企业管理思路与设想

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1、董事长：总经理：步入企业时间不长，对企业了解不多。根据会议情况的了解、董事长日常 的交谈，我初步设想从员工的思想教育、质量认证与实际结合、绩效考核三 方面入手，来推动企业的改革。我草拟了以下三方面内容，不知能否实现初 衷，也不知能否与您的思路合拍，就权做是一个汇报吧，供您们参考，盼您 们新的指示。一是强化基础建设，搞好思想教育，提高员工素质。主要是想通过基础 建设，对员工用新思想、新观念来启发和引导，提高员工的素质，激发爱岗 敬业的热情。二，强化体系建设，搞好运行结合，提高产品质量。主要是通过贯彻质 量体系要求，把认证与实际运行结合起来，使其每一工步、每一过程，每道 工序都在质量体系控制之中，

2、并贯彻始终，从而提高产品质量。三、强化日常管理，搞好绩效考核，提高员工执行力。主要是通过绩效 考核，来强化日常管理，来推动各项工作的开展，完成各项指标，提高员工 的执行力。企业管理的基本思路与设想一、强化基础建设，搞好思想教育，提高员工素质。基础建设，是一切工作的先导和前奏。只有用 先进的思想、理念来启发 人、引导人、教育人，才能 夯实基础， 才能提高员工的素质。 才能激发员工 的自觉精神，才能激发员工对新事物的认同和参与热情。这样，只有这样，企业管理才 有了坚实的基础，各项工作才能积极开展，新的举措才能有序推 进。1、确立管理目标：我们的管理目标是：以建立现代企业制度为根本， 以上市公司为标

3、准，实现： 强势的企业文化，一流的管理团队， 行业的典范，专业化的国际公司。在制度建设上，我们要立足高远，着眼未来，在组织架构上要统筹谋 划，高屋建瓴。在精简效能的基础上，按职责、按流程、按系统、按部门强 化归口管理； 在财务管理中， 要以上市公司为标准， 在科目设置， 财务核销， 成本计算，资料储备、指标归集等都要逐一参照。用强势的企业文化，来建 设万达集团，使其成为一流的管理团队，行业的的典范，名符其实的专业化 国际公司。2、牢记企业宗旨 企业的宗旨，是企业的核心，是企业目标所系，是立企的根本和原则。我们的宗旨是：把 每件产品都打造成稀世珍品，让每位客户都成为朋友，把 每位员工都塑造成可用

4、之才。 它高度概括，系统总结出企业要如何处理好产 品质量、客户、员工三者关系。我们如能按照宗旨处理好了三者关系，我们 就将永远立于不败之地。3、坚持核心理念：我们的核心理念是：行秉山海，胸怀天下，求真务实，追求卓越。 我们万达人的胸怀，一定像山一样高大，像海一样宽阔。追求真理，崇尚务实。 与时俱进，追求卓越，超越自我。4、价值观念：我们要以： 稀世珍品服务客户，卓越价值贡献社会 。作为我们的价值观念，来服务客户，来回报社会。5、道德准则：我们要以： 个人利益服从公司利益，公司利益服从客户利益。 为道德准 则。当个人利益与公司利益发生矛盾时，个人利益无条件服从公司利益；当 公司利益与客户利益发生

5、矛盾时，公司利益无条件服从客户利益。以此来处 理个人利益与公司利益、公司利益与客户利益的关系，摆正两者的关系。6、经营思想经营思想就是： 视客户为上帝，看质量如生命 ： 客户是我们的衣食父母，就应视其为上帝，就是要： 以客户为中心，一 切为了客户，为了一切客户，为了客户的一切。看质量为生命，就是要打造精品：精心设计，精心制作，注意细节，追 求完美。用稀世珍品服务客户，卓越价值贡献社会。来履行企业的责任和承 诺。7、营销准则就是： 守法、诚信、公正、科学。 守法就是要依法经营、守法经营；诚 信就是履行承诺，一言九鼎；公正就是不偏不倚、童叟无欺，科学就是要尊 重规律，按规律办事。做到了这些，我们就

6、能拓展经营领域，迎来回头客。8、坚持人本理念，培养和造就有用之人 企业管理的关键在那里，是人的管理，是人才的使用。人们常说，企业发 展靠人才，市场竟争靠人才。那我们如何培养和造就有用之人呢？如何来使 用有用之人呢？我们的理念是： 用事业感召人、文化凝聚人、工作培养人、机制激励人、 制度规范人、绩效考核人。事业感召人。就是用企业的发展前景来感动和召唤人，将清楚的告诉人 们，你追随企业，将在经济上获得哪些好处，在事业上有哪些发展。从而， 把那些有识之士，汇集在我们事业的周围。各位，万达铸业集团的光辉历程， 辉煌成就，宏图伟业，定能感召你和我，为之而奋斗。文化凝聚人。就是用优秀的企业文化，用勇于担当

7、，敢于奉献的精神。 用良好的人文氛围，整洁的工作环境，舒适的办公条件。用品质顶天，诚信 立地来凝聚人。工作培养人。就是知人善任，用人之长。根据个人的能力或专长，安椅 子，给凳子、有位置、下任务，定指标。让其大胆工作，在工作实践中学习， 在岗位上学习，来培养和锻炼人。机制激励人。就是要建立一套科学的、合理的游戏规则，以激励、表扬 为主，以惩罚、批评为辅。奖勤罚懒，奖优罚劣。实事求是，有法可依，奖 罚有度。制度规范人。俗话说得好，国有国法，家有家法，厂有厂规，我们就是 要制定一整套科学合理的、行之有效的规章制度，明确告诉员工，那些该做, 那些不能做，应该如何做，做到何种程度。以此来要求人，来规范人

8、，让人 们有所遵循。他绝不仅仅是写在纸上，挂在墙上的条文，而是企业的法规， 必须遵照与执行。他也不是朝令夕改，随心所欲的戏言，而是刚性的规定和 硬性的要求。绩效考核人。对人们的工作业绩、效益、效能要进行量化和考核。要有 所区别，要分出个高中低，优良可来。决不能干好干坏一个样，干与不干一 个样。二、强化体系建设，搞好运行结合，提高产品质量。公司通过了许多质量体系认证，但归纳起来，就两个方面，一是对产品 实体质量控制的认证，例如： ISO9001 和国际铁路行业标准 IRIS 就属于这个 类型。另一方面是体现企业对社会、对员工责任的认证。例如：环境认证是 企业对社会的责任、健康安全认证是企业对员工

9、的责任。获得证书，仅仅是一个形式，而质量体系认证与实际运行相结合，才是 体系认证的基本要求。 我们有如此众多的认证， 那我们到底运行那套体系呢？ ISO9001 国际质量体系，是一切质量体系的基础和依据，其他一切质量体系 都是依据 ISO9001 而拓展和延伸。根据国家质检总局规定，大凡国际标准， 都必须通过我国的转换，方能正式使用。 GB/T19001-2008 就是 ISO9001 在中国的转化和应用，它与 ISO9001 是等价的。所以，在日常工作中，我们以 ISO9001 ： 2008 暨 GB/T19001 ：2008 为基础，在增加 IRIS 的重点内容。从源头抓起，持续改进，贯彻

10、始终。1 、合同评审合同评审是体系的要求， 合同评审是事前评审， 是指合同签订前的评审。 由业务部组织。参加合同评审的有公司主管、有技术部、生产部、综合部、 质量部、财务部等部门参加。紧紧围绕合同，以本部门的职责为依据，对合 同交货期限、技术质量要求、员工技术水平、生产能力、材料供应、资金保 障、机械装备水平等进行充分讨论，看能否满足合同要求。重点对合同的保 障能力，存在问题提出意见。确保合同履行能按时按量完成。2、合格供方的评定 合格供方评定，根据体系要求，是由采购供应部组织实施。建立供应商 准入和淘汰制度。每年年初组织有公司领导、技术部、制造部、质量部、财 务部等部门参加的对供方资质、综合

11、能力、价格、质量、售后服务、质量保 证体系等方面进行综合考评。经过考评提出合格供方名单，经董事长或总经 理批准，成为合格供方。在合格供方采购，确保采购的材料、配件符合标准 和用户的要求，确保用最优质的原材料、配件，生产出最优质的产品。3、来料验证和检验 质检部对主要的关键的原材料、配件在入库前，首先要由质检员对来料 进行验证：（1）验质量证明书是否随货同行； （2 ）验产品标识是否正确、完 整、清晰；（3）验包装是否完好； （4）验外观质量是否符合相关要求； （5） 验各种理化指标是否符合国家相关标准。合格后进行确认；签发“原材料入 库验证表”。物管部接到“原材料入库验证表” 后，才能入库，

12、车间才能使用。4、工艺技术文件的准备 工艺性审查首先由技术部对用户的技术要求， 或来图进行工艺性审查。 对特殊过程、 关键过程进行控制，明确各环节需控制的内容和特殊点，做好技术准备。外 来图纸转化时，对其标注和说明要进行全文翻译，避免遗漏造成质量异议。 编审制造工艺文件 技术部在工艺审查的基础上，编制生产工艺卡或作业指导书 ,以此来 指导产品的生产和检验。 工艺交底 对于特殊过程、关键过程。技术部要及时进行交底，明确生产过程的要 点、重点和难点以及要注意的问题。 确保按照标准、工艺和用户要求组织生 产。5、生产过程的控制 一般过程的控制严格按照工艺卡、作业指导书、产品质量要求、相关产品标准、检

13、验规 范、顾客要求组织生产。生产控制过程中的检测标准要齐全、计量器具是经 过技术监督局检定、或经厂内校准合格的、并在有效期内，才能使用。 关键过程的控制熔炼、浇注为关键过程。对该过程的操作人员要进行专业培训，由综合 部负责培训计划的编制、培训实施与组织。车间（事业部配合）在指导老师 安排、参培人员确定、时间落实、培训结果评定等方面予以支持。通过考试、 测评，合格后才能上岗。 特殊过程的控制浇注、热处理、无损探伤为特殊过程控制，要求严格按技术部制定的措施、工艺流程、方法进行控制，并有记录，达到可控、可追溯。 材料、配件的控制原材料、配件要通过质检部，按产品图纸技术要求、验收标准、进货检 验及试验

14、规范对其验证和确认，无误后，才能使用。材料代用，必须经技术 副总批准后，才能使用。 技能控制车间的各种操作人员，包括特殊工种人员，应根据技能和工件的复杂程 度，分配任务时，进行合理调配。需持证上岗者，一定要查验证件。达不到 技术要求的，由综合部培训，合格后才能上岗，确保操作者达到技能要求。 成品标识和可追溯性控制车间对所属区域内的材料、半成品、成品，进行区划管理，按不同状态 分区摆放，并进行标识。负责对所有标识的维护，保持和及时更新，便于追 溯。合格品、不合格品、待检品三种状态清晰。在生产现场，要设立标牌或区域牌。 成品防护控制 成品在包装、储存、搬运等流转过程中的防护，根据顾客对产品的要求

15、及产品符合性进行。在标识（包括运输标记） 、搬运、包装（包括装箱） 、贮 存过程中的保护（包括隔离） ，严格按规定执行。产品包装，根据技术部确定的包装材料、包装设计和要求，包装作业规 范，组织实施。产品现场搬运，根据产品的特点、性能，配置适宜的搬运工具，规定合 理的搬运方法，不得破坏包装、跌落、磕碰和挤压；按照包装箱外的标示要 求进行搬运；对易损、易碎、危险物品制订专门的搬运指导书，或使用特殊 的搬运工具；6 、过程检验 无漏检。 工序、过程、步骤、项目、数量等检验能全覆盖，无遗漏。 无错检。 使用检验依据（标准规范）准确，检验结果判断无差错。 记录完整。 产品名称，数量、规格、合同号、图号、

16、客户名称、生产 时间、生产过程、工序、工步、生产责任人、检验责任人，检验结果、必须 完整，具有可追溯性。达标得 2 分，不达标不得分。 日清日结、 与生产同步。 当日生产当日检验， 与生产同步。 检测结果， 下班前，由生产内勤， 登录在生产过程管理表 上。4:30 以后生产的产品， 计入次日考核。7 、成品组装与最终检验 单件产品检验合格 。我们始终强调只有在单件产品检验合格的基础上， 才能组装 组装成品检验达标。 组装后的成品，还要按标准进行检验。 最终检验合格。成品组装经检验合格后，要经过最终检验，做到过程检验无遗漏，最终 检验结果无差错，才能出厂。8、计量器具管理 建立计量器具台帐。按器

17、具名称、规格、精度、出厂编号、使用单位等内容、结合库房提供 的计量器具更新、新领、返库、退回等变动情况，建立计量器具台帐。 计量器具周期检定 按使用期限编制计量器具周期检定（校正）计划，若属需技术监督局检 定的，向技术监督局报检。属厂内校正的，由质检部实施完成。 计量器具周期检定记录 按检定（校正）项目、内容、周期报检，做好检定（校正）记录。对已 检（已校）计量器具做好检定（校正）标识，确保生产过程控制和检测检验 使用的计量器具合格有效。9 、不合格品处置 进货不合格品的识别和处理进货时检验发现的不合格品， 检验员在物料上贴不合格标签， 记录在原 材料验证记录上，由采购员负责处理，物管员将其放

18、置于不合格品区。对 于进货的重要 A 类物资，不允许让步接收。 生产使用过程中发现的不合格品 生产过程中发现的不合格物料，经质量部复检后，处理程序参照第一条执行 不合格半成品、成品的处理不合格半成品、成品的识别和处理。对于检验员判定的不合格品，需要 立即返工的，由操作人员返工，返工后的产品必须重新检验；检验不合格， 改进加工工艺 ,再进行二次返修，再实施检验，检验仍不合格，报质检部长作 出处理决定（让步接收、降级、报废等） ，经总工程师批准后将处理结果通知 责任部门。A、让步接收时，由质检员填写让步接收申请单，报总工程师批准后， 检验员在检验记录上注明“让步接收”转到下道工序或入库。适宜时应取

19、得 顾客同意。B、返工、返修由生产班组，依据质检员开出的（返修）单执行，返工、 返修后的产品必须重新检验，并在过程检验记录上记录检验结果。C、库管人员将报废品、降级品分别放置于降级区或废品区，由公司统一 处理。 交付或开始使用后发现的不合格品对于已交付或开始使用后发现的不合格品，应按重大质量问题对待，质 量部应组织采取相应的纠正或预防措施，执行纠正 / 预防措施控制程序有 关规定；销售部应及时与顾客协商处理的办法，以满足顾客的正当要求。 不合格品要单独存放。10 、统计与数据分析 质量部根据销售部用户质量信息反馈，结合日常质量检查，以月度为单 位，对质量缺欠、质量异议、不合格品分布、不合格品种

20、类、产生的原因进 行统计汇总。每季（年）对统计资料进行分析，从中总结经验教训，寻找规 律，找出质量通病。编制统计与数据分析报告 ，制定整改措施或意见，提供领导、相关部门决策。11 、持续改进质量部在整改措施或意见的基础上，提出质量持续改进计划报告 ，督 促相关部门采取措施，制定对策，加以落实。配合技术部进行技术攻关，克 服质量通病，提高质量水平。12 、质量记录真实可靠，具有可追溯性从合同评审、材料供应、工艺文件、生产过程控制、检试验结果、合同 履行、到产品质量证明文件，能一一对应，形成完整的闭环回路，具有可追 溯性。13 、 客户满意度调查及反馈公司要注重“以顾客为关注焦点” ，最大限度的满

21、足顾客的期望与要求。业务部每隔一段时间，就要向顾客发放满意度调查表，对顾客反馈的信息进 行统计分析，看企业存在什么问题，针对问题，制定措施持续改进，不断提 高产品质量与服务。14 、体系内审每年坚持对体系运行进行内审，看公司质量管理体系建立，是否完善， 体系文件是否齐全规范、质量职责是否清楚，公司质量管理体系过程控制是 否有效，运行是否符合管理标准的要求。是否体现出适宜性、充分性和有效 性；对内审的不符合项进行认真分析、找出产生问题的原因，制定纠正与预 防措施，加以整改和封闭。15 、管理评审坚持每年进行至少一次以上的管理评审，主要是从以下方面进行：（1 ） 质量方针、目标是否适宜检验质量方针

22、、目标是否体现了本公司的特点、战略规划和指导思想。 方针目标的内涵能否被全体员工理解、取得共识、并得到了切实的贯彻与落 实。特别是根据内审提出的持续改进措施，是否进行了执行与落实。使质量 方针目标更好地结合企业实际，质量方针、目标更为适用，更有利于全员理 解和掌握，从而，提高了质量管理体系运行的适宜性、有效性。（2）质量目标完成情况公司对质量目标进行分解、落实到各部门和车间，结合各自业务实际， 形成了量化要求。每月对各部门质量目标的完成情况进行了统计、考核、评 定。看是否实现如下标准。 产品出厂合格率是否达到 100% 。 顾客满意度95%。 顾客投诉率W 4%（3）产品的符合性公司产品和服务

23、质量均严格按质量体系要求控制。在合同履行过程中， 按合同要求按时完成产品交付和服务，满足合同或客户等各方面要求，杜绝 不合格产品和不合格服务，减少客户的投诉。通过管理评审、对质量管理体系运行情况进行总结、评审。我们认为： 公司的质量方针和质量目标等到了有效贯彻实施，取得了较好的效果；体系 文件符合要求；内部审核对体系的有效运行起到了较好的推动作用；内审不 符合得到了整改和封闭，质量管理体系得到不断改进；销售合同的扩展和对 客户满意度的调查表明，公司提供的产品和服务质量符合用户要求和市场需 求。三、强化日常管理，搞好绩效考核，提高员工执行力（一）强化日常管理1、搞好管理定位： 我们的管理定位是：

24、 勤检查、常沟通、规范化，零缺欠、无障碍，零距 离。现场全方位，生产全过程。2 、坚持管理方针 ：高、严、细、实。 就是高标准，严要求，从细微入手，注重实际。3、抓好管理要点，坚持三个环节，把握三个关键： 三环节： 班前布置、班中督导、班后检评。 三关键： 关键时间、关键部 位，关键问题。4、掌握管理要诀： 细节、细节、还是细节 。 检查、检查、还是检查 。细节决定成败。检查 就是督促，量化和考核。5、注重管理风格： 严中有情，严情结合 。人性化管理。6、注重行事风格 我们要坚持正确的办事风格，真正做到： 反应敏捷，决策科学、行动 迅速、执行有力。 提高执行效率。反应敏捷 ：敏捷就是要快。决策

25、快、行动快。面对瞬息万变的商机，我 们以快致胜，做到令行禁止，否则将贻误战机。决策科学 ：科学就是正确，决策时，切忌议而不决，决而不行。 行动迅速 ：决策要迅速、执行要迅速执行有力 ：有力，就是坚决执行，不打折扣。 （二）搞好绩效考核1 、绩效考核的方式 以质量体系要求为依据，以部门分工、岗位职责为基础。一线员工，以 车间（班组）为单位。管理（技术）岗位员工，以各自的岗位职责为内容。 部门（车间）领导，以个人的岗位职责与部门管理职责为依据。进行量化实 行百分考核。2、绩效考核的分类一线员工的考核：分为两部分，第一部分（ 1 ）生产进度 30 分、（2）产 品质量 38 分、是以事业部（车间）为

26、整体单位进行考核，由集团考核小组实 施；第二部分（ 3 ）日常管理 22 分（设备维护与管理 6 分、安全与 6S 管理 12 分、遵章守纪 4 分）、（4）工作质量 5 分、（5）服从分配 5 分。由事业部 （车间）领导对员工个人进行综合评定和打分，集团考核小组进行抽查。两 部分之和为最终考核得分。管理（技术）岗位员工考核：是以岗位职责为依据，将其分解为（ 1 ）完 成任务 65 分；（ 2）工作质量 15 分（完成任务质量分 10 分，按公式计算而 得，领导评价质量分 5 分，是领导根据平时表现的主观评价打分） ；（3 ）服务 及协调能力 10（服务 5 分，部门对车间；协调能力 5 分，

27、人与人、部门之间 的联系）；（4 ）出工出勤 5 分；（5）遵章守纪 5 分。由部门直接领导考核评分， 集团考核小组进行抽查。机关部门、事业部（车间）领导考核：分为两部分，第一部分，以部门 分工、体系要求、部门职责为依据，进行考核，考核得分的 60% 为个人绩效 考核得分。第二部分，是单位部门管理得分，单位部门的人均平均分乘 40% 为所得。第一、第二部分的合计得分为最终考核得分。由集团考核小组进行 考核。3、绩效考核的前提和基础绩效考核一定要在定员、定岗、定编、定职责的基础上，在各项规章制 度健全和完善的基础上进行。4 、绩效考核的组织与领导 集团成立绩效考核领导小组，董事长或总经理任组长，

28、管理副总任副组 长，生产计划部、综合部、企管部、财务部、质检部、设备动力部为成员单 位。5、考核分工6、绩效考核评分规则（1）车间、部门领导考核得分 车间、部门领导考核得分，由部门岗位职责考核和管理责任考核两部分 构成：部门岗位职责考核得分，按 60% 计算；管理责任考核，按直接下属平 均分的 40% 计算，两项之和为最终考核得分。（2）坚持首办负责制原则。 强化直接责任人的职责履行，首办负主责。（3）坚持谁主管谁负责原则。 直接上级负连带责任，直属上级负管理责任。（4）整体责任分担原则。 凡属部门（班组）整体责任（如计划完成率、一次交验合格率、顾客满 意率等），应根据责任的性质，造成责任的原因、构成责任的主次因素，进行 责任划分。直接责任者承担 70% ，主要责任者承担 50% ，次要责任者承担 30%。5）质量异议考核客户质量异议反馈考核，为滚动考核，按反馈当月计算，当月无反馈可 视为当月无质量异议。如能分清责任，则扣责任单位，如不能分清责任，则 追究质检与生产的责任，负主则占 60% ，连带责任的负 40%（6）设备管理以生产使用单位为主，设备管理单位为辅（6）6、考核时间及报表（1 ）一线工人的考核，每月 5 日前考核上月情况， 10 日为报表时间。（ 2）各级管理人员的考核，每月 15 日前考核上月情况， 20 日为报表 时间。