阿米巴的经营模式

《阿米巴的经营模式》由会员分享，可在线阅读，更多相关《阿米巴的经营模式（8页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、阿米巴经营模式阿米巴经营模式是日本的稻盛和夫独创的经营模式，阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一 个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到 100 人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分 身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓 “阿米巴 ”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领 导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。王育琨 - 稻盛和夫的阿米巴哲学王育琨 - 清华大学中国企业家思想研究中心主任、管理学家已是耄耋之年的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航 CEO。他坚信， 只要注入经营真谛，日航一定能够重生 。稻盛和

2、夫这里说的 经营真谛 ，就是阿米巴经营的一整套 现场调节激励员工精神气的会计体系和经营管理体系。稻盛和夫创业遇1 959年稻盛和夫创立京瓷公司，当时只有 28个人。第二年招聘了 1 0个高材生 -高中毕业生。他们工作了 一年，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，还写下了血书，如果不能保障他们的未来，他们就辞职！他 坐下来，将心比心跟这些员工谈话。谈判持续了三天三夜，最后他把刀子往桌上一拍说：我要用我的生命做赌注，为了大家过上好日子我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念而经营公司，你们可 以砍死我！最后，大家总算信服了。 说服了那些要辞职的人， 却没有说服他自己。 稻盛和夫苦思冥想了几个

3、星期以后， 终于想明白了：年轻员工是把自己的一生托付给了公司，所以公司的首要目的就是要保障员工及其家庭的 幸福。我必须带头为员工谋幸福，这是我的使命！变出 1 万个稻盛和夫经营目的做了调整，稻盛和夫与员工之间也就明确为一种伙伴关系。创业时 28 个人，他处处冲在第一线， 是研发、制造、技术服务等等的大头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成了100人、200人、300 人，他再能折腾，再阵阵不落，也忙不过来了。公司经营管理到底靠什么？中国的西游记给他很强的启示。孙悟空一遇险情，就会拔出一把毫毛来一吹，每一个敌手跟前便都有 一个孙悟空在那里对垒。稻盛和夫就想，我能不能学学孙悟空，也拔出一把毫毛来一

4、吹，每一个业务现场 都是稻盛和夫？稻盛和夫是从一线技术攻关的大头兵起步。在松风工业快要倒闭的时候，正是他这个大头兵，冒着当 工贼的风险，不去参加罢工，而是一心研究新产品，结果给公司带来了滚滚订单。他明白，公司的发展，不靠 高层管理的高瞻远瞩，也不靠总裁的英明果断，而是靠关键现场的员工，发奋努力把活做到极致。几个因素的综合，使得稻盛和夫有一天突然产生一个想法：既然我一个人能够管理 100 名员工，而一些中 层人员还只能管理 20、30 人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？何不放权给这些小集体让他们自己管 理呢？这样的思考，让稻盛和夫联想起在鹿儿岛大学学习的阿米巴。阿米巴又称变形虫，属原生动物变

5、形虫科， 虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名。变形虫最大的特性是能 够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。他很兴奋，就用阿米巴来形 容他的小集体管理。稻盛和夫还进一步想：既然要把公司分解成若干个小集体，何不让这些小集体独立核算呢？关注整体效益2009 年 11 月初，稻盛和夫与张瑞敏在中外管理恳谈会上对话。两个人讲话的主题是一个，稻盛和夫讲阿 米巴经营，张瑞敏讲自主经济体。可是我看到两人的侧重点不同。于是在互动环节就问了一个问题。 看着两位大师讲的同一主题，但是考核方法上有很大区别。能否请两位大师各自讲述一下各自的考核方法？ 主

6、持人在转述我的问题的时候，转换成只问张瑞敏自主经营体 是如何考核的。张瑞敏说，标准利润留归公司，超额利润归自主经济体分配。后来中午跟稻盛和夫一起吃饭。他说当张先生讲到对自主经济体考核的时候，他就想站起来说， 你那是成果主义！那样是行不通的！我搞了几十年的阿米巴，我知道其中的窍门。成果主义会激励各经济体去争抢资源，结果使得整体配合的效能不好。而阿米巴经营要的是整体效益。1963 年，稻盛和夫和青山正道联合推出了 单位时间核算制度 方案。 1965 年，京瓷公司在正式导入 阿米 巴经营 时， 单位时间核算制度 作为衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时 间核算价值公式为：总附

7、加价值 =总收入人工费以外总费用每小时贡献价值 =总附加价值 / 总劳动时间小组劳动贡献 =每小时附加价值 / 小时工资在阿米巴经营中，阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的 绞尽脑汁的 人组成的团队，焦点在于阿米巴团队创造的附加值。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说，大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。 从这点上看，单位时间的附加价值激励员工的动力。因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每 位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标， 在

8、各自岗位上为达到目标而不懈努力， 在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利 润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。每个小组的成绩当然有高下之分，但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些 表扬，颁赠纪念品，京瓷始终坚持只给予他们 对公司有贡献 的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴，公司会 严格追究责任，但所谓 经营业绩不佳 并非单看附加值，也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附 加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价，因为他可能为了自身利益，而不顾其他阿米巴如何，从而被认 定为 经营业绩 不佳。这样做是

9、为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。可以说，京瓷公司的阿米巴经营，就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个阿米巴 小集体，而各个小集体，就像是一个一个的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算 这种独特的经营指标为基础，彻底追求附加价值的最大化。不是诀窍，是经营之道稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的经营诀窍。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营是以经营哲学作为基础，是与公司运作的各项制度息息相关的整体 经营管理系统。阿米巴的经营判断基准不是作为京瓷何谓正确？ ”，更不是”作为经营者的我个人何谓正确？，而是作为人 何谓正确？ ”。

10、因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、 博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。通过阿米巴经营的3个目的的解释，明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是”确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是实现全体员 工共同参与经营。京瓷公司就是由3000多个阿米巴小组的单位构成。稻盛和夫还组织了一套以啊米巴小组为单位的独立核算体制。”阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，

11、每个阿米巴小组平均由十多人组成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营 计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于 一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做岀迅捷反应。造就整体人1968年，体现稻盛和夫敬天爱人、以心经营思想的员工手册问世。1994年，京瓷哲学手册成为员工人手一本的语录。每天早晨，京瓷公司员工都有早读的安排。每天结合你自己的任务和紧迫需要处理的 事，读京瓷哲学手册都会有不同的感受。 稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。

12、位列第二的目标是为了协作商的员工及其 家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大 程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。我在与企业高管交流时，常常以 公司为什么 为题互动，让参与者把客户、股东、员工、社会、协作商排 出一个顺序来。迄今只有两个公司的高管，与稻盛和夫排序完全一致。一个是杭州实达公司的刘红军（参 见答案永远在现场），一个是现代快报的袁海兴。把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和 夫最大的秘密。阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经

13、营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿 米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，得以从两方面对经营 业绩进行全局把握。阿米巴经营的概念变形虫灵活易变的特性启发了稻盛和夫。 他独创了一套组织管理机制 阿米巴经营， 这是一种独特的管理 会计体系。它将公司组织分为一个个的 “阿米巴 ”小集体，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活 力的同时， 以“单位时间核算 ”这种独特的经营指标为基础， 彻底追求附加价值的最大化。 京瓷公司有 1000 多个阿米巴，利润中心下沉。意在最大限度地释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司的好处统 揽于一身。一

14、个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至 100 多个人，组成一个行动组（项目组），由这个小组独立 开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织， 在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。每个 阿米巴”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，为了生存，它们必须

15、尽量降低产品或服务的成本。这种机制对各个阿米巴”都是一种压力，不过对于 阿米巴”的负责人，在 阿米巴”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的 锻炼。他们不仅要设法赢得 阿米巴”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定阿米巴”自身合理规模等方面的决定，要对阿米巴”的运作、组织和成败负责。阿米巴经营模式实现的条件阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点。在序章里，笔者提到过阿米巴经营是一种赋权式经营模式，之所以这样说，就是因为具备这些条件才实现了有效

16、 的赋权。实现阿米巴模式的第一个条件第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实 现阿米巴经营的最基本的条件。 如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴

17、的业绩和员工的金钱报 酬挂钩。实现阿米巴模式的第二个条件阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的经营者。实现阿米巴模式的第三个条件阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是

18、一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。实现阿米巴模式的第四个条件第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵 活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项 工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行， 必须如此反复检测阿米巴状态,根据需要灵活改变阿米巴的编成。实现阿米巴模式的第五个条件第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决 方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿 态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与 式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧