人力资源师三级考试必备

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1、1. 请分析企业战略与 组织结构的关系 答：1）组织结构的功能在 于分工和协调，是保证战 略实施的必要手段。组织 结构服从战略。（钱德勒） 2） 企业发展到一定阶 段，其规模、产品和市场 都发生了变化，这时，企 业应采用适合的组织发展 战略，对组织结构做出相 应的调整。主要战略有： 增大数量战略。在行业 处于发展阶段，只需采用 简单的结构或形式。 扩大地区战略。随着企 业进一步发展，要求企业 将产品或服务扩展到其他 地区。为协调这些产品和 服务，企业组织要求建立 职能部门结构。 纵向整合战略。在行业 增长阶段后期，为了减少 竞争压力，企业会采取纵 向整合战略。此时，组织 应选择事业部制结构。

2、多种经营战略。在行业 进入成熟期，企业往往选 择多种经营战略，根据规 模和市场情况，分别采用 矩阵结构或经营单位结 构。2. 请分析组织结构的 外部环境答：政治和法律环境 经济环境科技环境社会文化环境自然环境3. 简述组织结构设计的 步骤，和部门结构选择的 方式答：1）组织结构设计的程 序 首先应充分考虑企业环 境企业规模企业战略目 标信息沟通这4方面的 影响因素，选择最佳的组 织结构模式 根据所选的组织结构模 式，将企业划分为不同的、 相对独立的部门。 为各个部门选择合适的 部门结构，进行组织结构 设置。 将各个部门组合起来， 形成特定的组织结构。 根据环境的变化不断调 整组织结构。2）部门

3、结构不同模式的选 择 以工作和任务为中心设 计的部门内部结构包括： 直线制、直线职能制、矩 阵结构等模式，也就是广 义的职能制组织结构模 式。优点是具有明确性和 高度稳定性。缺点是组织 中的每个人往往只能了解 自己的工作和任务，很难 了解整体任务并把自己的 工作和它联系起来。适用 于企业规模较小或外部环 境变化不大的企业。此模 式适用范围较小。 以成果为中心设计的部 门内部结构包括：事业部 制和模拟分权制等模式。 优点是既有高度的稳定 性，又具有较强的适应性。 缺点是需设置较多的分支 机构，管理费用多。一般 在大型企业中采用 以关系为中心设计的部 门内部结构通常出现在一 些特别巨大的企业或项目

4、 之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其 他组织设计原则加以综合 应用，缺乏明确性，实用4. 简述组织结构诊断的 内容和程序答：.组织结构调查：通 过调查了解，掌握组织结 构的现状和存在的问题。主要调查资料有 工作岗位说明书。包括 企业各类岗位的工作名 称、职能、权限、责任、 薪资、级别，以和该岗位 同其他各岗位的关系等。 组织体系图。即用图形 来描述企业各管理部门或 某一部门的职责、权限和 其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。 管理业务流程图。包括 业务程序、业务岗位、信 息传递、岗位责任制等。组织结构分析：通过分 析明确现行组织结构存在 的问题，并为提出改进方 案打下基础。分析主要

5、有 三方面。 内外环境变化引起的企 业经营战略和目标的改 变，需要增加哪些新的职 能？哪些原有职能需要加 强？哪些陈旧职能可以取 消或合并？ 哪些是决定企业经营的 关键性职能？明确后应置 于组织结构的中心地位。 分析各种职能的性质和 类别。组织决策分析：其要考 虑的因素有决策影响的 时间 决策对各职能的影 响面 决策者所具备的能 力决策的性质组织关系分析：分析某 个单位应同哪些单位和个 人发生联系？要求别人给 予何种配合和服务？他应 对其他单位提供什么协作 和服务？5. 简述组织变革实施的 程序和方式答：为了使企业适应外部 环境和内部条件的变化， 顺利地成长和发展，应当 和时对企业的组织结构进

6、 行调整和改革。变革程序 和步骤如下：1）组织结构诊断。其中包 括： 组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的 现状和存在的问题。主要 调查资料有 工作岗位说 明书 组织体系图管理业务流程图 组织结构分析：通过分 析明确现行组织结构存在 的问题，并为提出改进方 案打下基础。分析主要有 三方面。I内外环境变化引起的企 业经营战略和目标的改 变，需要增加哪些新的职 能？哪些原有职能需要加 强？哪些陈旧职能可以取 消或合并？U哪些是决定企业经营的 关键性职能？明确后应置 于组织结构的中心地位。 川分析各种职能的性质和 类别。 组织决策分析：其要考 虑的因素有决策影响的 时间 决策对各职能的影 响面

7、 决策者所具备的能 力决策的性质 组织关系分析：2）实施结构变革： 企业领导者应善于抓住 组织结构需要变革的征兆 和时进行变革。征兆主要 有以下几点：企业经营业 绩下降组织结构本身病 症的显露 员工士气低 落。 企业组织结构变革的方 式包括：改良式变革 爆破 式变革计划式变革 排除组织结构变革的阻 力：由于改革冲击我们已习惯 了的工作方法和已有的业 务知识和技能，使他们失 去工作安全感，一部分领 导与员工有因循守旧思 想，不了解变革是企业发 展的必然趋势。故而变革 常招致各方面的抵制和反 对。为保证变革的顺利进 行，应事先采取如下相应 措施：I让员工参加组织变革的 调查、诊断和计划，使他 们充

8、分认识变革的必要性 和变革的责任感。U大力推行与组织变革相 适应的人员培训计划，使 员工掌握新的业务知识和 技能，适应变革后的工作 岗位。川大胆起用年富力强和具 有开拓创新精神的人才， 从组织方面减少变革阻 力。3）企业组织结构评价：对 变革后的组织结构进行分 析，考察变革的效果和存 在的问题，修正变革方案, 为以后的调整和变革做好 准备。6. 简述组织结构整合的 依据和过程答：企业结构整合的依据： 结构整合主要在于解决结 构分化时出现的分散倾向 和实现相互间协调的要 求。因为经过结构分化， 使各部门、各层次、各岗 位、各职位的职责明确， 也必然产生出各自不同的 要求。在这种情况下，就 会出现

9、某种程度的矛盾和 相互间的重复交叉和冲 突，组织成员间还会出现 离散现象，这就需要通过 有效的综合或整合，使企 业组织上下畅通、左右协 调。企业结构整合的过程：拟 定目标阶段 规划阶段 互动阶段控制阶段7. 简述企业人员规划的 内容和作用答：企业人力资源规划的 内容：人力资源规划有广义与狭 义之分。广义的泛指各种 类型人力资源规划，狭义 是指企业人员规划。狭义人力资源规划按年 度编制的计划有人员配备 计划、人员补充计划、人 员晋升计划广义人力资源规划按年 度编制的计划有，除包括 狭义外还包括人员培训开 发计划、员工薪酬激励计 划、员工绩效管理计划、 其他计划（员工劳动组织 计划、员工援助计划、

10、劳 动卫生与安全生产计划、 员工职业生涯计划等） 企业人力资源规划的作 用：满足企业总体战略发展 的要求。促进企业人力资源管理 的开展。协调人力资源管理的各 项计划。提高企业人力资源的利 用效率。使组织和个人发展目标 相一致。3.简述企业人力资源规 划的基本程序企业各类人员规划的基本 程序是：（1）调查、收集和整理涉 和企业战略决策和经营环 境的各种信息。（2）根据企业或部门的实 际情况确定人员规划期 限，了解企业现有人力资 源状况，为预测工作准备 精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求 和供给的影响因素的基础 上，采用定性和定量相结 合，以定量为主的各种科 学预测方法对企业未来人 力资源

11、供求进行预测。（4）制定人力资源供求协 调平衡的总计划和各项业 务计划，并分别提出各种 具体的调整供大于求或供 不应求的政策措施。（5）人员规划的评价与修 正。6）评估人力资源规划。8. 请对企业人员规划的 环境进行分析答：有内部和外部环境之 分外部环境包括：经济环境，其主要影响 体现在经济形势和劳动力 市场的供求关系上。人口环境，其因素包括: 社会或本地区的人口规 模，劳动力队伍的数量、 结构和质量等。科技环境，如网络技术、 新技术引进与新设备的应 用等文化法律因素，个人的 基本信念、价值观、政府 有关的劳动就业制度、最 低工资标准等影响因素。内部环境包括：企业的行业特征 企 业的发展战略企

12、业文化企业人力 资源管理系统9. 简述人力资源预测的 内容原理和作用答：原理：惯性原理、相 关性原理、相似性原理 企业人力资源预测内容分 为：企业人力资源需求预测 企业人力资源存量（企 业人力资源的自然消耗和 自然流动）与增量（随着 企业规模扩大，行业调整 等发展变化带来的人力资 源上的新的需求）预测。企业人力资源结构预测 企业特种人力资源预测 企业人力资源预测的作用 是，在服从组织战略目标 的前提下，通过预测人员 需求，采取措施保留和吸 引企业对口人才，从而获 得和保持企业的竞争优 势。其作用主要表现在对 组织方面和对人力资源管 理方面的贡献上。10. 分析人力资源需求预 测的影响因素答：顾

13、客需求的变化（市 场需求）生产需求（或企业总产 值）劳动力成本趋势（工资 状况）劳动生产率的变化趋势追加培训的需求每个工种员工的移动情 况旷工趋向（或出勤率） 政府方针政策的影响 工作小时的变化退休年龄的变化（11）社会安全福利保障11. 列举并简述你所知道 的人力资源需求预测的 分析方法答：可分为定性预测和定 量预测两大类定性预测：经验预测法：是利用现 有的情报和资料，根据有 关人员的经验，结合本公 司特点，对公司人员需求 的预测。可采用自下而上 即由直线部门经理向自己 的上级主管提出用人要求 和建议，征得上级同意； 自上而下即由公司经理先 拟定出公司总体用人目标 和建议，然后由各级部门 自

14、行确定用人计划。描述法，是指人力资源 计划人员可以通过对本企 业组织在未来某一时期的 有关因素的变化进行描述 或假设，从描述、假设、 分析和综合中提出企业未 来的人力资源预测规划。德尔非法，又称专家评 估法，一般采用问卷调查 的方式，听取专家对企业 未来人力资源需求量的分 析评估，并通过多次重复 最终达成一致意见。第一轮：提出预测目标和 要求，确定专家组，准备 有关资料，征求专家意见。 第二轮：简明扼要地以调 查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家 组讨论评价，然后由预测 组织统计整理。第三轮：修改预测结果， 充分考虑有关专家意见。 第四轮：进行最后预测， 在第三轮统计资料的基础 上，请

15、专家提出最后意见 和依据。这种方法既可用于企业整 体人力资源需求量预测， 也可用来预测部门人力资 源需求，他的目标是通过 综合专家们的意见来预测 某一领域的发展状况，适 合于对人力需求的长期趋势预测。定量预测：转换比率法人员比率法趋势外推法回归分析发经济计量模型法灰色预测模型法生产模型法马尔可夫分析法定员定额分析法分为:工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法计算机模拟法12. 列举并简述你所知道 的人力资源供给预测的 分析方法答：分为内部供给预测和 外部供给预测：人力资源信息库，从人 力资源信息库中可以获取 企业每个员工的晋升、调 动、解聘等信息，能确切 反

16、应员工的流动信息。针 对不同人员可分为：技能 清单、管理才能清单。 管理人员接替模型马尔可夫模型13. 如何进行企业人员的 供需平衡分析答：企业人力资源供求关 系有三种情况：人力资源 供求平衡；供大于求，导 致组织内部人浮于事，内 耗严重，生产或工作效率 低下；供小于求，企业设 备闲置，固定资产利用率 低，也是一种浪费。当供不应求时，要根据具 体情况选择不同方案以避 免短缺现象的发生：将符合条件，而又处于 相对富裕状态的人调往空 缺位置。如高技术人员出现短 缺，应拟定培训和晋升计 划，在企业内部无法满足 要求时，应拟定外部招聘 计划。如短缺现象不严重，且 员工愿意延长工作时间， 则可以根据劳动

17、法规 定，制定延长工时适当增 加报酬的计划。提高企业资本技术有机 构成，提高工人的劳动生 产率，形成机器代替人力 资源的格局。制定聘用非全日制临时 用工计划，如返聘已退休 者，或聘用小时工等。制定聘用全日制临时用 工计划。解决企业人力资源过剩 的方法有：辞退某些劳动态度差、 技术水平低、劳动纪律观 念差的员工。合并关闭某些臃肿的机 构。鼓励提前退休或内退。加强培训工作，提高员 工整体素质。减少工作时间，降低工 资水平。降低工作完成量，降低 工资水平。14. 简述制定人员规划应 遵守的原则和具体制定 程序答：原则：确保人力资源需求的原 则。与内外环境相适应原 则。与战略目标相适应的原 则。保持适

18、度流动性的原则 制定程序调查、收集和 整理涉和企业战略决策和 经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际 情况确定其人员规划期 限，了解企业现有人力资 源状况，为预测工作准备 精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和 供给的影响因素的基础 上，采用定性和定量相结 合，以定量为主的各种科 学预测方法对企业未来人 力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调 平衡的总计划和各项业务 计划，并分别提出各种具 体的调整、供大于求或供 小于求的政策措施。人员规划的评价与修 正。对实施过程和结果进 行监督、评估，不断调整 规划。15. 简述人力资源信息系 统的内容作用答：人力资源信息系统是 计算机用于企业人事管理

19、 的产物，它是通过计算机 建立的、记录企业每个员 工技能和表现的功能模拟 信息库。针对不同人员，又可分为 以下两类：技能清单，针对一般员工 主要包括以下资料： 员工的工作岗位、经验 年龄等介绍员工的技术能力、 责任、学历对员工工作表现、提升 准备条件等的评价对员工最近一次的客观 评价，尤其对工作表现的 评价管理才能清单，集中反应 管理者的管理才能和管理 业绩，为管理人员的流动 决策提供相关信息。其主 要内容包括：管理幅度范 围、管理的总预算、下属 的职责、管理对象的类型、 受到的管理培训、当前的 管理业绩等。人力资源信息系统能够详 细记录企业内部人员的知 识和技能状况，能够使企 业更加合理有效

20、的使用人 力资源。第二章招聘与配置一. 简述员工素质测评 的基本原理、类型和主要 原则答：1.原理：个体差异原理人与人 不同工作差异原理岗与岗 不同人岗匹配原理人岗匹 配包括：工作要求与员工 素质相匹配、工作报酬与 员工贡献相匹配、员工与 员工之间相匹配、岗位与 岗位之间相匹配。2. 员工素质测评的类型： 选拔性测评 目的：选拔 优秀员工 特点：a.强调测 评的区分功能。b.测评标 准刚性。c.测评过程强调 客观性。d.测评指标具有 灵活性。e.结果体现为分 数或等级。开发性测评 目的：以开 发员工素质诊断性测评目的：了解 现状或查找根源特点：a. 测评内容或精细或广泛。b.结果不公开。c.有

21、较强 的系统性。考核性测评目的：鉴定 或验证是否具备的程度 特点：a.概括性。b.结果 要求有较高的信度与效 度。3. 员工素质测评的主要原则：客观测评与主管测评相 结合定性测评与定量测评相结合静态测评与动态测评相结合素质测评与绩效测评相 结合 分项测评与综合测评相结合（1）素质测评的三要素是 什么？（1）素质测评的三要素 是：标准、标度、标记。所谓标准，就是指测评标 准体系的内在规定性，常 常表现为各种素质规范化 行为特征或表征的描述与 规定，如题中的“衣着得 体与行为举止”“语言组织 与表达能力” “知识面与文 化修养”和“对应聘岗位 的认知” 所谓标度，即对标准的外 在形式划分，常常表现

22、为 对素质行为特征或表现的 范围、强度和频率的规定。如题中的“ 15%” “ 20%“ 25%。所谓标记，即对应于不同 标度（范围、强度和频率） 的符号表示，通常用字母（A，B，C等）、汉字（甲, 乙，丙等）或数字（1，2, 3等）来表示，它可以出 现在标准体系中，也可以 直接说明标准。二. 简述员工素质测评量 化的主要形式和测评标 准体系答：1.员工素质测评量 化的主要形式：（具体内容 看书P76选择题） 一次量化与二次量化 类别量化与模糊量化 顺序量化、等距量化与 比例量化当量量化（权重）2. 员工素质测评的标准体 系：（具体内容看书P79-84 理解）素质测评的要素，一般 由标准、标度和

23、标记3个 要素测评标准体系的构成， 分为横向和纵向结构2方 面（内容看书P81-82选 择）测评标准体系的类型，：a. 效标参照标准体系，是 依据测评内容与目的而形 成的标准体系，一般是对 测评对象内涵的直接描述 或诠释。b. 常模参照性指标体系， 是对测评客体外延的比较 而形成的测评标准体 系。三. 简述品德测评、知识测 评和能力测评的内容和 方法答：1.品德测评：FRC品德测评法，是事 实报告计算机辅助分析的 考核性测评方法。问卷法，采用问卷形式 测评品德是一种实用、方 便、高效的方法。（16PF、EPQ MMP）投射技术测评法，其特 点a.目的具有隐蔽性。b.内容的非结构性与开放 性。c

24、.反应的自由性。2. 知识测评：是对人们掌 握的知识量、知识结构与 水平的测量与评定，把认 知目标由低到高分为6个 层次。依次为：知识、理 解、应用、分析、综合、 评价。3. 能力测评：分为一般能力测评、特殊能力测评、4）感情效应5）测评人预先设计好的目的和程创造力测评、学习能力测员训练不足序，进行面谈、相互观察、评测评结果处理的常用分相互沟通的过程。其特点：析方法以谈话和观察为主要工四.简述素质测评的准1）集中趋势分析常用的具/、备、实施、结果调整和综有算术平均数和中位数面试是一个双向沟通的合分析的步骤和方法2）离散趋势分析过程答：1.素质测评的准备：3）相关分析4）因面试具有明确的目的性收

25、集必要的资料素分析面试是按照预先设计的组织强有力的测评小组测评数据处理程序进行的测评方案的制定a.确4.综合分析测评结果：面试考官与应聘者在面定被测评对象范围和测评测评结果的描述分为试过程中的地位是不平等目的。b.设计和审查员工数字和文字描述的素质能力测评的指标和参员工分类 标准有2种2.面试的类型照标准。c.编制或修订员调查分类标准和数学分类根据面试的标准化程工素质能力测评的参照标标准度，可分为结构化面试、准。测评结果分析方法3非结构化面试、半结构化选择合理的测评方法种面试。结构化面试是指依通常采用4个指标即效1）要素分析法是根据每个照预先确定的题目、程序度、公平程度、实用性和测评指标的测评

26、结果，再和评分标准进行面试，要成本。依据素质测评参照标准的求做到程序结构化、题目2.素质测评的实施：内容，进行要素分析的一结构化、和评分标准结构测评前的动员种方法。化。测评时间和环境的选择2）综合分析法是对测评指根据面试实施的方式，测评操作程序包括测标进行加权处理，计算指可分为单独面试与小组面评指导到实际测评，直至标的加权平均数，综合分试。收回测评数据整个过程析测评结果的一种方法。根据面试进程，可分为（看书P89）3）曲线分析法一次性面试与分阶段面3.素质测评结果的调整：试。引起测评结果误差的原五.说明面试的内涵、类根据面试题目的内容，因型、发展趋势以和基本程可分为情景面试和经验性1）测评的指

27、标体系和参照序面试。标准不够明确答：1.面试的内涵，面3.面试的发展趋势2）晕轮效应3） 近因试是扌曰在特疋的时间和地面试形式丰富多样 从误差点，由考官与应聘者按照单独到集体面试、从一次性到分阶段面试、从非结 构化到结构化面试。结构化面试成为面试的主流提问的弹性化面试测评的内容不断扩 展面试考官的专业化面试的理论和方法不断 发展4.面试的基本程序面试的准备阶段1）制定面试指南 2）准 备面试问题3）评估方式确定 4）培 训面试考官面试的实施阶段1）关系建立阶段2）导入阶段 3）核心阶 段4）确认阶段 5）结束阶 段面试的总结阶段1）综合面试结果 a.综合 评价。b.面试结论（看书P106）2）

28、面试结果的反馈 a. 了 解双方更具体的要求。b. 关于合同的签订。c.对未 被录用者的信息反馈。3）面试结果的存档面试的评价阶段，总结 经验，为下一次的面试设 计做准备。六. 简述面试的常见问 题与实施技巧答：.面试中常见的问题:面试目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试考官的偏见第- 印象、对比效应、晕轮效 应、录用压力2. 面试的实施技巧（看看P109-110）充分准备、灵活提问、 多听少说、善于提取要点、 进行阶段总结、排除各种 干扰、不带个人偏见、在 倾听时注意思考、注意肢 体语言沟通七. 简介结构化面试 的实施程序和开发方法（开发方法未总结）答：1构建素质模型

29、组建测评小组从招聘岗位的优秀任职 人员中选出一定的人员组 成测验样本。对测验样本进行人格测 验，总结各个被测人员的 素质特征将测评结果进行综合， 列出招聘岗位素质表将岗位素质表中的各个 素质进行分级，构建素质 模型。2. 设计结构化面试提纲 拟定素质测评指标 请专家针对每一个测评 指标设计出一系列的问 题，形成问卷。将问卷发给该岗位的部 分员工，进行预测，检验 其有效性。编写结构化面试大纲。3. 制定评分标准即等级评 分表4. 培训结构化面试考官， 提高结构化面试的信度和 效度要求考官具有相关的专 业知识要求考官有丰富的社会 工作经验要求考官掌握相关的测 评技术要求考官具有良好的个 人品德和修

30、养5. 结构化面试和评分6. 决策八. 简述行为结构面试的内涵和问题设计要 求答：1.行为描述面试的 实质：考官通过行为描述 面试要了解2方面信息。 一是应聘者过去的工作经 历。二是了解他对特定行 为所采取的行为模式。其 实质如下：1）用过去的行为预测未来 的行为2）识别关键性的工作要求3）探测行为样本2. 行为描述面试的假设前 提1）一个人过去的行为最能 预测其未来的行为。2）说和做是截然不同的两 码事。3. 行为描述面试的要素（STAR1）情景，即应聘者经历过 的特定工作情景或任务。2）目标，即应聘者在这情 景当中所要达到的目标。3）行动，即应聘者为达到 该目标所采取的行动4）结果，即该行

31、动的结果, 包括积极的和非积极的结 果，生产性的和非生产性 的结果。九. 简述招聘决策中的 群体决策方法答：1.建立招聘团队，由 企业高管、人力部门、用 人部门经理、用人部门经 验丰富的员工代表组成。 组成团队后可采用各位招 聘人员互相评价的方法来 确定各自的评价权重。2. 实施招聘测试，根据招 聘计划进行各种测试，如 笔试、面试。3. 作出聘用决策，根据评 分表中的排名结果作出决十.简述无领导小组讨 论的概念、类型、原理和 优缺点答：1.无领导小组讨论的 概念：是指由一定数量的 一组被评人（69人）， 在规定时间内（约1小时） 就给定的问题进行讨论， 讨论中无领导。最后测评 由观察者给每一个

32、应试者 评分。2. 无领导小组讨论的类 型：根据讨论的主体有无情 境性，分为无情境性讨论 和情境性讨论。根据是否给应聘者分配 角色，分为不定角色讨论 和指定角色讨论。3. 无领导小组讨论的优占：八、具有生动的人际互动效 应能在被评价者之间产生 互动讨论过程真实，易于客 观评价被评者难以掩饰自己的 特点测评效率高4. 无领导小组讨论的缺占：八、题目的质量影响测评的 质量对评价者和测评标准的 要求较高应聘者表现易受同组其 他成员影响被评者的行为仍然有伪 装的可能十一.简述无领导小组讨 论的操作流程答：1前期准备：编制讨论题目（工作分 析-素质界定-编制试题） 设计评分表（评分标准、 评分范围）编制

33、计时表（发言时间 是测试点之一）对考官的培训（培训与 模拟评分）选定场地（环境与场地 安排）确定讨论小组（6-9人 同质陌生）2. 具体实施阶段：宣读指导语（规范）讨论阶段（观察与讨论）3. 评价与总结：考官从以 下几方面评估参与程度影响力决策程序任务完成情况团队氛围和成员共鸣感十二.简述无领导小组讨 论题目的类型、设计原理 和流程答：1.无领导小组讨论题 目的类型：开放式问题女口，事业 的成功取决于哪些因素？两难式问题两条信息 上报一条排序选择型问题 （多 项选择问题，如遇险问题） 资源争夺型题目6城 市申办城市运动会实际操作型题目搭积木2. 设计题目的原理：联系工作内容难度适中具有一定的冲

34、突性3. 无领导小组讨论的流程：选择题目类型编写初稿1）团队合作2）广泛收集资料a.与人 力部门沟通b.与直接上 级沟通c.查询相关信息 调查可用性重要在于 确认是否广为流传向专家咨询 咨询以下 内容：1）题目是否与实际工作相 联系，能否考察出被评者 的能力。2）如果是资源争夺型问题 或两难式问题，案例能否 均衡。3）题目是否需要继续修改 完善试测题目的难度平衡 性反馈、修改、完善1）参与者的意见2）评分者的意见3）统计分析的结果十三.简述结构化面试问 题的类型（自加题）答：1、背景性问题2. 知识性问题3.思维性问 题4.经验性问题5.情 境性问题6.压力性问题7. 行为性问题十四.简述员工

35、招聘时 应注意的问题（自加题） 答：1.简历并不能代表本 人2. 工作经历比学历更重要3. 不要忽视求职者的个性 特征4. 让应聘者更多地了解组 织5. 给应聘者更多的表现机 会6. 注意不忠诚和欠缺诚意 的应聘者7. 关注特殊员工8. 慎重做决定9. 面试考官要注意自身形 象第三章培训与开发一、简述员工培训计划与 教学制定的程序和方法： 员工培训计划制定的程 序和方法1、培训需求分析目标明确员工现有 技能水平和理想状态之间 的差距方法测评现有成绩, 估计它与理想水平的差距2、工作岗位说明目标收集有关新岗 位和现在岗位要求的数据 方法观察查阅有关 报告文献3、工作任务分析 目标明确岗位对 于培

36、训的要求，预测培训 的潜在困难方法对将要涉和的 培训进行分类和分析4、培训内容排序 目标排定各项学 习内容或议题的先后次序 方法界定各项学习 内容或议题的地位和其相 互关系据此进行排序5、描述培训目标目标编制目标手册方法任务说明和有 关摘要，对说明文字推敲、 润色、加工6设计培训内容目标根据培训目标 确立培训具体项目和内容 方法聘请专家或借 助中介机构选择培训科目7、设计培训方法目标根据培训项目 的内容选择培训方式方法 方法 采用经验总 结、小组讨论、专家咨询 等多种形式提出具体对策8、设计评估标准目标选择测评的工 具，明确评估的指标和标 准方法采用模拟实验 或聘请专家对测评工具、 评估指标和

37、标准进行初步 评价9、试验验证目标对培训规划的 评析，发现其优缺点，并 进行改进方法征求多方意见 或进行实验试点进行诊 断，找出议题并修改完善 、我国常用的教学设计 程序1）确定教学目的2）阐明教学目标3）分析教学对象的特征4）选择教学策略5）选择教学方法和媒体6）实施具体的教学计划7）评价学员的学习情况, 和时进行反馈修正2 .为什么在培训过程中 的每个阶段都要重视评 估问题？培训评估实质上是企业组 织在员工培训过程中，依 据培训的目的和要求，运 用一定的评估指标和评估 方法，检查和评定培训效 果的过程。培训效果取决 于培训过程中的每一步， 培训评估意义的体现就来 自于对培训过程的全程评 估

38、。因此，在实施培训项 目之前、之中和之后都要 考虑评估问题，即从培训 前、培训中、培训后三个 阶段进行评估。首先，在培训前进行评估 可保证：培训需求确认 的科学性；培训计划与 实际需求的合理衔接； 帮助实现培训资源的合理 配置；培训效果测定的 科学性。其次，在培训中进行评估 可以保证：培训活动按 照计划进行；培训执行 情况的反馈和培训计划的 调整；可以找出培训的 不足，归纳出教训，以便 改进今后的培训，同时能 发现新的培训需要，从而 为下一轮的培训提供重要 依据；过程监测和评估 有助于科学解释培训的实 际效果。最后，培训效果评估有助 于：对培训效果进行正 确合理的判断，以便了解 某一项目是否达

39、到原定的 目标和要求；受训人知 识技术能力的提高或行为 表现的改变是否直接来自 培训的本身；可以检查 出培训的费用效益，评估 培训活动的支出与收入的 效益如何，有助于使资金 得到更加合理的配置； 可以较客观地评价培训者 的工作；可以为管理者 决策提供所需的信息。总之，培训评估既可以调 整当前的培训活动，也可 以总结经验，为完善以后 的培训活动做准备。二、简述培训课程要素、 培训课程设计的原则和 程序1、培训课程的要素I）课程目标2 ）课程内 容3 ）课程教材4 ） 教学模式5 ）教学策略 6）课程评价7 ）教学组 织8 ）课程时间 9 ） 课程空间10 ）培训教师II）学员2、培训课程设计的基

40、本原 则1）培训课程设计要符合企 业和学员的需求2）培训课程设计要符合成 人学员的认知规律3）培训课程的设置应体现 企业培训功能的基本目 标，进行人力资源开发3、培训课程设计的程序1）培训项目计划，包含三 个层次：企业培训计划 课程系统计划培训 课程计划2）培训课程分析，主要包 括：课程目标分析和培训 环境分析3）信息和资料的收集、可 咨询客户、学员和有关专 家和借鉴其他培训课程4）课程模块设计5）课程内容的确定，包括 内容的选择内容的 制作内容的安排6）课程演练与试验7）信息反馈与课程修订三、培训课程内容的基本 要求（大纲）1、相关性其内容选择要 与企业实际相结合、要能 主动适应企业的发展趋

41、势2、有效性 这是判断培训 水平高低的一个重要标准3、价值性培训内容应能满足学员的兴趣和培训需 求四、介绍培训教师的来源， 特点和选聘标准各种培训资源的类型与特点（大纲）1、企业外部培训师优点：1）选择范围大，可 得到高质量的培训师资2）可带来许多全新的理念3）对学员具有较大的吸引 力4）可提高培训档次，引起 企业重视5）容易营造气氛，获得良 好的培训效果缺点：1）企业与其缺乏了 解，加大培训风险2）教师与企业和学员之间 缺乏了解，可能降低培训 适用性3）学校教师缺乏实际工作 经验，导致纸上谈兵4）聘用成本较高开发途径：1）大中专院校 教师2）专职培训师3）顾问公司聘请培训顾问4）聘请本专业的

42、专家、学 者5）通过网络联系、寻找2、企业内部的培训师 优点：1） 了解企业、培训 有针对性、利于提高培训效果2）与学员相互熟悉之间交 流顺畅3）培训相对易于控制4）成本较低缺点：1）不易在学员中树 立威望，影响学员参与度2）内部选择范围小，不易 开发高质量的教师队伍3）看待问题受环境影响， 不易上升高度3、培训教师的选配标准1）具备经济管理类和培训 内容方面的专业理论知识2）对培训内容所涉和的问 题有实际工作经验3）具有培训授课经验和技 巧4）能熟练适用培训教材和 工具5）具有良好的交流与沟通 能力6）具有引导学员自我学习 的能力7）善于在课堂上发现并解 决问题8）积累与培训内容相关的 案例

43、与资料9）掌握培训内容所涉和的 一些前沿问题10）拥有培训热情和教学 愿望 五、简述培训手段的设计 方法1、针对不同的课程内容选 择与之相适应的培训方法2、从学员的差异性出发, 设计适合的控制手段3、充分考虑学员的兴趣与 动力4、评估手段的可行性六、简述企业管理人员培 训的内容和方法（不好总 结自己看书P172-P173）七、简介培训评估报告的 撰写步骤要求1、评估报告的撰写要求 注意接受调查的受训者 的代表性，避免因调查样 本缺少代表性而作出不充 分的归纳 要尽量实事求是切忌过 分美化和粉饰评估结果 必须观察培训的整体效 果以免以偏概全 必须以一种圆熟的方式 论述培训结果中的消极方 面，避免

44、打击有关培训人 员的积极性。 当评估方案持续一年以 上时间时，评估者需要作 中期评估报告。 要注意报告的文字表述 与修饰。2、撰写评估报告的步骤 导言 概述评估实施的过程 阐明评估结果 解释评论评估结果和提 供参考意见 附录 报告提要八、简述培训效果评估的 方法1、定性评估方法是指评 估者在调查研究，了解实 际情况的基础之上根据自 己的经验和相关标准，对 培训效果作出评价的方法 优点简单易行、综合性 强，需要的数据资料少， 可以考虑到很多因素，评 估过程中评估者可以充分 利用自己的经验。 缺点评估结果受评估 者的主观因素、理论水平 和实践经验的影响很大， 不同的评估者对同一问题 可能作出不同的

45、判断。 评估方法有：问卷调查、 访谈、观察和座谈等2、定量评估方法（看书P193- P201）九、简介培训效果与评估 的基本概念、类型、形式、 作用和具体步骤1、概念：培训效果是指 企业和受训者从培训当中 所获得的收益 培训评估就是对员工培训活动的价值作出判断的过程2、形式：非正式评估和正式评估建设性评估和总结性评 估3、培训效果评估的作用和 主要内容作用：可以对培训效果 进行正确合理的判断，以 便了解某一项目是否达到 原定的目标和要求 受训人知识技术能力的 提高或行为表现的改变是 否直接来自培训的本身 可以检查出培训的费用 效益，有助于资金得到更 加合理的配置 可以较客观地评价培训 者的工作

46、 可以为管理者决策提供 所需的信息评估内容：培训目标达 成情况评估 培训效果效益综合评估 培训工作者的工作绩效 评估4、培训效果评估的基本步 骤 作出培训评估的决定a. 评估的可行性分析b.确 定评估的目的 制定培训评估的计划a. 选择评估人员b.选择评 估对象c.建立评估数据 库d.选择评估形式e. 选择评估方法f.确定方案和测试工具 收集整理和分析数据 培训项目成本收益分析 撰写培训评估报告 和时反馈评估结果a.培训管理人员b.高层领 导者c.受训员工d.受 训者的直接主管十、简述培训评估的层级 体系的特点层次体系的特点： 反应评估易于进行， 最基本普遍的评估方式。 缺点是学员的感情因素较

47、 高 学习评估 优点是对学 员有压力，使他们更认真 的学习。对培训讲师也是 一种压力，使他们更负责、 精心地准备课程和讲议。 缺点：评估所带来的压力 导致报名不踊跃，所采用 的测试方法的可靠度和可 信度有多大，测试方法的 难度是否合适对工作行为 转变来说并非是最好的参 考指标 行为评估优点：可以 直接反映培训效果，可以 使领导和直接主管看到培 训效果，使他们支持培训 缺点：实施时间跨度长、 花费时间多、占用人员广、 问卷设计难、有不相干因 素干扰 结果评估优点：可以 打消高层主管投资培训的 疑虑、支持培训 缺点：a.时间长b.相关 经验少、评估技术不完善c. 必须取得管理层的合作d. 不好分辨

48、结果与培训的 因果关系 第四章绩效管理一. 简述绩效考评效标 的概念和种类答：概念：效标即指评价 员工绩效的指标和标准， 为了实现组织目标，对个 人或组织的绩效应该达到 的水平要求。效标的类别：1. 特征性效标：即考量员 工是怎样的一个人，侧重 点是员工的个人特质。2. 行为性效标：其侧重点 是考量“员工如何执行上 级指令，如何工作”。这 类效标对人际接触和交往 频繁的工作岗位尤其重 要。3. 结果性效标，其侧重点 是考量“员工完成哪些工 作任务或生产了哪些产 品，其工作成效如何？”二. 具体说明行为导向型、 结果导向型和综合型绩 效考评的九种方法内容、 特点和实施要点1、行为导向型的考评方法

49、 包括：主观考评方法，包 括排列法、选择排列法、 成对比较法、强制分配法 和结构式叙述法。客观考 评方法，主要有关键事件 法、强迫选择法、行为定 位法、行为观察法和加权 选择量表法。2、结果导向型绩效考评方 法，主要有目标管理法、 绩效标准法、短文法、直 接标准法、劳动定额法、 成绩纪录法。3、综合型绩效考评方法， 主要有图解量表法、日清 日结法、合成考评法、评 价中心法。4、合成考评法的含义和实 施要点合成考评法是将几种比较 有效的绩效考评方法综合 在一起，对组织或员工个 人进行考评的一种方法。 它的特点是：它考评的是一个团队而 不是某个员工。考评的侧重点具有双重 性，既考虑岗位职责和现 实

50、任务，又考虑团队员工 个人潜能的分析与开发。表格简单便于填写。考评量表采用三个等 级，即极好、满意、不满 意、。5、日清日结法的含义和特 占八、日清日结法即OEC法（over every controlclear）,是指全方位地对 每人每天每事进行清理控 制，做到“日清日毕、日 清日高”。海尔管理风格可以概括为 四个字“严、细、实、恒” 严，即要求严格，严格管 理。细和实，即分工细，责任 实。恒，即持之以恒。海尔坚持“一个核心和三 个原则”，一个核心指市 场不变的规律就是“永远 在变”的法则。三个原则 是：闭环原则（PDCA原 则；比较分析原则；不断 优化原则。6结构式叙述法：属于行 为导向型

51、主观考评的方 法，是采用一种预先设计 的结构性表格，由考评者 按照各个项目的要求，以 文字对员工的行为作出描 述的考评方法。该方法简 单易行，但可靠性和准确 性不高，考评结果受主观 因素影响。7、强迫选择法：是一种行 为导向型的客观考评方 法。考评者必须从 34 个描述员工某一方面行为 表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考 评结果。可避免趋中、过 宽、晕轮和其它偏误。但 难以在人力资源管理中发 挥作用，因结果不会反馈 给员工。8短文法：属结果导向型 方法。能减少偏见和晕轮 效应和趋中或过宽误差。 但下属众多时无法推行。 仅用于激发员工表现，开 发其技能，而不能用于员 工间比较和人事决策，

52、适 用范围很小。9、成绩纪录法：结果导向 型方法，适合从事教学、 科研工作的教师、专家们 采用。因需要聘请外部专 家，使时间、人力等成本 较高。有很强的适用性和 有效性，特别是与行为量 表等考评方法结合在一起 使用，效果将更好。10、劳动定额法：结果导 向型方法。11、图解式评价量表法， 属综合型绩效考评方法。 首先将岗位工作的性质和 特点，选择与绩效有关的 若干评价要素。其次，以 这些评价因素为基础，确 定出具体的考评项目（指 标），每个项目分成59 等，并对各个等级尺度作 出具体说明。最后制成专 用的考评量表。具有广泛 适用性，简单易行、使用 方便、设计简单、汇总快 捷。极容易产生晕轮和集

53、 中趋热等偏误。12、日清日结法具体实施 程序和步骤是：设定目标。控制 考评与激励13、评价中心技术评价中心采用六种方法技 术，广泛观察被考评者的 特质和行为。实务作业或套餐式练习。自主式小组讨论个人测验面谈评价管理游戏 个人报告三. 说明在绩效考评活动 中可能出现的各种偏误， 并对20种考评方法的性 能特征进行对比分析。1. 分布误差宽厚误差 即评定结 果是负偏态分布，大多数 员工评为优良.苛严误差 即评定结 果是正偏态分布，大多数 员工被评为不合格或勉强 和格。集中趋势和中间倾向2 晕轮误差纠正方法：一是建立严谨的工作记录 制度。二是评价标准要制 定得详细、具体、明确。 三是对考评者进行适

54、当的 培训。3. 个人偏见4. 优先和近期效应5. 自我中心效应 对比 偏差相似偏差 纠正 方法同晕轮误差。6 后继效应 克服方法 是一次只评价全体员工绩 效的某一方面，然后再评 价另一方面，最后将每个 员工的所有评价结果汇 总。7 评价标准对评价结果的 影响 是影响考评结果 的客观原因。四、说明绩效考评指标体 系设计的内容、原则以和 具体设计方法和步骤 内容：1 .适用不同对象范围的考 评体系组织绩效考评体系 个人绩效考评指标体系2 .不同性质指标构成的考 评体系：品质特征型绩 效考评指标体系行为过 程型的绩效考评指标体 系。工作结果型的绩效 指标考评体系。原则：1.针对性原则。2. 科学性

55、原则 3.明确性 原则具体设计方法：1.要素图 示法2.冋卷调查法3. 个案研究法4. 面谈法5.经验总结法6. 头脑风暴法 设计程序：1.工作分析 （岗位分析）2. 理论验 证3.进行指标调查，确定指标体系 4.进行 必要的修改和调整五. 说明绩效考评标准的 种类.设计内容和评分 方法.考评标准量表的 内容和设计要求 设计原则:1.定量准确的 原则 2. 先进合理的 原则 3. 突出特点的 原则4. 简明扼要的原 则 种类：1.综合等级标准2. 分解提问标准评分方法:1.单一要素的 计分方法2. 多种要素综合计分法 考评量表分类：1 .名称 量表 2. 等级量表3. 等距量表4. 比率量表六

56、. 说明关键绩效指标的 定义，设计关键指标的 目的，选择关键指标的 原则，平衡计分卡的概 念和特点，以和确定工 作产出的基本原则. 答：关键绩效指标法（KPI）是检测并促进宏观 战略决策执行效果的一种 绩效考评方法，它首先是 企业根据宏观的战略目标 经过层层分解后，提出的 具有可操作性的战术目 标，并将其转化为若干个 考评指标，然后借用这些 指标，从事前、事中和事 后多个维度，对组织或员 工个人的绩效进行全面跟 踪、监测和反馈。建立KPI体系的意义：（自 加）1 使KPI体系不仅成为激 励约束企业员工行为的一 种新型机制，同时还要发 挥KPI体系战略导向的牵 引作用。2 成为战略规划的重要工

57、具。3 彻底改变传统的以控制 为中心的管理理念。战略导向的KPI与一般绩 效评价体系的区别是：（自 加）1 从绩效考评的目的看， 前者以战略为中心，后者 以控制为中心。2 从绩效考评的过程来 看，前者是组织内部自上 而下对战略目标进行层层 分解，后者通常是自下而 上根据个人以往的绩效目 标产生的。3. 从绩效的构成看，前者 财务指标和非财务指标相 结合，后者财务指标为主， 非财务指村为辅。4. 从指标的来源来看，前 者源于组织的战略目标与 竞争的需要，后者源于特 定的程序。设计关键指标的目的：1 从绩效管理的全过程来 看，不提取并设定关键绩 效指标对绩效进行管理， 就无从提高组织或员工个 人的

58、绩效。2. 对于管理者来说，提取 并设定关键绩效指标对组 织或员工个人的绩效进行 考评，能够把握全局，明 确目标，突出重点，简化 程序，满足企业绩效管理 的需要。3 .对于被考评者-无论 是组织还是个人来说，有 利于清晰地知道自己将要 做什么，以和将要做到什 么程度。基本特点：（自加）1 能够集中体现团队与员 工个人的工作产出，即所 创造的价值。2. 突出员工贡献率。3. 明确界定关键性工作产 出即增值指标的权重。4 能够跟踪检查团队与员 工个人的表现。选择关键指标的原则：1. 整体性 2、增值性3、可测性 4、可控性5、关联性确定工作产出的基本原 则：1.增值产出的原则2、客户导向原则 3、

59、结 果优先原则4、设定权 重的原则平衡计分卡的概念和特占：八、平衡计分卡是一种绩效管 理的工具，它将企业战略 目标逐层分解转化为各种 具体的相互平衡的绩效考 评指标体系，并对这些指 标的实现状况进行不同时 段的考评，从而为企业战 略目标的完成建立起可靠 的执行基础。平衡计分卡从四个角度， 即财务、客户、内部流程、 学习与成长来衡量企业的 业绩。特点：1 平衡计分卡是一个核心 的战略管理与执行的工具。2 是一种先进的绩效衡量 的工具。3. 是企业各级管理者与管 理对象进行有效沟通的一 个重要方式。4. 是一种理念十分先进的 “游戏规划”，即一种规范化的管理制度。七、说明360度考评的实 施程序和实施过程中的 注意事项O实施程序：1 .评价项目设计进行需求分析和可行性 分析，决定是否采用 360 度考评方法。编制基于岗位胜任特征 模型的评价问卷。2. 培训考评者3 .实施360度考评实施考评统计评价信息并报告结 果对被考评者进行培训企业管理部门针对考评的结果所反映出来的问 题，制定改善行动计划。4. 反馈面谈 5 .效 果评价注意事项：1 .确定并培训公