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1、战略性业绩管理： 集团公司建立控制 体系的有效手段文档仅供参考战略性业绩管理：集团公司建立控制体系的有效手段对企业集团来说，努力使下属业务单位成为集团整体战略的有机组成部分，以战略指导企业创造更大的整体价值和整体竞争优势往往是其成功的重要基础。可是，从实际情况看，集团公司整体价值不但没有提升，反而有所破坏。其中一个重要原因是集团公司对下属业务单位的监控体系和集团战略脱 节。如何建立有效的监控体系 ，贯彻集团公司战略意图，实现战略目标，是值 得关注的重点。纵向不一致是集团控制体系中的常见问题集团总部是整个集团的投资、融资、决策中心，主要行使战略管理、资源配置和结构调整、人力资源和资本运营职能，不
2、直接插手业务单位的产品经营活动。集团公司下属业务单位要明确在集团规定的战略范畴内进行经 营。一般来说，集团公司对下属业务单位的控制是从考核、权限、人事、信息四个方面进行。业绩考核控制是最重要的控制手段，以指标的形式表现出来。权限控制规定业务单位享有何种权限，主要是针对业务单位经营活动中的重大决策行为进行控制。人事控制是指对下属业务单位关键岗位人员的管 理。信息控制保证业务单位的运营信息能够及时准确地传递，集团总部能掌握运行的实际情况，及早发现问题，防范风险。上述四种控制手段之间互为补 充，共同构筑了集团公司基本的控制体系。其中，业绩考核控制是最终目标，权限控制是法律保障，人事控制是人力制度的保
3、证，信息控制是实现其它控制 的前提和基础。只有集团总部和下属业务单位心往一处想，整个组织才能劲往一处使，可文档仅供参考是组织特有的层级结构加大了做到纵向一致的难度。在争取资源方面，业务单位更多地考虑自身利益，把自己作为集团的一个部分。在增强集团的整体实力方面，由于所处层次的局限性 ，业务单位难以从集团角度考虑自身的发展。因此从集团战略出发，把业务单位纳入集团整体战略 ，也就是使业务单位和集团保持一致，才能带来集团的利益最大化。可是，由于大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，因而无法直接感受到市场竞争的巨大压力。如一些集团总部对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期
4、功利性指标，而对市场份额、新产品开发、客户服务水平等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值，偏离集团战略方向。业绩管理是战略实施的重要手段集团公司要解决的核心问题是如何使集团公司的战略渗透或落实到各业务 单 位 当 前 的 各 项 工 作 中 去。业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分（或步骤）:1 .企业内外部环境分析；2 .战略的制定;3 .战略的实施;4 .测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分
5、测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。实践证明，平衡计分卡（Balance Scorecard, BSC）是一种能够把业绩管理体系和企业战略紧密结合起来的有力工具。它提出了一套具体的指标框架体系，包括四部分（或称为四个指标类别）:1 .学习与发展,2.内部管文档仅供参考理,3 .客户，4 .财务。平衡记分卡表明了企业需要什么样的知识、技能和系 统（学习和发展角度），才能创新和建立适当的战略优势和效率（内部管理角度），使公司能够把特定的价值带给市场（客户角度）,从而最终实现更高的股东价值（财务角度）。同时，BSC明确地提出，业绩管
6、理就是要让企业的每一位 员工每天的行动都与企业的战略挂钩。建立集团公司战略性业绩管理体系 我们结合咨询案例，说明集团公司如何经过战略性业绩管理建立控制体 系。某集团公司主营业务为机械及电子类产品，其下属的两个业务单位:A为支柱业务，当前集团主要利润来源于A,市场占有率居国内首位，但优势不明显;B虽起步较晚，但市场潜力大，公司将加大投入力度，培育B业务成为未来 的支柱业务。年初，集团为加快A业务和B业务的发展，加大了激励力度，大幅度提高 了销售额与业务单位经营者的薪酬挂钩比例。运行一年后，集团的销售收入确实有一定的增长，可是各项业务的发展出现了问题 ,A业务的产品成本相对 于竞争对手偏高，经调查
7、是库存过高。库存过高不但占用了资金，也造成保管、损坏、维护等方面的多项费用。进一步分析发现，产生高库存的主要原因是销售预测远高于销售实际数量，因为担心低库存可能导致不能及时交货 并损害客户关系，最终影响销售额。B业务的产品结构不合理，80%以上的订 单来自低档产品，原因是公司产品质量稳定，具有较强的竞争能力，可是低档 产品的利润空间有限。同时还发现，研发人员流失严重，原因是对高档产品市场开发不够，不重视新产品研发，长期必定削弱竞争优势。上述问题的关键是业绩管理体系和集团战略脱节。一味追求销售额，损文档仅供参考害了长期利益和竞争优势。解决办法是明晰战略，分解目标，建立战略性业绩管理体系C首先确定
8、集团对业务单位业绩管理重点。A、B业务在集团的战略地位、管理重点的差别如下表所示。A业务处于成熟期，关注重点是行业地位、利润率的提升；B业务处于成长期，市场开拓力度、竞争优势是当前的重点C目前的北冬支柱战咯作用=-提供现金流及利润土土也降一但A为其他业磷发展提供技f线持及资源油A维持市场地位A追加投赛在关键成功要素上加大投入用腾重点通过成本降低，流程优优及管理忧把来倡求收入成长、市场扮颤的提升发掘利涧潜力*迅速抢占行业领先地位管理目标鳍护行业地位迅速成长提升利润率烈成竞争优势2提升生产力金| ,9MA提升销售收入打士降惬成本4提升市场便触壮培养核心能力A援升客尸满意度明确了业绩管理重点后，运用平衡记分卡制定业绩指标。如下表所示0目前的配冬支柱城略作用a未来的楂心亚务=-提供现金施及利润为其他业务发展提供技1皖特及资源Q维持市场地位/追加投资在关键成功要素上加大投入战喀重点A通运成本降低，流程忧优民省理忧把来值求收入成长、市场阱颠的提升发掘利润潜力6迅速抢占行业领先地位管理目标4提升生产力管理重点、力 降低成本A提升客尸满苣度迅速成长建成竞争优势提升销售收入”提升市燧份触A，培养楂心能力将上述业绩指标从上至下层层分解，结合跨部门流程，制定各岗位业绩
战略性业绩管理集团公司建立控制体系的有效手段
