奇瑞汽车企业内外部环境分析

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1、奇瑞汽车的企业内外部环境分析 一，宏观环境1) 政治法律环境 国家现在汽车工业振兴计划把奇瑞列入了扶持对象。2018年之后短期内 特指 2-5年)国家整体调控将以扩大内需、促进人民消费为主，对汽车行业 的支持与拉动仍将持续，奇瑞股份奇瑞销售公司主营的中低端车在 未来5年会有更为广阔的市场环境。奇瑞股份麒麟销售公司主营的中 高端车型受其国产化与技术日趋成熟化在未来 5年将有可持续发展的 动力，奇瑞股份开瑞主要以微车为主，打拼 2、3、 4线市场，在五菱 的强大攻势下抢占市场份额，压力相对较大，但仍会持续增长。奇 瑞股份国际公司主要针对海外市场随着国际经济形势的复苏， 2018 年之后也会有所佳绩

2、。所以在未来的 3- 5年仍是汽车行业的火爆年份。政府出台的汽车产业调整振兴规划中明确提出的，政府采 购车辆中，自主品牌比例不得低于 50%，或许就是奇瑞高端品牌推 广的一次契机。2) 经济环境 因为经济影响使外国企业推出新车的速度减慢让奇瑞有乘机进 入主流汽车市场。各国受金融海啸冲击严重，各企业通过减产分割自保，对于新 车型的推出采取压后减少的策略，对于受冲击较少的中国汽车市场，就会感到对于新车型的需求得不到满足，奇瑞推出接近主流水平的新车能填补这个空白，而且国家通政策扶持国内汽车企业，奇 瑞有了一个比较稳固的后方支持，能放手去干，加上国际形势复 杂，中国和各国频频发生外交冲突，使国人对国外

3、品牌有抵触情 绪，自主品牌如果在这个时候能推出性能质量上接近或超过国外品 牌车型的汽车，会在国内汽车市场占有心理优势。3) 社会文化环境 随着人们教育程度的普遍提高，人们更加注重生活质量的提 高，因此对于使用汽车作为代步工具也成为了一种“潮流”。该公司在安徽省 , 中央领导有三位政治局常委都是安徽人 , 去年 神州 7 号飞船航天员落地后是用奇瑞的礼宾车。4) 人口环境 随着人们收入水平的提高，人们对汽车的需求量越来越多。特别是刚刚走上工作岗位的群体，对中低档汽车的需求量较大。而且，大多数准备结婚的青年男女也会选择中低档汽车。所以，单从人 口环境考虑，像奇瑞汽车这类中低档汽车的市场还是比较大的

4、。 5)技术环境随着经济全球化和信息化的发展，知识经济正在超越传统的资金、 劳动力、能源等生产要素，成为经济增长的核心和第一推动力，科 技进步作为经济增长的主要手段，得到各个国家前所未有的重视。 十六届五中全会提出，要把提高自主创新能力作为调整经济结构、转变经济增长方式的中心环节。二，内部环境分析一、财务分析芜湖市共有 6 家银行对奇瑞公司综合授信，当地银监局表示， 将继续降低企业融资成本，把信贷营销重点转移到为奇瑞汽车配套 服务的上下游企业，支持民族汽车品牌的发展。国有 4 大商业银 行、光大银行、交通银行、清发银行 7 家金融机构分别与奇瑞公司 签订了全面合作协议，涉及贷款、结算、代理业务

5、、融资担保等。但根据奇瑞公开的投资计划，在 2008到 2018年将投入 150亿以 上，包括新能源汽车，生产线扩张和关键零部件总成的建设。因为 汽车行业受金融危机冲击，奇瑞自身“造血”大幅缩水，除政府信 贷外，引入战略投资迫在眉睫。但奇瑞改制成功，相信上市已不 远。二、产品地位为了认识目前奇瑞汽车在行业竞争中的所处地位，我们采用 C晰评价 矩阵（ 竞争态势矩阵 来分析：比亚迪奇瑞上海大众关键因素权重评分加权分数号分加权分数评分加权分数市场份额0.210. 230.640.8价格竞争力0. 15匕0. 4540.620.3产品质量0 1530.4530. 4550. 751财务状况0 13 .

6、0.320.246 4内部管理:0.130.330.330.31 广告0. 110,120.240-4用户信舊0.110.120.240,4技术优势0, 0520,120.140.2产品品种0：0510. 0530. 1540.2总计12.052.83.75从表中数据可以看出，奇瑞与大众有不小差距，但比起比亚迪有绝对优势。说明在国内汽车市场地位居中三、市场营销能力奇瑞以“安全、节能、环保”为产品诉求，先后通过IS09001、德国莱茵公司ISO/TS16949等国际质量体系认证。多年来，以“零缺陷”为目标的奇瑞产品受到消费者青睐，2006年7月，第四届广州国际车展，奇瑞以14.4万辆的半年度销售

7、业绩进入 全国四强，把广州本田、一汽丰田和北京现代这些增长同样强劲的 日韩对手甩在了身后，让众多的合资和外资汽车企业大跌眼镜。在 2006年上半年汽车品牌十强榜”上，奇瑞占两席，QQ以6.59万辆的半年度业绩排名第六，旗云以5.34万辆的半年度业绩排名第九， 成为十强汽车企业唯一的双料品牌企业。2008年实现整车销售35.6 万辆，出口产品13.57万辆，连续8年蝉联中国自主品牌销量冠 军。1h鬧仇则力弋汇总轿车类型W系列A系列処云孫列额云瑞虎促鞘方案1上布促销Z购车优恵J隔棵界&打折扣乳文化餐甜1攻秋.新牟 上市2.甜大厂M1 .广告宣隹2廊力支撑3.攀与采身 试熾1.實特运动型2-博加比赛

8、1妙运动 车肿闿敦的由传力度四、生产和研发能力1997年3月18日安徽奇瑞汽车有限公司破土动工；1998年3月28 日，轿车厂四大工艺厂房动工；1999年5月 18日，首台SQR48发动机 下线；1999年 12月18日，首台奇瑞轿车下线；2001年1月3日，上汽 集团奇瑞汽车有限公司成立；2001年3月，奇瑞轿车上国家目录； 2001年6月18日，第1万辆奇瑞车下线；2001年12月18日，奇瑞年产 销量突破3万辆。至2003年 3月，已全部完成一期至二期投资建设， 占地面积130多万平方M现已经形成年产40万台发动机和30万辆整 车的生产能力。前两期项目都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲

9、压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱 厂。2003年4月1日，奇瑞公司三期项目也正式破土动工，四期、五 期项目也在紧张地规划之中。奇瑞公司目前主要产品有风云、旗 云、QQ东方之子四种车型。2001年3月，奇瑞 风云）轿车成功推 向市场，短短两年时间，一款风云轿车使奇瑞迅速成长为国内主流 轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列；于 2003年 6月份推出的 奇瑞QQ系列轿车和奇瑞东方之子系列轿车再一次体现了奇瑞敏锐的 市场把握能力，QQ以时尚的外形、宽大的空间、强劲的动力、精致 的内饰引领中国微型轿车的新潮流；“东方之子”则成为进军公商 务用车市场的利器，与当年风云轿车一样，

10、它的上市，成为 2003年 汽车界最引人注目的事件之一。同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云 系列轿车。也在当月，奇瑞月产销突破一万辆，成功完成产品线布 置，进入全面发展的新阶段；2004年 4月15日奇瑞第二十万辆轿车下 线，预示着这个汽车业的新锐成长为中国自主品牌的支柱企业，成 为中国主流轿车企业之一。作为一个后来者，奇瑞神奇的推进速度 和巨大的成功被业内人士称为“奇瑞现象”。现在奇瑞旗下现有奇 瑞、瑞麒、威麟和开瑞四个子品牌，产品覆盖乘用车、商用车、微 型车领域。几年来的跨越式发展，奇瑞公司已拥有整车、发动机及 部分关键零部件的自主研发能力、自主知识产权和核心技术，目前 已成为我国最大的自主

11、品牌乘用车研发、生产、销售、出口企业。五、人力资源奇瑞实施广纳贤才，以人为本的人才战略。挖取海外高程技术人 员，并通过与多家国际著名公司的合作，培养着一批年轻的专业人 员，全力打造自己的汽车设计队伍。目前建立了自己的汽车项目研 究院，规划设计院、商用车研究项目院、商品改进部和博士后工作 站为代表的专业组织，集聚着一大批汽车及零部件设计、制造入 才。企业持续发展的人力资源困惑伴随着奇瑞的快速发展，公司员工数量也在快速增长。仅在2003年一年，企业人数就由4800多迅速增长到8000多人，而且员工的年龄 层次过于年轻化，平均年龄23.9岁，给人力资源业务的运作带来了 巨大的压力。因为人员增长过快，

12、使奇瑞来不及对人力资源管理做 系统性建设，而是频于事务性的管理；因为业务量过大，人事业务 比较分散，这造成了人力资源管理数据既不能统一又缺乏共享环境 ，致使工作效率低下，失误率较高；此外，因为参与管理的人员结 构年轻，对引进和借鉴的管理方法又缺乏使用经验，这使许多工作 达不到预想的效果。以上种种问题造成了人力资源管理能力上的瓶 颈，成为企业高速发展的制约。基于奇瑞良好的市场前景和迫切的管理需要，奇瑞高层希望在人力 资源管理及发展上找到一个优秀的合作伙伴，通过在管理技术的咨 询和管理工具的构建来突破企业人力资源管理的瓶颈，实现企业的 可持续化发展。奇瑞经过多方论证后，最终选择了汉普公司为其提供了

13、人力资源管 理咨询及实施服务。汉普公司通过多年积累的国内、国际咨询及系 统实施经验，从 管理”和“ IT两个层面入手，帮助奇瑞建立实施激 励性薪酬管理体系，实现了人力资源数据共享，优化了业务流程， 打破了人力资源管理瓶颈，为奇瑞汽车持续发展增添了动力。奇瑞HR业务分析：汉普顾问在对奇瑞汽车进行深入的调研之后，发展奇瑞在发展过程 ，人力资源管理表现以下几个特点：人力资源管理需求高速增长，大量的人员信息需要维护和管理。人 力资源基础管理弱，更谈不上战略人力资源管理，无法有力地支撑 企业的战略；人事业务管理比较分散，手工管理与局部业务信息化管理并存。除 工资计算使用用友系统外，其它大多使用 exce

14、l表格形式管理。人力 资源管理数据缺乏全面性和统一性，信息孤岛现象严重；因为没有良好系统的支撑，存在着很多的低效的手工流程，比如各 类员工考勤及发薪期间不统一，有上发薪、下发薪，而且工资奖金 分不同时段发，这样工资员几乎全月都在奔忙于发薪；因为没有良好系统的支撑，人力资源工作出错率高，比如在员工离 职时才发现给员工少上保险，另外各项人力资源统计数据的准确度 不高；住房公积金和税都是由财务部进行操作，因为每月要进行多次工资核算，每月也需要多资与财务的数据传递，增加了工作复杂性，而 且不利于薪酬数据的保密；岗位职责与绩效管理结合不紧密，空缺岗位缺乏有效的管理。根据上述情况，汉普咨询顾问认为，奇瑞的

15、人力资源管理缺乏系统 化的建设，流程不科学、不完整，员工岗位职责与绩效管理不匹配 ，同时缺乏战略性的人力资源发展规划。奇瑞急需实施完整的人力 资源系统，优化业务流程，并提升企业的基础管理。改善人力资源管理的 处方”针对奇瑞人力资源管理的现状，汉普顾问团队在经过深入调查和分析后，汉普开出了 培训一一流程优化一一薪酬管理”的处方”，目的在于完善企业基础管理。确定了人力资源 的核心业务作为第一期的实施范围：组织管理、人事管理、时间管 理、薪酬管理、培训管理、管理者桌面。奇瑞员工年轻，有活力，乐于学习和接受新知识。汉普公司首先为 奇瑞人员制定了完整的培训计划，让奇瑞人力资源部门能够主动的 参与业务流程

16、的规划和自我设计。汉普公司在大量现状调研分析的 基础上与奇瑞员工一同重新建设业务流程，强调流程责任，简化签 字制度，区分管理业务和日常业务，将管理业务提升，将日常业务 下放，使岗位清晰明确；最后，通过完善的薪酬激励方案充分调动员工的工作积极性。在BPR阶段，收集了现状流程80多个。针对现有的人力资源业务流 程是否需要改变，本着以下原则：流程是否增值，看改进后的流程 在提高工作效率、提升客户满意度、有效利用信息资源、降低成本 等方面是否增值。通过流程优化的ESIA方法，梳理出关键业务流程 30多个，作为蓝图设计和系统实现的出发点。在确定员工薪酬时，汉普从三个方面进行设计：一是完善了企业职 务序列

17、与岗位等级管理，二是个人的技能和岗位配置管理，三是个 人绩效。利用SAPHR的薪酬管理模型在薪酬结构上与之相对应的，分别是岗位薪酬、 技能薪酬、绩效薪酬。并且统一了不同类别员工的考勤、考核和发 薪期间，奖金随工资一并发放。在过去住房公积金和税都是由财务 部进行操作的，也都并入到工资核算中与工资计算一同完成。奇瑞对薪酬保密要求很高，高层对薪酬这部分有很多工资安全方面 的顾虑。经过论证，汉普为奇瑞 SAPHR系统设计了分布式系统架构，即人力资源组件与 SAP大系统 实 施了财务，销售等组件）的硬件系统实施分离，通过 ALE技术与大 系统进行相关业务数据的集成，包括工资结果过帐，在财务自动产 生凭证

18、，以及组织结构及人事信息的同步等。确保了工薪数据的保密，并分散了系统负荷。人力资源管理成为公司的发动机”实施之后，奇瑞人力资源部门能够提供全面的权威的人力资源信息，包括员工的新增、调动、晋升、薪资、辞职 辞退）相关基本信息，使得公司决策层能对公司人力资源状况一目了然。同时，新的人 力资源管理体系也简化人力资源管理流程、减轻了管理人员的负担。项目主要获益表现在：数据共享，应用集成，提高了人力资源跨部门管理间的协同能力；将管理业务提升，将日常业务下放到每个分支管理机构，减轻管理人员的负担；优化了业务流程，强调了流程责任。简化了签字制度，解放了管理人员的手脚；提高了工资核算的效率和准确性。现在 20

19、分钟完成全公司8,000人的 工资核算，全部发薪相关的工作完成不超过 3天。并且与财务，生产 等多个部门的业务集成充分提高了管理效率；管理基础数据格式与分类管理统一、规范，提高了基础业务管理的目的性。奇瑞公司通过SAP人力资源系统的实施，固化现有的成果，一方面，减少人力资源管理的随意性；另一方面，提高企业管理的可塑性；使人力资源管理政策标准化、规范化和流程化，并通过优化管理流程，提高业务部 门的工作效率，增进部门间的协同；提高人力资源管理的水平，提 高人力资源管理绩效，提升员工满意度，减少员工流失；帮助企业人力资源的各项关键指 标实施分析和监控，并支持新的人力资源管理政策和措施 ， 提升企业核

20、心竞争能力。现在，人力资源管理部门成为了公司的发动机，为企业发展提供了 充足的动力。”奇瑞高层对奇瑞人力资源部门的变化做出了很高的评 价，从高层领导到业务部门一致认为项目实施达到了预定目标。六、企业文化核心理念：自主创新，世界一流，造福人类；用户第一，品质至 上，效益优先；目标管理，规范流程，持续改进；以人为本，诚信 合作，勤俭廉洁。企业文化方针：创新、敬业、诚信、勤俭、廉洁、和谐企业精神：以 自立、自强、创新、创业”为核心的 小草房”精神奇瑞人品质：激钢铁般的意志；大海般的胸怀；冰山般的冷静；初 恋般的激情。奇瑞两大战略：自主创新”战略和 国际化”战略产品理念：更安全更节能更环保质量方针：顾

21、客满意”是公司永恒的宗旨，向顾客提供 零缺陷”的 产品和周到的服务是公司每个员工始终不渝的奋斗目标。人才理念： 以人为本用真挚的情感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人。六个一项目我给大家上一课 我为公司节约一分钱 我把效率提高一秒钟 我为公司献一策 我给大家露一手 我为他人做一件好事SWO矩阵分析一，优势 vStrenghs1）技术优势。因为拥有自主知识产权的发动机等部分汽车核 心技术，相较于中外合资车企，对国际巨头的技术依赖性较小， 具有独立性，自主研发能力较强；在前几年的发展中， 有了一定 的技术积累，每年都推出了几款新车，提高了其影响力

22、。2）价格优势。中国廉价的劳动力资源使得奇瑞汽车成本 低，从而能够制定比日系、韩系、欧美系车更低的价格，提高性 价比，如此同时注重降低汽车油耗，效果显著。s1）技术创新层面。相较于国际知名品牌，奇瑞因为在研发 投入不足 、技术积累的薄弱以及近两年中高级人才的流失等原 因，创新不足。2）奇瑞产品层面。产品规划混乱， “歪瓜裂枣 ”一大片，浪 费极其严重。 因为奇瑞公司成立至今才十余年时间，在质量控制 方面经验不够，从而使得奇瑞汽车的质量普遍不高。3）奇瑞营销层面。不懂市场需求，听不进消费者意见， 高 端品牌瑞虎和东方之子的销售不畅 。国外销售经验不足，奇瑞汽 车进入国外市场到现在不过六年，而且还

23、没有进入过像美国这样 的发达国家市场。4）成本控制层面。奇瑞公司的规模和生产效率有待进一步 提高，从而让生产成本进一步得到控制。5）奇瑞人才层面。因为自身原因导致大量中高级人才流失，为竞争对手和合资企业培养人才。6）奇瑞品牌战略层面。方向定位模糊，理念思路迷茫 ，没 能很好的把握品牌内涵 ，品牌塑造和传播不利7）奇瑞管理层面。一言堂，拍脑袋决策，效率低下，管理 动荡。8）其他层面。对经销商培训不到位、经销商资金不足、重 销售轻服务现象严重、强化分网销售，其中强化分网销售是亟待 解决的问题。三、机会 Opportunities）1）国家相关政策和法规的出台，为自主品牌和民企提供了 更多的空间，让

24、这些企业有走出去的机会。国家在汽车业调整与 振兴规划明确提出， “鼓励一汽、东风、上汽、长安等大型汽车企 业在全国范围内实施兼并重组；支持北汽、广汽、奇瑞、重汽等 汽车企业实施区域性兼并重组 ”。身为“四大四小”之一的奇瑞应 借助国家政策支持加快区域性的兼并重组。2）近年来，我国国民经济飞跃发展，为汽车产业自主创 新，走后发优势之路创造了很多优势。改革开放以来，合资和引 进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生 产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为 国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础。3）在能源问

25、题日益严峻的大背景下，开发新能源汽车是大势所 趋，而在这一全新领域，国际汽车巨头的优势相对于传统汽车并不 明显，甚至处于劣势地位，因此奇瑞应抓住机遇，大力发展新能源 汽车，占领制高点。（4）国人自信心的回规，他们对民族工业的大力支持，也为民族品牌的发展插上了腾飞的翅膀。四、威胁 Threats）1）中国汽车的竞争白热化，有国际汽车巨头、中外合资车 企、民族品牌，其中前二者实力雄厚，市场占有率高。2）相较于国外品牌汽车，国人对奇瑞等民族品牌的认可度 较低。3）后起的民族品牌发展迅速，尤以吉利和比亚迪为代表， 前者完成对世界级豪华品牌的收购，实力大增，后者在股神巴菲 特的支持下大踏步前进，尤其是其再电动汽车方面的领先优势日 益显现。申明：所有资料为本人收集整理，仅限个人学习使用，勿做商业用 途。