项目管理建议

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1、项目管理建议项目管理的内容多、 交错复杂， 但总体上讲主要可以分为三个方面：一是组织机构，二是工作流程，三是管理制度。一、组织机构1、项目组织机构图见附图2、各部门及岗位职责分工见附表不建议设立协调部， 协调工作主要分为三大部分， 技术质量相关单位的协调由总工负责，现场临时用地征迁工作由生产经理负责，临时用水、用电、管道、航运、交通、安全相关单位的协调由安全总监负责，业主领导等业务相关单位协调由项目经理负责。二、工作流程1、分包计量工作流程分包中间计量工作是项目成本核算和工程款支付的重要组成部分，中间计量涉及的部门较多。首先由分包填写分包中间计量申请单，然后由工程部对现场实际发生工程量进行确认

2、，现场发生量并不等同于设计工程量，同时，工程部对当期发生的变更工程（如计时机械、计时人工、材料等）一并列表，对于变更减少的部分，如分包不予确认，则当期中间计量也不予签认； 然后由质检部对工程质量进行确认，测量及实验为技质部提供数据依据；再由档案室检查质保资料是否完整，签字是否齐全； 最后由商务部对现场工程量进行核算，超出设计量必须予以说明，低于设计量则按照实际发生工程量计算。2、技术方案内部审批流程技术方案的优劣主要取决于三个方面， 一是方案的现场操作性， 二是方案结构安全可靠性，三是方案的经济性，因此，技术方案的制定同样涉及多个部门，需要进行内部审核。分别由工程部、安全部、商务部、生产经理、

3、总工审核，修改后方可由总工签发。3、施工进度台账录入流程施工进度台账是项目各部门动态管理工作的基础，必须保证台账录入的及时性、准确性、唯一性。 为此，台账录入建议由档案管理员统一录入， 每日早会上由现场各片区负责人提供基础数据，交档案管理员统一录入，台账通过互联网计算机在项目各部门实现信息共享。BIM 技术是项目动态管理的新工具， 尤其是对进度管理， 它将传统的二维形象进度改变为三维形象进度， 更加直观， 信息量大大增加， 信息共享后使用者可以随时了解各施工部位的实际完成时间、计划完成时间、工程进度滞后时间、各项结构设计参数等，简单的讲，就是将传统的施工平面图转化为三维立体图+时间信息的四维图

4、。4、劳务考勤工作流程对劳务分包进行考勤管理是项目劳资管理的重要组成部分， 现场片区负责人对所辖管理区域的劳务分包进行每日考勤， 主要考核劳务分包人员出勤数量、 机械设备使用数量、 计时工数量、计时台班数量， 考核情况在每日施工日志中详细记录，由档案管理员统一分类、汇总，并在互联网计算机上进行共享，以便管理者随时了解和决策。三、项目管理制度1、早会制度早会制度的目的主要有两点， 一是促进工作的沟通和问题的及时解决， 二是强调工作的纪律性和管理人员的健康。 早会先由各片区负责人对前一天的工作进行汇报， 并将前一天的工作详细记录在施工日志中， 在早会结束前将施工日志递交档案管理员， 以便进行施工进

5、度和劳务考勤的台账录入和施工日志的统一管理； 汇报中必须对现场发生的计时工和计时机械进行汇报， 由商务部确认计时工和计时机械的合理性， 在合同范围以内的工作内容不得予以计量， 由片区负责人转告分包， 有争议的由分包负责人找商务部及时沟通； 施工情况汇报完毕后，由各部门负责人对工作中需要配合或解决的问题进行汇报，以便及时解决。对业主、监理等下发的文件由综合办进行文件宣贯、学习。2、周例会制度项目部实行周例会制度， 每周对现场进度完成情况进行汇报、 分析、制定措施；对本周的现场质量、 安全问题进行汇总， 提出整改要求； 对分包提出的需项目部配合或管理滞后的问题进行及时协调处理 3、交底制度项目交底

6、主要有技术交底、安全交底和商务交底，其中技术交底分为三级交底，安全和商务为一级交底。交底是保证一项工作顺利开展的前提条件， 也是统一思想、统一要求、消除争议、排除隐患的必要工作，务必高度重视。4、施工日志制度施工日志分为现场施工日志和工程施工日志， 现场施工日志由片区负责人填写， 内容真实详尽，记录当天发生劳务考勤、计时人工机械、工作内容、质量安全隐患、重大检查及特殊事件， 为现场施工留下原始记录资料；施工日志在次日的早会结束前填写完成，并交档案室保存和汇总。 工程施工日志是工程档案资料的一部分， 由档案管理员根据每日现场施工日志统一编写、归档，字迹清晰、工整，内容符合档案管理要求。5、档案管

7、理制度档案管理必须规范，设立档案管理专室，专职档案管理员统一管理，主要对质检资料、设计图纸、变更文件、影像资料、上报下发文件等进行统一、分类整理和管理，确保工程档案资料的完整、有序、便于查找，档案文件严禁带出，避免文件损坏或遗失。质检资料表格由档案管理员统一发放， 质量检测现场记录表由工程部负责填写，总、评定表格由资料员负责填写，表格必须符合监理、业主、地方档案管理机构要求，表格填写需规范、字迹清晰、无涂改。其他汇6、进度、质量、安全奖罚制度奖罚制度是进度、质量、安全管理的最有力措施，对于进度而言，过程控制比抢工期容易的多，工期滞后会对质量、安全管理埋下严重隐患，严重时可能会导致质量、安全管理

8、工作的瘫痪， 在施工过程中必须制定合理的节点工期，通过奖罚制度促使分包严格按照计划目标组织生产。施工过程中的质量、安全管理过程漫长、工作量大，必须有强硬的奖罚制度予以保障和落实，质量、安全是工程成败关键。7、质量、安全管理制度质量、安全管理并非单一部门或某一个的工作，是一个执行、监督的过程，质量、安全的执行者是工程部，监督者是技质部和安全部。工程部必须严格按照设计图纸、技术规范、施工方案、安全规程组织现场施工，施工中发现质量、安全问题必须及时提出，过程整改，对于分包未能按照现场管理人员要求进行整改或拒绝整改的情况， 片区负责人应当及时报告技质部或安全部，质检工程师（员） 、安全工程师（员）收到

9、通知后，应予以阻止，必要时下发整改通知或要求停工整改。过程质量、安全管理的主体是工程部，并执行质量、安全的整改落实；工序质量、安全验收的主体是技质部、安全部，并制定质量、 安全整改要求和措施，同时进行过程巡查和监督，负有质量、安全整改的处罚、向上级领导汇报等强制措施实施权。质量、安全管理以通知整改、警告为主，必要时下发整改通知单，通知单应明确质量、安全问题所在， 明确整改要求，限定合理的整改时间，并进行整改后的复查。整改单还应明确逾期未完成整改的处罚事项，例如处罚金额。整改单由技质部、安全部出具，发文部门负责人和直属领导签字（技质部、总工或安全部、安全总监），发送人可以是工程部，签收人为分包现

10、场负责人，并明确签收日期。在复查后由技质部、安全部签署复查结果，结果为不合格时， 整改单复印移交至商务部， 按照整改单中明确的处罚事项在当期中间计量款中予以扣除。对未整改到位的事项，由总工或安全总监直接约谈分包负责人，协商整改事宜。8、工序质量验收制度工序质量验收实行三检制，首先由工程部负责对施工过程质量进行验收，确保质量符合设计要求后填写质量检查记录表， 签字后报技质部质检员进行现场工序验收， 质检员现场验收合格后在检查记录表上签字确认， 再由质检员上报监理工程师进行验收， 并将质检记录表报监理工程师签字。质检资料签字齐全后交档案管理员进行统一整理、归档。9、影像资料归档制度现场影像资料分为

11、4 大部分， 首先是现场生产过程影像资料，尤其是隐蔽工程的施工过程影像，由工程部负责拍摄；第二是质量管理影像资料，由技质部负责拍摄，反映每次质检过程及检测数据的依据， 影像资料包含质量培训、 质量例会、 质量整改、质量大检查等活动开展影像资料； 第三是安全管理影像资料， 由安全部负责拍摄， 反映施工过程中安全标准化、安全隐患、安全培训、应急演练、安全例会、隐患整改等，第四是综合事务管理影像资料，由综合办负责拍摄，反映周例会、监理例会、其他专题会议、专家评审、业主等上级单位检查、项目部文体活动、参观交流活动等。影像资料由各职能部门拍摄完成后， 于当天通过 wifi 网络传输给档案管理员， 由档案管理员统一分类存档，影像资料按拍摄日期及部位命名，便于查找。10、项目员工内部考核制度考核办法有待商议。每日工作八小时以内，员工不得做玩游戏、洗衣洗澡、闲聊、 准备考试等与工作无关的事情， 业余时间鼓励员工学习和体育锻炼，原则上不要求员工加班，确实因工作量大， 白天八小时有效利用也无法完成工作，经领导班子商议后可增加人员配置。休假请假应做好登记，按每月得因休假影响正常工作。2 天 / 人，可累计，请假应合理安排工作和休假时间，不