万科部门绩效指标

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1、万科绩效指标项目拓展部:关键绩效指标：新项目获取率前期事务完成率法律事务失误率 土地储备面积年土地储备增长量适用绩效指标：公司发展战略及相关研究报告、城市地图、市场研究报告年市场调研成果数设计部：预算管理：1、项目责任成本管理：成本降低率、设计变更比率2、资金计划管理：完成率、准确率计划管理：为保证一级计划的顺利完成，制订部门二级计划，并详细拆分个人工作三级计划，业务管理：1、对设计乙方的管理和选择：A. 重点考察设计单位，建立战略合作关系，；B. 多方面合作琳选合适设计方，为新项目积聚优良的设计单位；C. 充分沟通把万科的产品理念和要求告知与设计方，以保证我司的设计思想得以贯彻2、设计成本控

2、制：A. 把设计费成本尽量控制在目标成本之内；B. 在设计中尽量使成本合理化：结构优化，降低成本；交房标准精细化；在前期设计中贯彻合理使用成本的概念部门管理：1、团队建设2、合作伙伴管理3、信息管理4、课件开发成本部：关键绩效指标：目标成本控制率：%工程部：管理目标1.1.1技术管理指标建立技术管理平台，归纳、整理、完善与住宅建设相关的技术标准。全面推广、落实“结构优化作业指引”；进一步扩展优化范围，如对建筑、机电方案等进行优化。配合设计部， 修订设计任务书结构部分，提前控制相关专业设计质量；加强审图环节强化执行法规、规范以及标准的意识；考察、研究、试用和推广新材料、新产品和新工艺。及时完成工

3、程质量 问题或安全事故的调查处理。1.1.2项目标准化、规范化管理统一工作标准要求，全面执行集团及上海公司制度要求，发现问题及时采取纠正或预防措施；统一现场形象，所有项目现场达到上海市安全文明施工标化工地标准，为销售提供良好形象和有力保障。1.1.3建立工程管理评价体系，杜绝系统性偏差 每月按计划对各项目进行工程管理检查，提出现场存在的问题； 根据检查结果进行定量评分和三个单项评比，并及时发出检查报告，要求一周内完成整改回复；督促、跟踪整改落实情况，在下次工程检查时进行整改复查（实际为抽查）；完成每月工程检查管理综述，并组织召开工程系统月例会，综合评述工程管理状况，提出工程管理重点； 督促各项

4、目按时完成对总包、监理进行月度考核，促进监理和总包不断提高施工管理水平；1.1.4 ISO9001 质量体系指标建立自我诊断、持续改进和健全开放的工程管理体系。1.1.5专业培训和案例库加强万科价值观、客户理念、质量意识的培训，组织专业培训。组织参加集团组织的专业考核。组织总结管理流程，案例具有针对性。1.1.6团队建设部门人员分工明确；结合职员职业生涯规划制定下属员工年度工作计划。质量目标包括工作质量、实体质量和安全文明1.2.1竣工项目质量合同目标实现率 100%杜绝重大质量安全事故和由于工程质量引起的群 诉。1.2.2统一要求区域内公司的项目管理水平符合上海公司项目管理标准。1.2.3渗

5、漏率：屋面渗漏：别墅、花园洋房 %，多层、小高层、高层 %外墙、门窗渗漏：统一为 %厨房、卫生间渗漏：统一为 %1.2.4投诉率（精装修、门窗、安装工程）5%1.2.5工程质量保修月及时处理率85%上，维修一次成功率 100%项目主管季度考核表格员工年季度经理侯正华分类拆分项1代码拆分项2代码分制权重得分评分万式评分者评分原则项目控制（70%计划管理（25）AA类计划完成A1：10010%统计总办统计每项扣10分。导致其他部门未完成计划的， 每项扣5分。因其他部门导致，不扣分。仅针对该项目所有分期的建筑节点。其他计划完成A21005%统计部门秘书 统计计划偏移量A31005%统计总办统计该考核

6、季度各月旳偏移量平均值，为其得分 。含该项目所有分期的建筑节点。计划编制A41005%统计部门秘书 统计导致其他部门未完成项，如果未在本人计划 中体现，每项扣10分设计费用控制A51000%统计部门秘书 统计暂不考核小计AS=A1*10%+A2*5%+A3*5%+A4*5%难度系数1.2日常工作 完成（10）B各类报表B11003%统计部门秘书 统计按时完成各类报表。每迟交一次（1个工作日 以上）扣5分。含：月度计划及评估、资金计 划、项目进度表、项目管理月报、设计月报会议纪要B21003%统计部门秘书 统计每次会议（含部门例会）后2个工作日内，会 议纪要上传网络平台。每迟交一个工作日扣 10

7、分，以保存日期为准。设计变更管理B31004%评分分管经理每季度对项目进行变更总结，并完成设计变 更统计表，由项目群经理评估。ISO9001文 档B4k扣分统计分管经理每季度检查ISO9001文件整理及设计变更签转 记录，每不合格项扣1分小计BS=B1*3%+B2*3%+B3*4%-B4业务线配 合（佝C项目配合C11005%评分项目部经 理每次考核前通过邮件评分。销售配合C21005%评分销售专案其他部门C31005%评分分管经理分管经理根据日常工作情况评分。小计CS=C1*5%+C2*5%+C3*5%工作量（10）D/加分统计自我统计当季度管理地盘面积（方案设计至现场施 工），每1万平米计

8、0.7分。当季处于前期研 究阶段的按30%f。阶段以季末所处状态计。成本控制E/加减分统计自我统计处于施工配合阶段的，当季度发生增加成本 大于5万元变更每次扣0.5分，大于10万元变 更每次扣份。降低成本的变更每5万元加份 。以成本预估数值为准。专业能力 综述F10010%评分分管经理对专业能力及工作完成结果的综合评价，由 分管经理综合领导层意见评分。协调管理（15%合作伙伴 管理（10）F任务下达明确F11005%评分分管经理对乙方的任务下达均有清晰的任务书及其他 书面文件合同付款及时F21005%评分分管经理做到合同先于工作，付款及时合理小计FS=F1*5%+F2*5%知识管理（15%网上

9、平台（5）H1005%评分部门经理项目文件按完成阶段上传到网上平台，由部 门经理评分案例总结（5）I77加分统计部门秘书 统计季度完成案例不少于1个，每个计2分，以网 上平台上载数为准。例会主持案例讨论每次 加1分。5分不封顶。专项研究（5）J1005%评分分管经理季度完成不少于1项专项研究，并将结果上传 至网上平台后，由项目群分管经理评分。总分：营销部：关键绩效指标：销售计划完成率采购部：工作事项考核指标Pom计划完成情况客服中心： 预算管理项目现金流支出（万元）部门非定额费用额度部门资金计划执行差异率 6 家后评估体系建立并实施完成总包、监理、铝 合金门窗、园林及定 点采购供方的后评估技术

10、管理产品制造标准编制编制篇工作效率定点采购数量年度内新签单定点 米购协议信息管理部门信息管理季度评分部门员工满意度部门员工满意度排名培训工作课程讲授客服中心：客户服务中心绩效指标类别目标项来源目标项计划（值）公司质里目标质量手册顾客满意度82%部门质量目标质量手册顾客有效投诉处理率100%回复投诉处理意见时间W2个工作日客户忠诚度（集团表现标准分）55%客户服务专业工作满意度74%促进项目经理部加强产品品质控制力度新项目产品质量综合缺陷率 16项/户（装修房）；5项/ 户（毛坯房）部门计划目标一级计划二级计划所有服务投诉接待次数 集团平均水平，则每增加1%扣减10分资金创新建议指标D1-创新建议指数四团队创新管理151团队建设5员工满意度部门；内部人员稳定、岗位分工合理而富有效 率；队伍专业能力高、后续干部梯队建设良好部门满意度在公司总体平均之上并不低于75%,得5 分,每降低1%扣份2管理层满意度5公司总经理与总部对财务工作满意程度公司总经理与总部各占50%3工作创新5在基础工作稳固的前提下，于工作中善于总结思考，提 出新思路、新方法，扩大公司财务管理优势。一线与总部根据成果的意义联合评分。合计120