唯才，公平、公正。企业的员工晋升制度应保证适中的员工晋升节奏。要有计划地安排员工走向上一级岗位，合理安排每次晋升的时间段。以适中的节奏不断激励员工，使其保持努力工作的激情，并有充分的时间学习下一个岗位的技能。根据企业情况和行业发展惯例，企业员工的晋升发展速度应以34年提升一个级别较为有利。速度过快，在员工到达其职业顶端后，会因不再有发展空间而失去工作积极性，甚至离开公司；相反，如果晋升节奏过慢，员工得不到职业生涯发展的有效激励，也不能学习到其他岗位的知识。在公司职位发生空缺时，应优先考虑内部晋升。优先考虑内部提升

40、或轮换能够激励被提升的员工，并让其他员工看到希望，而且内部员工熟悉本公司文化，容易迅速适应新的工作岗位。优先考虑内部晋升不是反对或拒绝外部招聘，在很多情况下，外部招聘是必要的，但不适当的外部招聘会打击企业内部业绩好但没有给予晋升机会的员工。另外，外部招聘会由于新员工需要花较长时间熟悉工作环境进行角色转换，因而会导致较高的成本。对于企业内的工程技术人员，企业要建立员工晋升的双阶梯型通道。组织往往会将优秀的专业技术人员提拔到管理层，作为对其优异工作的激励。但将专业技术人员提拔到管理岗位会使他们脱离专业发展道路，另一方面又可能因为他缺乏领导才能而导致公司组织绩效的整体下滑。同时，那些不能进入管理层的

41、专业技术人员，又可能由于技术职业生涯路径的报酬、地位偏低，而被迫离开公司。因此，为公司中的专业技术技能人员提供双阶梯员工职业生涯发展通道，可以为公司中的专业技术技能人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。双阶梯激励在于形成两条平行的职业生涯路径，一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯，一条是技术技能职业生涯路径，即技术阶梯。管理人员沿管理阶梯的提升意味着享有更多的制定决策的权力，同时要承担更多的责任。技术人员沿技术阶梯的提升意味着员工具有更强的独立性，同时拥有更多从事专业活动的资源。在两条路径的平行层结构中，相同级别的人员具有同样的地位、薪酬和奖励。这就使得走技术阶梯的人员能与管理

42、人员享有平等的发展机会。543学习教育制度对员工进行培训是一种目标激励。通过培训，可以满足员工个人的归属需要以及成就需要、促进员工掌握新的知识和技能；培训本身就是一种内在激励，通过参加培训，员工将感受到培训是员工工作生活中一个重要组成部分。在接受培训的过程中，受训者将获得自尊，会感到一种强烈的自我价值实现；培训本身也是一种关心激励，通过培训可以帮助员工提高对新的工作环境的适应能力以及岗位的竞争能力。这就是对员工个人职业的发展，对员工家庭生活的稳定的最大关心。这种关心会使员工产生强烈的归属感。企业要把培训作为一项系统工程，使培训活动在符合公司目标的前提下，实现员工、工作及公司三方面的优化。根据企

43、业目前出现的问题或者将来可能出现问题，就新员工进入、职位变动、顾客要求、引入新技术、生产新产品，公司或个人绩效不佳、公司未来的发展制定培训计划。公司的培训需求主要从三个方面进行：以公司未来的发展方向、整体绩效为重点进行公司组织分析；以职位分析为重点进行任务分析；以员工个人的绩效、职位变动进行人员分析。根据培训需求确定培训目标、培训计划和培训方法。为了使培训更好的起到激励效果，公司应该结合员工职业生涯规划为每位员工制定培训计划。每个员工在什么时间接受培训、接受什么内容的培训、公司对培训的支持力度都应结合公司的需求和员工的需求设定。55工作环境激励551促进和谐的企业文化广义的企业文化是指企业所创

44、造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和9。一个企业现存的所有东西决定了这个企业的文化，因此，可以说，企业就是文化，文化代表着企业存在的意识，是企业的灵魂。强有力的企业文化可以成为企业的一种核心竞争力，能给企业带来有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，在两个其他条件都相差无几的企业中，由于企业文化的强弱，其经营业绩会有很大的不同。从哈药集团的现状看，企业需要在其

45、文化中注入和谐的元素。企业要在员工之间建立互相尊重、互相爱护的和谐关系。社交与自尊都是员工的较高层次的需求。在企业文化建设中要树立“以人为本”的管理理念，把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性放在首位，努力满足人的需要、尊重人的个性、重视员工人生价值的实现。尊重员工，无论他的职位高低，将使每一个员工感到自己工作的重要性。在企业中提倡开展换位思考，以便实现互相理解。不同层次的管理者应当将自己的管理岗位作为一种服务职能，而非管制他人的级别。当管理者能够站在员工的角度来考虑各种问题的时候，管理者就可以理解他们的偏好、价值观，更好的考虑下属最关心的问题，了解他们的需要，寻求工作和生活中经常出现问题和

46、原因。下属也可以通过换位思考理解管理者的行为和态虐D己0通过情感激励实现员工间的和谐。情感激励是一种最经济、最有效的员工激励方法。通过注重员工的内心世界，通过激发员工的萨向感情、消除员工的消极情绪。各级管理者要学会情感激励，给予员工适当帮助与关心。管理者要多关心下属的疾苦，为他们分担忧愁与痛苦，并想办法帮他们解决困难。提倡各级管理者开展赞美激励。人类天生就有一种被人赞美的意愿，这是人类与生俱来的本能。要求管理者不吝惜自己的赞美之辞和肯定的掌声，要及时、真诚地赞美下属。管理者要掌握赞美技巧，用真诚的赞美让每位应该得到赞美的员工能得到及时的鼓励。552企业意见征询系统企业员工间的信息沟通即是企业工

47、作顺利完成的必要手段也是保持员工间和谐关系的要求。信息沟通不畅会造成部门工作效率低，影响员工的士气，更严重的情况下会使部门之间和员工之间形成敌意。企业要建立良好的信息沟通系统，包括建立信息沟通制度，营造沟通的和谐气氛，建立双向沟通渠道。哈药集团信息沟通体系的当务之急是建立企业意见征询系统。员工意见可以分为两大类别：第一类是员工对公司政策、行为或其上级的负向观感；第二类是员工对公司发展和工作的建议。如果企业能够倾听员工的意见，并对此持肯定和引导的态度，他们心中定会有满足感，若是接纳了他们的意见，他们更会用尽全力做事，主动替公司分忧。企业积极创造和提供一切机会让职工参与管理是调动职工积极性的有效方法。让员工参与商讨和自己有关的企业大事，让员工恰当地参与管理，既可以激励员工的积极性，又能为企业的成功获得有价值的知识。企业要建立各种渠道让员工的意见可以通畅的表达，鼓励百家争鸣、百花齐放，让员工充分表达思想。这些渠道包括意见信箱、定期谈话制度、企业网络社区、合理化建议奖励制度等。建立企业意见征询系统很重要的是建立正确的对意见的观念：反对意见是企业决策最有价值的信息，多种不同的意见能够保证决策的科学性，防止重大失误的产生。