信息系统项目管理师九大知识点

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1、-、信息系统项目管理师九大知识点1、制订项目章程；2、制订项目范畴讲明书 （初步）；3、制订项目治理打算；4、指导和治理项目实施；5、监 督和操纵项目工作；6整体变更操纵；7、项目收尾1、制订项目章程：宣布项目开始、明确项目范畴（初步）、任命项目经理。输入工具与技术输出项目合同项目工作讲明书（SOW）环境和组织因素组织过程资产。项目选择方法。收益测量方法（即对比法、评分模型、 收益分布或经济模型）；。数据模型；。 决策模型、项目治理方法项目治理信息系统（PMIS ）专家判定项目章程2、项目范畴讲明书（初步）：项目目标和要紧的交付成果。包括项目和范畴的目标，交付物的验收标准，项目边界、 项目约束

2、、项目假设、最初定义的项目风险、进度里程碑、初始WBS、成本概算、项目配置治理的需求。输入工具与技术输出目章程项目工作讲明书（SOW）环境和组织因素组织过程资产项目治理方法论。项目治理信息系统（PMIS ）。专家判定项目范畴讲明书3、制订项目治理打算：工作打算、人员组织打算、采购打算、资源打算、变更操纵打算、进度打算、成本打算、文档 治理打算、支持打算。输入工具与技术输出项目章程项目范畴讲明书（初步）项目治理过程推测环境和组织因素组织过程资产工作绩效信息项目治理方法论。项目治理信息系统（PMIS ）专家判定项目治理打算配置治理系统变更操纵系统4、指导和治理项目实施：项目实施的过程中的工作，目标

3、是完成项目范畴讲明书中定义的工作。输入工具与技术输出1、项目治理打算2、已批准的纠正措施3、已批准的预防措施4、已批准的变更申请5、已批准的缺陷修复6、确认缺陷修复7、治理收尾规程项目治理方法论 项目治理信息系统（PMIS ）可交付物申请的变更已实施的变更申请已实施的纠正措施已实施的预防行动已实施的缺陷修复工作绩效信息5、监督和操纵项目工作：监控项目的进度，在项目显现偏差时采取措施予以纠正输入工具与技术输出项目治理打算工作绩效信息被拒绝的变更需求1. 项目治理方法论2. 项目治理信息系统（PMIS）3. 挣值治理（挣值分析）1. 建议的纠正措施2. 建议的预防措施3. 推测4.专家判定4. 建

4、议的缺陷修复5. 变更申请6、整体变更操纵：存在于项目中各个时期，识不-规划申请一评审审批一操纵一记录输入工具与技术输出项目治理打算申请的变更工作绩效信息建议的预防措施建议的纠正措施建议的缺陷修复可交付物 项目治理方法论项目治理信息系统（PMIS）专家判定已批准的变更申请 被拒绝的变更申请项目治理打算（更新）项目范畴讲明书更新 已批准的纠正措施 已批准的预防措施 已批准的缺陷修复 可交付物7、项目收尾:合同收尾（按合同对交付物进行验收）和治理收尾（文档、工具移交爱护）。输入工具与技术输出1、项目章程2、项目范畴讲明书3、项目治理打算4、合同文件5、环境和组织因素6、组织过程资产7、工作绩效信息

5、8、可交付物（已批准的）项目治理方法论。项目治理信息系统（PMIS）专家判定治理收尾规程合同收尾规程最终产品/服务或成果组织过程资产（已更新）项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范畴讲明书。二、项目范畴治理1、范畴打算；2、范畴定义；3、工作分解结构；4、范畴确认；5、范畴操纵；1、范畴治理打算编制：如何定义项目范畴/制定详细的范畴讲明书/编制WBS/确认和操纵项目范畴. 范畴打确实是指进一步形成各种文档，为今后项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目时期是 否差不多顺利完成的标准等。作为范畴打算过程的输岀，项目组要制定一个范畴讲明书和范畴治理打算。范畴包括： 产品

6、范畴（需求分析）和项目范畴。输入工具与技术输出项目章程项目范畴讲明书（初步）组织过程资产环境和组织因素项目治理打算专家判定模板、表格和标准范畴治理打算2、范畴定义：范畴定义是指将项目要紧的可交付成果细分成较小的、更易治理的组分。范畴定义最重要的任务确实 是详细定义项目范畴边界（应该做的和不需要做的工作的分界线 ）输入工具与技术输出组织过程资产产品分析项目范畴讲明书（详细）项目章程项目范畴讲明书（初步）（4）项目范畴治理打算（5）批准的变更申请可选方案识不专家判定法（4）项目干系人分析变更要求（3）项目治理打算（更新）3、创建工作分解结构：为项目搭建治理骨架的过程.WBS包括了当前已批准的项目范

7、畴讲明书中的所有工作 工作分解结构（WBS）是面向可付物的项目元素的层次分解，详细描述了项目所要完成的工作。WBS的最低层次元素是能够被评估的、安排进度的和被跟踪的。它是组织治理工作的要紧依据。输入工具与技术输出组织过程资产项目范畴讲明书项目范畴治理打算（4）批准的变更申请1、WBS模板2、分解技术：如何分解？1、项目范畴讲明书（更新）2、WBS和WBS字典3、范畴基线4、范畴治理打算（更新）5、变更申请4、范畴确认：项目干系人正式同意进过讨论的项目范畴的过程.项目范畴确认贯穿项目的始终.需要和项目干系人（专门是关键干系人）进行确认.范畴确认是工作结果是否可同意 /质量操纵是工作结果是否符合质

8、量要求.输入工具与技术输出项目范畴讲明书WBS和WBS字典项目范畴治理打算可交付物检查1、已同意的交付物2、变更申请3、建议的纠正措施5、范畴操纵：对项目范畴中存在或潜在的变化采纳正确的策略和方法处理，以书面的形式做过程操纵的治理.输入工具与技术输出1、范畴讲明书2、范畴治理打算3、WBS和WBS字典4、绩效报告5、工作绩效信息6、批准的变更需求变更操纵系统偏差分析重新规划配置治理系统1、范畴讲明（新）2、WBS和WBS字典（更新）3、范畴基线更新4、变更申请5、建议的纠正措施6、组织过程资产（更新）7、项目治理打算（更新）需求治理流程：1、制订需求治理打算2、求得对需求的明白得；3、求得对需

9、求的承 诺；4、治理需求变更；5、爱护对需求的双向跟踪；6、识不项目工作与需 求之间的不一致性。需求变更治理流程：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交 上级部门（变更治理委员会）审查批准； 5、实施变更；6、对变更的实施 进行监控；7、对变更成效评估。三、项目时刻治理：保证项目按时完成的治理过程 .1、活动定义；2、活动排序；3、活动资源估算；4、活动历时估算；5、制订进度打算；6、进度操纵；1、活动定义：为得到工作分解结构（WBS ）中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识不以及归档（文档化）的过程就做活动的定义.输入工具与技术输出1、组织和环境因素2、组

10、织的过程资产3、项目范畴讲明书4、WBS WB字典5、项目治理打算1、分解2、模板3、滚动式规划4、专家判定5、规划组成部分1）活动清单2）活动清单属性3）里程碑清单4）WBS 口 WB字典（更新）2、活动排序：活动排序也称为工作排序，即确定活动之间的依靠关系，形成文档。输入工具与技术输出1、活动清单2、活动清单属性3、项目范畴讲明书4、里程碑清单1、前导图法（pdm）2、箭线图法（adm）3、进度打算网络模板4、确定依靠关系5、提早、滞后1、项目打算网络图2、活动清单（更新）3、活动清单属性（更新）4、项目治理打算（更新）5、项目范畴讲明书（更新）6、变更申请3、活动资源估算:各项活动的资源

11、情形的估算（时刻起止、资源量）输入工具与技术输出1、组织和环境因素2、组织的过程资产3、活动清单4、活动属性5、资源可用性6、项目治理打算专家判定法替换方案确定公布的估算数据估算软件自下而上的估算1、活动资源需求2、活动清单（更新）3、活动清单属性（更新）4、资源分解结构（RBS）5、更新的资源日历6、变更要求4、活动历时估算。按照活动顺序、资源冲突的情形，进行项目时刻估算。（需要考虑项目风险，做一些预留）输入工具与技术输出1、活动清单；2、活动清单属性；3、项目范畴讲明书；4、项目成本估算5、活动资源需求6、资源日历；7、组织的过程资产；8、组织和环境因素；9、风险记录1、专家判定2、类比估

12、算法3、参数式估量4、历时的三点估算5、预留时刻1、活动历时估算结果2、活动动清单（更新）3、活动动清单属性（更新）5、制订进度打算:项目活动的开始和终止日期.进度打算在项目执行过程中，被持续更新.输入工具与技术输出1、组织的过程资产；2、项目范畴讲明书；1、进度网络分析；2、关键路径法（CPM）;1、项目进度打算；2、进度模型数据；3、活动清单4、活动属性；5、项目进度网络图；6、活动资源要求；7、资源日历；8、活动历时估算；9、风险记录10、约束条件3、进度压缩；4、假设情形分析；5、资源平稳；6、关键链；7、项目治理软件；8、所采纳的日历；9、超前和滞后；10、仿真（进度模型）；11、打

13、算评审技术（PERT）3、进度基准；4、资源需求更新；5、活动属性更新；6、项目日历更新；7、要求的变更；8、项目治理打算更新；6、进度操纵：确定当前的进度状况，并和打算进度进行比较，对偏差采取必要的纠正措施.输入工具与技术输出1、项目进度打算2、进度基准3、绩效报告4、已批准的变更申请1、进展报告；2、进度更新操纵系统；3、绩效测量；4、项目治理软件；5、偏差分析；6、打算比较甘特图；1、速度模型打算（更新）；2、进度基准更新；3、绩效报告；4、变更申请；5、建议的纠正措施；6、组织过程资产；7、活动清单（更新）8、活动清单属性（更新）；9、项目治理打算（更新）；四、项目成本治理：项目所花费

14、的实际成本不超过预算成本而展开的一系列治理工作1、成本估算；2、成本预算；3、成本操纵；1、成本估算：对完成项目各活动所需的各种资源成本做近似的估算输入工具与技术输出项目章程项目范畴讲明书项目治理打算 WBS WBS字典环境和组织因素组织过程资产1、类比估算法（自上而下法）；2、资源单价法（确定资源费 率）；3、自下而上成本估算（工料清单法）；4、利用运算机工具（项目治理软件）；5、卖方投标分析；6、意外事件的估算（预备金分析）；7、质量成本；1、项目成本估算结果2、有关支持性细节文件和结果3、变更要求4、成本治理打算（更新）2、成本预算：将成本估算分配到项目具体的工作上 ，以确定给各项工作/

15、活动的成本定额，从而制定项目成本的操纵标 准（成本基准打算）；规定项目意外成本的划分以及使用规则。输入工具与技术输出1、项目范畴讲明书；2、WBS、WBS 字典；3、活动成本估算； 成本总计 治理储备 参数模型1、成本基准打算2、项目资金需求3、项目治理打算（更新）4、活动成本估算的支持性细节；5、项目治理打算；支出的合理法原则4、要求的变更输入工具与技术输出1、成本基准；、2、项目资金需求；3、成本绩效报告；4、批准的变更申请；5、项目治理打算1、成本变更操纵系统；2、绩效测量（挣值分析）；3、推测技术；4、项目绩效评估（偏差、趋 势、挣值分析）；5、运算机工具（项目治理软 件）；6、偏差治

16、理；1、成本估算（更新）；2、成本基线（更新）；3、完工估算（推测完工）；4、绩效衡量；5、变更要求；6、建议纠正措施；7、组织过程资产（更新）；8、项目治理打算（更新）挣值治理 EVM （Earned Value Managemen）四个关键值PV （Planned Value打算值）：成本估算部分的总价值；AC（ actual cost实际成本）：在规定时刻内，完成的成本总额；EV（Earned value挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完 成工作应当的投入资金。ETC（ Estimate To Complete剩余工作的成本估算）ETC二总的PV 已完成的EV; ETC=剩余工

17、作的PVX CPI最常用的尺度：CV （Cost Varianee 成本偏差）：CV=EV-AC CV0 （成本节约）CV 0 （超过进度） S V1.0 （成本节余）CPIV1.0 （成本超支）SPI （Schedule Performanee Index 进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI1. 0 （进度超前）SPIvl.O （进度滞后）五、项目质量治理：软件质量特性：功能度/可靠性/时刻经济性/资源经济性/可爱护性/可移植性1、质量规划；2、质量保证；3、质量操纵；1、质量规划：识不和项目有关的质量标准，并确定为满足这些标准而要实施的措施.两个要点：1）明确将采纳的 质量标准2）

18、明确质量目标.输入工具与技术输出 项目章程 项目治理打算 项目范畴讲明书 组织过程资产环境和组织因素 成本/效益分析 基准分析： 实验设计 质量成本 质量治理打算 质量度量指标 质量检查单 过程改进打算 项目治理打算（更新）2、质量保证：明确了质量标准和目标后，需要按照项目情形，严格实施规范和流程，保证达到目标.质量保证贯穿项目始 终，分为内部质量保证（项目治理团队）和外部质量保证（客户或项目外人员）.输入工具与技术输出 质量治理打算 质量度量指标 过程改进打算 工作绩效信息 变更要求 质量操纵测量 质量打算编制的工具（成本/效益分析、 基准分析、实验设计、质量成本） 质量审计 过程分析 质量

19、操纵的工具（检查、操纵图、帕累 托图、统计抽样、流程图、趋势分析） 基准分析 变更申请 建议的纠正措施 组织过程资产（更新） 项目治理打算（更新）3、质量操纵：监视项目的具体结果，确定是否符合质量标准，并如何去除和改进不符合结果的缘故 .输入工具与技术输出 质量治理打算 质度量指标 质量检查单 组织过程资产 工作绩效信息 已批准的变更要求 产品/服务和结果1、检查；2、操纵图；3、帕累托图；4、统计抽样；5、流程图（鱼刺图）；6、因果图7、趋势分析；8、缺陷修复审查；9、直方图10、散点图11、六西格玛治理1、建议的纠正措施2、建议的预防措施3、要求的变更4、建议的缺陷修复5、已确认的缺陷修复

20、6、项目治理打算（更新）7、质量操纵质度量&组织过程资产（更新）预防（保证过程中不显现错误）和检查（保证错误部落在客户手中） 专门抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺 度衡量所得结果）。专门缘故（专门事件）和随机缘故（正常过程偏差）。许可误差（如果其结果落入误差范畴所界定的范畴内，那么那个结果 确实是可同意的）和操纵界限（如果其成果落入操纵界限内。那么该项目 在操纵之中）。六、人力资源治理：充分发挥项目团队（项目参与人、客户、其他人员）的作用1、人力资源打算编制；2、组建项目团队；3、项目团队建设；4、治理项目团队输入工具与技术输出 活动资源估量 环境和组织因素 项目治理打

21、算1、织结构图和职位描述（层 次结构图、矩阵图和文本 格式）2、人力资源模板3、人际网络4、组织理论： 角色和职责分配 项目的组织结构图 人员配备治理打算：2、组建项目团队物色团队成员，并将符合要求的人员编入团队，同时，将人力资源打算编制时期确定的角色连同 工作职责分配给他们，并明确成员之间的配合、汇报和从属关系。输入工具与技术输出1、角色和职责2、项目的组织结构图3、人员配备治理打算4、环境的和组织因素5、组织过程资产 事先分派 谈判 采购 虚拟团队 项目人员分配 资源日历 人员配备治理打算（已更新） 资源可用性3、项目团队建设:提升项目人员的 技能、团队建设，提升团队整体工作能力、凝聚力。

22、输入工具与技术输出 项目人员分配 人员配备治理打算1、一样治理技能2、培训3、团队建设活动4、差不多原则5、同地办公（集中）6、认可和奖励团队绩效评估（提升人个技能；提 升团队能力；较低的职员流淌率）4、治理项目团队：跟踪团队和个人的绩效，发觉并解决咨询题，治理冲突，和谐变更。资源负荷：特定时刻内所需的资源数量（使资源得到充分利用）；资源平稳：延迟某项任务来解决资源冲突的方法（使资源达到有效利用）。输入工具与技术输出 项目人员分配 角色和职责 项目的组织结构图 人员配备治理打算 绩效报告 组织过程资产 观看和对话 项目绩效评估 冲突治理（咨询题解决、妥 协、求同存异、撤退、强迫） 咨询题日志

23、人员配备治理打算（更新） 变更要求 组织过程资产（更新）七、项目沟通治理：确保每个项目参与人都能认识到他们所参与的沟通对项目整体的阻碍。1、沟通打算编制；2、信息分发；3、绩效报告；4、项目干系人治理输入工具与技术输出 组织过程资产 项目章程 项目治理打算 目范畴讲明书1、项目干系人分析2、沟通需求分析3、沟通技术1、沟通治理打算2、信息分发:已合适的方式、时刻向项目干系人提供所需信息。输入工具与技术输出 工作绩效信息 沟通治理打算1、沟通技术（正式沟通、非正 式沟通）2、信息收集和检索系统3、信息分发方法4、取得的体会教训项目治理打算（更新）织过程资产（更新）3、绩效报告（状态、进展报告）、

24、：搜集项目进展的基准数据并向项目干系人提供项目绩效数据。一样包含：范畴、 进度、成本和质量方面的信息，有的还要求加入风险和采购信息。输入工具与技术输出1、工作绩效信息2、项目治理打算3、推测4、已批准的变更要求5、交付物 信息表示工具 绩效信息收集和编辑态评审会议1、绩效报告2、推测3、需求变更4、更新的项目治理打算5、建议的纠正措施6、织过程资产4、项目干系人治理:满足信息需求者的咨询题，并解决项目干系人之间的咨询题。输入工具与技术输出 项目治理打算 沟通治理打算 组织过程资产1、沟通方法2、咨询题日志 咨询题解决 更新的项目沟通治理打算 组织过程资产团队内沟通1、事前预备2、确认需求3、阐

25、述观点4、处理异议5、达成协议6、 共同实施把握项目沟通差不多原则bl、沟通内外有不 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采纳对方能 同意的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通； 和对方上级沟通；和自 己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体缘故、公平原则、选择处理的策 略、尽量米纳双赢原则）冲突的治理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓舞坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5.抑制和操 纵潜在冲突）八、项目风险治理：最小化风险对项目目标的负面阻碍，抓住风险带来的机会，最大化项目干系人的收益。1、风险治理打算编制；2、风险识不；3、定性风险

26、分析；4、定量风险分析；5、风险应对打算编制；6、风险监控 与跟踪输入工具与技术输出：1、项目章程2、项目范畴讲明书3、项目治理打算4、组织过程资产5、环境和组织因素1、打算会2、WBS3、风险核对表4、风险治理表格5、风险数据库风险治理打算1、方法;2、角色和职责；3、预算4、频度（制订时刻表）；5、风险类不；6、风险概率和阻碍力的定义；7、概率及阻碍矩阵8、已修订的项目干系人对风险的容忍度；9、报告的格式；10、跟踪2、风险识不:识不和确认项目中的潜在风险；识不引起这些风险的要紧因素；识不项目风险可能引起的后果。输入工具与技术输出1、项目章程；2、项目范畴讲明书；3、风险治理打算；4、组织

27、过程资产；5、环境及组织因素1、文档评审；2、信息收集技术（头脑风暴/delphi 、访谈 /SWO分析）；3、检查表；4、假设分析；5、图解技术（因果图、流程图和影像图）；1、风险记录；2、项目治理打算（更新）3、定性风险分析:考虑风险发生的概率，定性分析风险发生后对项目目标的阻碍。输入工具与技术输出1、风险治理打算2、组织过程资产；3、工作绩效信息4、项目范畴讲明书5、风险记录 风险概率及阻碍评估； 概率-阻碍矩阵险数据质量评估；风险种类风险紧急度评估1、风险记录（新）4、定量风险分析:不确定情形下的风险量化分析。输入工具与技术输出1、项目范畴讲明书2、项目治理打算3、风险治理打算1. 数

28、据收集和表示技术风险信息访谈概率分布专家判定2. 定量风险分析和建模技术1. 风险记录（更新）4、组织过程资产5、风险记录灵敏度分析 期望货币价值分析（EMV ）决策树分析 建模和仿真输入工具与技术输出风险治理打算；风险记录1、负面风险（威逼）的应计策略 （幸免、 转移、减轻）2、正面风险（机会）的应计策略（开拓、 分享、强大）3、同时适用威逼和机会的应计策略4、应急响应策略1、风险记录（新）2、与风险有关的合同协议6、风险监控、跟踪：在项目的整个生命期内，监视残余风险，识不新的风险，执行降低风险打算，以及评判这些工 作的有效性。输入工具与技术输出1、风险治理打算2、风险记录3、工作绩效信息4

29、、批准的变更要求1、风险评估2、风险审计与定期的风险评估；3、差异和趋势分析；4、技术的绩效评估；5、预留治理1、建议的纠正措施；2、变更申请；3、风险记录（新）；4、组织过程资产（新）；九、项目采购治理：项目团队外部购买所需服务、产品的过程。1、采购打算编制；2、编制合同；3、招标；4、供方选择；5、合同治理；6、合同收尾输入工具与技术输出 项目章程； 项目范畴讲明书； 项目治理打算； 工作分解结构和字典； 环境因素和组织因素； 组织过程资产； 风险记录 自制/外购分析； 专家判定 合同类型 采购治理打算； 工作讲明书（SOW） 自制/外购决定； 项目治理打算（新）2、编制合同（采购打算）：

30、输入工具与技术输出采购治理打算； 工作讲明书（SOW） 项目治理打算； 自制/外购决定 标准表格 专家判定1、采购文档；2、评估标准；3、工作讲明书（新）3、招标输入工具与技术输出1、采购文档；2、组织过程资产1、投标人会议；2、广告1、合同卖方清单；2、采购文件包；3、建议书4、供方选择输入工具与技术输出1建议书；1、加权系统；1、选择的供方；2 评估标准；3 组织过程资产4 风险数据库；5 风险有关的合同协议6 合格卖方清单；7 采购文件包2、独立核算3、选择系统；4、合同谈判2、合同3、合同治理打算；4、资源可用性；5、合同治理输入工具与技术输出 合同 绩效报告 已批准的变更申请 工作绩效信息 选择供方 合同变更操纵系统 买方主持的绩效评审 检查和审计 绩效报告 支付系统 索赔治理 记录治理系统 织过程资产（更新）。信函；支付进度和要求；卖方绩效 评估文件； 要求的变更 建议的纠正措施 合同文件6、合同收尾输入工具与技术输出 合同文件 合同收尾过程 过程审计 记录治理系统 合同文件（治理收尾） 正式验收和收尾 体会教训