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1、岗位评估思路岗位评估思路一、岗位评估的步骤：1 .组建标杆岗位评委：高管层2 .挑选标杆岗位：每个职能部门、每个管理层次选择一个代表性岗位A.总裁、执行总裁、总裁助理B.财务部门：总监核算中心：主任、总帐会计、费用会计、车间核 算员C.总裁办：主任投资发展部：经理对外事务专员D.运营保障部：部长安保中心：主任、外勤科长、 专案员E.人力资源部：总监薪酬专员F.制造事业部：部长计划调度中心：主任、调度车间主任、工艺员G.研发事业部：部长产品开发中心：主任、高级工程师、 临床研究H.OTC营销部：总监、 市场部部长、销售部部长、大区经理、分公司经理I.采购部：部长采购中心：主任、中药原料采购员J.
2、行政部：部长办公室：主任、秘书K.质量保障部：部长L.科研营销公司：总经理3 .设立岗位评估因素，如下表:i：岗位因素序号各岗位得分P=EXifi序号i评估项目f ?汇f ?备注1思考的复杂性964劳动要素（1-6项）2，作划、境93职位结果贡献144人际的复杂性95知识技能146思考和行动的自由度97管理跨度1836领导管理要素（7-8项）8监督责任184 .各因素评级标准：j：岗位因素级别水各因素得分Xi = j2-j+8平因素1 级别j思考的复杂性解释评估本职位所面临的问题的复杂程度以及对分析问题情境和做出结论方面的要 求。水平1任务非常明确，所面临的问题以及解决这些问题需要采取的行动每
3、天基本都是一样的。对于如何解决问题 ，一般有详细的指示或规定。例如 ，前台接待、 资料管理等。水平2界于水平1和水平3之间。水平3所面临的问题以及解决这些问题需要采取的行动同以往的场合相似 ，任职者必须在 几个选择中找到最好的方法，经过一段时间后，答案趋向规律化。例如，行政后勤、 医疗卫生管理等。水平4界于水平3和水平5之间。水平5所面临的问题和情境总是在变化 ,在得到解决方法之前常常需要分析推理工作 ,任 职者能够参考可能的解决方法 ，但无法直接利用现成的做法。例如 ,项目管理、 常 规性行政部门的管理等。水平6界于水平5和水平7之间。水平7所面临的问题和，f#境变化多端,任职者需要自己探明
4、问题情境有关的信息,并，慎重地做出分析和判断,问题带有一定的挑战性,要求有一定创意的解决方法。例如 ,全企业范围的分析、研究工作,复杂的项目管理,工作内容有挑战性的部门的管理等。水平8界于水平7和水平9之间。水平9所面临的问题一般是独特的 ，无论在企业内部或外部以前都没有处理过，没有比知的先例能够借鉴,需要新的、具有开创性的解决方法。例如 ,企业范围的管理决策。因素2工作划、境解释是主要评估工作环境对任职者身体或心理所造成影响的程度。水平1按照正常的时间上下班,基本不需要加班,工作很少被打断和干扰,而且常常会在某 一个固定的地点进行工作，外出工作或者远途出差的情况较少。水平2界于水平1和水平3
5、之间。水平3基本能够按照正常的时间上下班 ，偶然需要早到迟退，手头的工作有时被打断，而且定期的或不定期的进行外出办事 ，但基本不需要进行远途的出差。水平4界于水平3和水平5之间。水平5任务多样，工作时间很紧张，经常要超出正常的工作时间 ，有时自己无法控制安排， 而且工作的地点会常常发生变化，需要经常性的远途出差。因素3职位结果贡献解释主要评估职位的最典型的成果 （即产出），进而判断职位在组织中的责任 /贡献的方 式。水平1支持性职位：本职位只要求基本的教育程度和有限的经验 ，其工作产出起到支持性 和辅助性作用，影响组织的生产效率或有效性。例如 ，一般性的行政管理、 前台、 出纳等。水平2职技性职位：本职位要求任职者在某专业领域受过专门的培训或教育 ，或是对行政 工作的程序有深层次的理解。例如 ，较复杂的行政或文秘工作、 会计、 一般的电 脑设计员等。水平3高级职技性职位：在资深人员的督导吓提供专业领域产出的技术人员。例如，财务
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