69岗位分析和人力资源测评

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1、岗位分析和人力资源测评岗位分析和人力资源测评人力资源管理的两块基石就一个现代型组织而言，人力资源管理主要是指，在合理制左人力资源计划的基础上， 运用相关手段和方法，实现组织岗位与员工的合理匹配，并通过一系列管理手段，充分调动 员工的工作积极性，以保证组织目标的实现。所谓员工与岗位的合理匹配或人力资源的合理配巻，说到底也就是人一岗的匹配问题， 要真正能够做到这一点，前提是必须对人和岗位这两个方而的要素都进行全而而彻底的了 解。在人力资源管理的理论与实践中，对于岗位的了解可以通过岗位分析这种方法，而对于 人的把握则主要可以通过人力资源测评这种手段。既然借助于岗位分析这种方法可以解决了解岗位的问题，

2、依靠人力资源测评这种手段可 以解决对人的把握问题，那么，岗位分析和人力资源测评就是人力资源合理配宜的两项必不 可少的基础工作，换句话说就是，岗位分析和人力资源测评是人力资源管理的两块基石。一、岗位分析：了解岗位的前提从理论上讲，岗位分析，顾名思义，就是对工作岗位进行分析。具体来说是指，在工作 岗位岀现空缺时，由组织的专业人员对空缺岗位及其相关因素进行分析。在实践中，岗位分 析的目的主要是为了解决以下6个方而的重要问题：第一，岗位性质：这种岗位是管理岗 位还是一般岗位，是技术岗位还是操作岗位？该岗位要求完成什么样的脑力和体力活动？该 岗位的工作职责和义务是什么？等等。第二，岗位时间：这种岗位的工

3、作时间是如何安排的？该岗位要不要加班，加班的次数 多不多？该岗位的工作时间与其他岗位有没有关联？等等。第三，岗位场所：这种岗位的工作场所在哪里？要不要经常出差？该岗位的工作场所与 相关岗位有没有联系？等等。第四，岗位任务：这种岗位要完成哪些具体的工作任务？这些工作任务与英他岗位有什 么关联？岗位的基本职能又有哪些？等等。第五，岗位原因：为什么要设置这种岗位？这种岗位任务的完成对于其他岗位乃至整个 组织的运转有什么重要意义？等等。第六，岗位条件：完成岗位任务需要哪些条件？岗位人员需要具备哪些知识和技能？组 织需要提供哪些硬件和软件条件？等等。显然，通过上述对岗位的多方而分析，我们就可以对岗位方方

4、而而的情况有具体的了解, 这就为下一步的人力资源的合理配苣奠泄基础，进而成为组织人力资源管理的一块重要基 石。此外，我们说岗位分析是人力资源管理的重要基石，还可以从岗位分析对于人力资源管 理各项职能发挥所起的具体作用上看得很淸楚（人力资源计划、招聘、选择、人力资源开发、 绩效评价、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究、均等就业）。岗位 分析的结果形成岗位描述和岗位规范，而岗位描述和岗位规范是一个组织一系列人力资源管 理工作的前提和基础，因此，可以说，来自岗位分析的数据和资料实际上对人力资源管理的 每一方而工作都有重要的影响。比如，我们在人力资源计划过程中，仅仅知道我们的组织需要

5、123名员工可以完成组 织未来的工作任务，这是远远不够的，我们还应该知道每一种工作岗位需要什么样的知识、 技能和能力，显然，只有相应的岗位分析以及以岗位分析为基础的岗位规范才能告诉我们这 些情况。再比如，以岗位分析为基础的岗位规范可以告诉我们每一种岗位所需的知识、技能 和能力，如果现有的岗位人员不具备这些方而的条件，那么，相应的培训和开发就有了明确 的目标和内容，显然，这是岗位分析和岗位规范对一个组织人力资源开发的重要作用。还比 如，一个组织的绩效评估应该以是否完成相应岗位描述所规泄的职责和义务作为评价标准， 这时，岗位分析和岗位描述对于绩效评估就具有十分重要的参照价值。此外，来自岗位分析 的

6、有关信息以及以岗位分析为基础而形成的岗位描述和岗位规范的有关内容对于一个组织 的招聘与选拔、报酬和福利、安全与健康、员工和劳动关系、人力资源研究以及组织招聘中 的合法性（也就是“均等就业”）等各项工作都具有十分重要的作用。二、人力资源测评：把握人的基础人力资源测评是一项内容庞杂、方法多样的技术性管理工作。要做好人力资源测评工作，需要对人力资源 测评的基木内容和主要方法有一个适*1的把握。1、人力资源测评的基本内容人力资源测评的内容非常广泛、丰富.除对个体的测评有着多任务责任方倆的内容外，还有针对团体和整个组织测评的内容。就人力资源测评中的个体测评而言，主要包括以下一些基木的内容：（1）知识技能

7、测评。知识是以概念及其关系的方式存储和枳累下來的经验系统，不同的岗位要求相应 的知识，这些知识是岗位的最基木的素质要求。许多组织都对备类岗位制订一定的知识标准，并进行相应 的测试。技能是以操作、动作活动的方式凝聚的经验系统，技能也是岗位要求的具体的操作活动，技能通 过现场的操作可以进行测试。（2）能力测评。从心理学角度上看.能力是指顺利完成某种行为活动的心理条件。例如观察力、注意 力、记忆力、想毀力、语言力、创造力.思维能力等都是基木能力范畴：商级管理人员的计划、组织.协 週.沟通、变革等则是屈于管理能力范畴。能力测验是最早被用于人力资源测评中的，能力测验对于人员 的招聘和选拔具有很好的预测效

8、度。（3）个性测评。在过去的人员选拔匸作、中，我们往往只注重一个人的专业方面的知识和业务方啲的 能力.而忽视人的个性方面的特征。心理学家的研尤表明.有些工作更适合具有某种类型性格的人來承担: 有些人见适合与具有某种个性特征的人共同匸作。合理的人事安排可以带來更商的工作效率。例如.一个 性格内向，不善言辞，不喜欢过多地与他人打交道的人.应尽址避免从爭产品推销或公关一类的工作：如 果一个人性情急躁.粗枝大叶，那么，他就不适合从事文字校对.整理资料等需要耐心细致的丄作 I大I此. 对人才的情绪、气质、人格的测验应用到人员招聘与选拔的匸作中，有利于提商选聘匸作的有效性。（4）职业适应性测评。它主要从个

9、体的需求、动机、兴趣等方面考察人与岗位工作之间的匹配关系。 由于这一类测评主要了解个体的生活目的、追求或愿望，反映个体对工作的期望，閃此对于选拔人员.激 励设il等方面很有参考价值。（5）综合素质测评。在现实丄作中.有些岗位（职务所要求的匸作能力上的素质并不是某种氓纯性 的素质，而是篡种素质的综合：这些素质很难被分解，我们称为综合素质。例如，高级管理者常常需要具 备计划.组织.预测、决策、沟通等综合管理能力，还需要对多方面管埋业务的整合能力.包括对人、财、 物、信息等女方而的控制和把握等。对这些具有复杂的构造成分的素质所进行的相应的测评、评价的难度 相对比较大，但现有的测评于段也可以在一定程度

10、上解决这一问题。2、人力资源测评的主要方法随着与人力资源测评相关的各种学科的发展，现代人力资源测评的方法也是参种多样。总起來说，人力 资源测评的具体方法主要有：（1）纸笔测试。在人力资源测评中.标准化的纸笔测试的应用最为广泛。顾名思义，纸笔测试就是一 般不借助其他匚具和于段.只用纸和笔就能进行的测试。标准化的纸笔测试一般有事前确定好的测试题目 和答卷.以及详细的答题说明.测试题目往往以客观題居多.也有不少主观自陈评价題。纸笔测试可以限 定时间，也可以不限定时间。被试者只需按照测试的指示语回答问題即可。一个标准的纸笔测试系统还包 括客观的讣分系统、解祥系统.良好的常模.以及值得信服的信度、效度和

11、项目分析数据等。在知识测试中.一般主要采用纸笔测试：大多数的智力测试.人格测试、成就测试.能力倾向测试等. 也可以采用纸笔测试的形式。(2) 人机对话。人机对话就是引入讣算机后所进行的一种测评方法。人机对话也称系统仿真测评、人 匸智能专家系统等。一般要求被试者宜身于由讣算机技术构成的近于实际系统的动态模型之中.让其扮演 特定的角色.用人机对话的方式进行：汁算机根据其在规定时间内的全部答案或：匸作实绩、來预测其各种 潜能。人机对话为测评数据的综合分析提供了很大的便利：而且.人机对话的测评题目主要是标准化的客 观題，计算机可以科学地管理时间。需要说明的是，一般的标准化纸笔测试都可采用人机对话的方法

12、进行. 只是需要将纸笔测评的讣分系统、解栉系统、常模等用讣算机技术整合在人机对话中就可以(3) 心理测试。从医学上讲，心理测试有多种方法，这里主要介绍两种：第一.投射测试。主要用于对人格.动机等内容的测试。投射测试硬求被试者对一些模棱两可.模糊不 淸、结构不明确的刺激做出描述或反应.通过对这些描述或反应的分析來推断被试者的内在心理特点。被 试者主要是进行主观评价和自我陈述.其回答并无正误之分。投射测试的逻辑假定是，人们对外在爭物的 看法实际上反映其内在的真实状态或特征。这种类型的测试通常用于临床鉴别。例如.可以设计一幅没有任何含义、模糊不活的墨迹图.要求被试者看J墨迹图之后再展开联想，并回 答

13、主试者提岀的问题，据此可以分析被试者的人格特征。第二.测试虽表。测试址表又主耍包括以下几种：一是自陈式虽表自陈式虽表是问卷式址表的一种形式。自陈式虽表是由被试者自己做答的，是将主观 式的自我报告进行客观化和标准化，使其易于评分。自陈式虽表的.題目一般都是关于人格特征的具体行为 和态度的描述。二是评定虽:表。评定量表是问卷式虽表的另一种形式。评定址表是以观察为基础的，由他人作出评价。 一个人的人格特征可以从它所产生的社会效果上去观察.这样.通过他人的评价.也可以转换成对被试者 的测试结果。三是社会测量。社会测虽就是通过测虽团体中人与人之间的关系.來确定一个人在团体中的地位.评价 其人格C（4）行

14、为模拟与观察。行为模拟与观察的测评方法可以尽可能接近和观察被测者的幹种行为或反应， 是一种有效的测评方法。一般來说.对处于某种情境下个体的真实行为的观察最能反映个体的综合素质。 这种方法可以有效地测评被试者的素质和潜能同时察觉被试者的欠缺之处。行为模拟与观察的测评方法的技术核心是行为观察法，它是通过安排一定的情境.在其中观察特定个体 （或群体的特定行为.从中分析所婆考察的内在素质或特征。行为观察法又可以分为自然观察法、设计 观察法和自我观察法。自然观察法就是观察者在真实的生活或工作情境中对个体的行为进行直接观察的方法。在自然观察中. 观察者不应该对情境作任何下预和改变，被观察者也不应该意识到自

15、己正在被观察这一事实。观察者在观 察的过程中对被观察者的行为进行详细的记录.包括利用幹种观察、记录设备，如摄录像机，爭后根据记 录对被观察个体的行为进行分析和评估。一般來说.自然观察的内容真实性很商.往往能够反映被观察者 的实际情况。但在观察时要注总观察时间的选取，因为有些行为并不一定经常出现。例如.教师的语言表 达能力在课下并不能充分表现出來另外.要保证被观察者所处的情境中不存在影响受观察行为的因素。 例如.不应选择被观察员工身体不适时进行观察，也不应选择被观察员工的上级在场的情况下进行观察。设计观察法是在需耍对真实生活中不易随时观察到的行为进行评估时可以采用的方法。例如.我们通常 会想知道

16、一个应聘者在紧张压力环境下的表现.但我们一般很难有机会在自然状态下遇到这种观察机会。 这就需要采用设计观察法，即在人为设计的环境中观察特定的行为或反应。在人力资源测评领域经常用到 的设讣观察方法有悄境压力测试和模拟情境测试两种。自我观察法是由被试者自己对自己的行为进行观察并记录自己行为的方法。自我观察有利于被试者对 自己行为的监控。企业中常采用的工作日总就是自我观察的一种应用。对匸作行为的自我观察有利于 观察者对自己的匸作进行总结和改进。另外.自我观察法也可以用于对员工的考核。有些企业要求处于试 用期的员工对自己每天的匸作内容进行详细的记录。在试用期结束时.这些记录成为考察员工工作能力的 重要

17、依据。需要注意的是，采用自我观察法对员工进行考核.必须建立在员丄如实反映情况的前提下。（5）面试。血试是人力资源管理领域中应用最普遍的一种测评方法。通过积极的人际互动过程.面试 主要用來评价应聘者与组织的适合程度，而不是预测应聘者的匸作绩效 一般來说，面试考官与应聘者而 对面交谈的是自己感兴趣的、与工作有关的各种问题以此收集有关信息.从而达到了解.评价应聘者的目 的。但是，而试的结果往往不能定址化.对结果的评价也不够客观。面谈可以给测试者和被测试者提供双 向交流的机会.尤其能使人r解到从纸笔测试的卷面上看不到的内容。（6）调査法。调査法是抬就员匸的某些意愿、态度、观点或感受等认知性或情感性心理

18、状态或行为倾向进 行一定范碉的信息搜集，并就相应状态或倾向的特性、程度、广泛性等做岀分析评价的方法。调査法在实 际调査时通常由一系列问題构成.可以是纸笔形式.也可以是访谈形式。遍査法与上而所述的其他人力资源测评方法有所不同。调査法没有严格的常模，也不需考虑信度、效度 指标.它只是管理者用來了解现实情况的一种工具。例如，企业中常进行的员匸满总度调査.员工价值观 调査.员工需求调査、员丄对某项改革措施的态度调査等.都属于此类C（7）评价中心。评价中心是一种方法、一种技术.而不是一个地点或机构。评价中心是近几十年來西 方企业中流行的一种选拔和评估管理人员尤其是中商层管理人员的一种人力资源测评方法。随

19、着我国改革 开放的深入和社会主义市场经济体制的建立和发展.对商素质人才的需求也在不断増加.相应的招聘和选 拔丄作也在向着系统化与科学化的方向发展.评价中心技术在我国的企业和国家机关的招聘中也开始有了 一定程度的应用.特别是在选拔较岛级的管理人员或较重要职位的人员时更是经常使用。评价中心是人力资源测评的一种综合性的方法。评价中心技术有以下一些突出的持点：第一，采取多种测评于段，综合各种测评于段的优越之处，从不同的角度对被评价者进行观察，能对被 评价者的各方面特点进行较为全面的观察与评价。第二.笫采取一些动态的测评于段，在被试者的某些行动中对其进行评价。对实际行动的观察往往比被 试者的自陈更为准确

20、有效。而且，在这些动态的测评为中.被评价者之间可以进行相互作用.被试者的某 些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于对其进行评价。第三，所采取的测评于段很笫是对真实情境的模拟.而且很多情境是与拟任工作相关的情境。第四.主观性程度较商，制定统一的标准化的评价标准比较困难。评价者的要求也较商，需要对评价者 进行比较系统的培训C第五.费用较高.在时间及人员上的花费也较大，不够经济。一般來说评价中心中的测评人员是由企 业或其他招聘部门内部的髙级管理人员和部门外部的心理学家共同组成的，主要是对应聘者进行选拔以及 对现有人员进行评选考核.其目的是：测评被试者是否适宜从爭某项工作或胜任某一职位：对被试者的能 力、潜力和未來的丄作绩效进行预测：评价每一个被试者优点和缺点.为其培训賀定基础。西方管理学家在对评价中心的效果分析中发现：由企业领导随意选拔的管理人员.按照使用的结果.其 正确性只有15%：经过各级经理层层提名推荐的.其正确性达到35%：而通过评价中心测试选拔的，其正 确性在70%以上。现在有几百个著名的羌国公司，都建立了自己的评价中心，每年以评价中心选拔的管理 人员达数十万人。西欧国家的一些大型企业也采用了评价中心的方式.企业中的员工是否可以担任领导的 岗位.要以评价中心的评定为准。