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1、如何进行人力成本分析（三）内部比较法这种方法，主要用来做内部的不同岗位类别、不同职务等级之间的人力资 源效率的开发空间计算。比如，很多公司写年终报告的时候，写到 通过今年对员工培训的大量投 入，员工的综合素质大大提高”，但这太虚。如果生产关系的调整不能及时地转 化为现实的生产力，那么，这种生产关系是需要去改变的。管理效率的计算有一个很重要的指标，是指管理人员的工资占工资总额的 比例。表2-5管理人员占工资总额比例变化表从这张图里可以看出来，以前一个人管两个人，现在一个人管五个人，当 然管理效率是提高了；以前去完成一件事情要经过 8个程序，现在只要3道程 序就完成了，当然效率提高了。从人力成本的
2、角度来看也是提高了，因为管理人员的工资占全部工资的比 例越低越好，当然，这些是相对数，而不是绝对量。也可以去分析销售效率、 研发效率，都可以通过比较来进行。如果去年开发了 8个新产品，每一个新产品的开发难度系数乘以它的开发 工时，算一算，今年用了多少人，去年用了多少人，开发了多少新产品。还有 一个新产品难度系数评估，从总成本上去分析，也是可以算得出来的。以前销售人员的工资可以占到工资总额的 3%,如果今年占到整个工资总额 的10%,肯定是销售效率降低了。所以，这个内部比较法适合分析内部不同岗 位类别和不同管理层次的人员效率。【案例4】人力资源部的管理效率提高了没有？以前企业有1000个人的时候
3、，人力资源部有 8个人，现在企业有2000个 人，人力资源部有20个人，HR人员的增长超过了企业产值的增长，这是明显 的不合理。以前一个招聘主管一年新招聘的员工有 100个，现在1个招聘主管新招聘 的员工为150个，这证明招聘效率提高了。（四）内部比较法二（本期的间接工时率一上一期的间接工时率）v 0以工时来计算的话，一线操作人员的工时是以他的产品或者服务的工时为 标准的，如A产品做了 500套，每一套工时50天，一算就知，总共用了 25000 天。管理人员全年工时 产品总工时=（平均在职管理人员人数X 8加班工时）产品淅准工时）内部管理人员的工时不会随着产品的增加而增加，去年有 80个管理人
4、员, 1天工作8小时，一个月工作21.75天，再乘以12个月，加上加班工时，可以 得出管理人员的总工时。用这个总工时除以产品总工时，就可以看出管理效率是不是提高了。如果 去年产品的工时是10000天，管理工时是800天，今年产品工时是15000天, 管理工时是1200天，都是1.5倍，那就证明管理效率没有提高。所以，有很多指标和数据可以作为内部比较的依据，可以把每个部门的效 率做一定的分析，别看有的部门看上去很忙，但效率不一定高。间接工时率就是间接工时占总工时的比例，这一比例要降低。管理人员工 资比例在工资总额中适当增加，并不完全可怕，需要同时查看间接工时率是不 是降低了，如果降低了就踏实了。
5、通过间接工时率的了解，我们知道，多加钱不怕，只要效率提高了就没关 系，而且效率的提高和成本增加的比例一减，就知道多加的工资是值还是不 值，这些都能够算得出来。【案例5】武汉有一个老板，以前不太懂管理，现在业务做大了，要加强管理，计划 招聘一位人力资源负责人。招聘广告上写招聘人力资源总监一名、经理一名。总监有单独办公室，月 薪5000元，经理与其他员工集中办公，月薪 6000元。有一个人来应聘，最后 选择了总监的职位，理由是总监的名字好听，每天走路神采飞扬。其实这个总 监的部属只有一个人。公司的职务是可以多 卖”一点的，不要太过分就好。（五）从管理的跨度、管理的层次、管理的流程来做分析管理跨度就
6、是管几个人，以前一个总经理下面有八个部门经理，就是总经 理管到八个人。现在总经理下面有两个副总，一个副总分管四个，是否能说整个跨度不够 呢？未必。因为跨度是个相对值，以前总经理主要是在管公司总部，现在总经理有了 第二家工厂，兼任总经理，所以他下面加两个副总也无可厚非。一个副总经理 就管人力资源部。这个管理的跨度、管理的层次，都是可以通过比较法来证明 是不是提高了效率的。以前就一个人事主管，要管招聘，管培训，管工资，管考核，一个主管带 四个专员。现在这个主管上面有一个人力资源经理，人力资源经理上面有一个 人力资源总监，人力资源总监上面有一个副总。架构是否臃肿，也不能一概而 论。【案例6】某企业人
7、力资源总监做了 3年，把组织架构、部门职能、流程优化、岗位 职责、岗位设置、人员编制、绩效考核、培训体系全都建立起来了，接下来就 把行政部收购”过来，行政部经理就不需要了，让他去做点有意义的其他事 情。人力资源部一定要造成内部机构和人员的经常性兼并行为，谁有能力兼并 他人，那他的岗位价值就提升了，工资就增加了。流程也是一样。公司越大，流程越复杂，但一个科学的流程设计基于两 点：一个是效率的提升，一个是风险的降低。例如员工上、下班打卡的目的是为了控制风险，提高效率。很多公司规 定，当月迟到时间累计少于60分钟的不扣工资，从61分钟开始，每分钟扣5 块，这是需要人统计的。如果花1000元钱请一个文员专门来算员工的考勤，这 个文员除了算考勤外没有其他事做，工作轻松快乐。支付这样的人力成本，还 不如员工不打卡。人力资源从业者应使用流程分析法对公司的流程进行梳理，凡是不能降低 风险的流程都应该去掉。仅这一项工作，人力资源效率的开发空间就会挖掘出 很多。从管理跨度来讲，去年一级管理人员平均管几个人，二级管理人员平均管 几个人，今年管几个人，明年一定要管到几个人，要有规划。有了规划，扁平 化的组织架构就出来了。当然，如果企业规模做大了，流程分析还可以从现有的流程中找出核心流 程，把冗余的流程去掉，效率就会得到提高，人力资源成本分析的优势才会体 现出来。
如何进行人力成本分析
