财务中心3-5年战略规划(共6页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上财务中心战略发展规划（20162020）一、 财务战略发展目标公司在快速发展过程中，无论是业务规模还是内外部环境变化，给公司新的战略发展提出了新的挑战，根据公司新一轮的发展战略，对公司财务管理工作提出了更高要求。在新形势下，财务战略总体目标为：1、 支撑保障：财务组织、管理、结果应能满足公司发展融资需求，为资金筹集活动提供有力协助；能够提供公司重大财务决策需要的财务指导；2、 精细管理：财务管理活动应能满足公司经营精益核算需求，对各经营单位、子公司、部门的投入产出、资产价值、往来、价格等提供核算及管理支持；3、 风险控制： 财务应成为公司最坚强有力的风险防线，通过风险

2、辨识及控制活动，降低或规避公司发展中的各类风险。4、 价值创造：财务要摆脱费用中心的定位，在公司资产增值保值、重大决策选择、关键合同谈判、经营战略选择及资本运作方面提供财务意见。二、财务战略规划1、 初期战略规划（2016年）项目支撑保障类精细管理类风险控制类创造价值类战略目标融资、税务专业运作，理顺与经营财务关系以精细核算为基础，以财务分析为抓手，实现经营收益最大化初步引入内部控制体系财务深入理解业务，做好公司经营及重大事项的协同、服务和监督举措1初步组建会计核算部，专业实施融资类、税务财务核算，体现专业、规范、及时要求明确财务人员角色定位及职责，优化财务人员绩效考核方案，引导大家工作目标明

3、确实施内部控制培训，建立公司治理、内部控制及风险防范基础意识积极参与各业务单位、部门会议，参与各经营主体的经营政策、合同等关键事项的制定，做到事前协同举措2税务业务达到税务进销存、合同、收付款、发票开具等关键节点操作规范规范财务、业务台账建立及对账程序，进一步明确财务资金、资产、往来账等资产安全保障措施梳理业务、财务流程，初步建立公司内部控制风险控制管理办法，对一批业务、财务流程建立流程描述和流程图，提出流程设计缺陷整改意见按公司流程要求实施事中控制，包括财务核算、评估及反馈等举措3培养会计师2名，税务师3名完善内部经营成果评价指标及评价方法进一步优化财务科目及核算操作手册，为建立科学稳定财务

4、管理奠定基础建立财务内部职责分离、授权审批、资金盘点、银行对账、往来账对账管理、财务记录修改、财务记录审核等控制程序持续优化财务分析及财务报告，满足公司对投资效益、部门经营成本等关键需求，培养内部财务分析师2分2、 中期战略规划（2017-2018年）项目支撑保障类精细管理类风险控制类创造价值类战略目标优化公司资本结构、提升公司融资能力和降低融资费用公司内部控制及财务管理能够支撑公司自营店建设、并购等业务，财务信息化建设能够满足集团财务集权管理模式要求财务在公司的声音更加明显，参与公司重大财务、法务问题的设计，参与公司重大战略发展决策的研究及制订举措1按照多平台协同发展互为支撑为基础，进一步梳

5、理公司的股权架构及商业模式。选择适合公司行业特点及战略发展要求的信息系统，梳理公司ERP系统建设需求并实施信息系统建设。财务业绩考评体系支持公司整体经营目标及预算的完成举措2和2-3家金融机构形成战略合作关系，实现公司信用评级提升、创新新的融资模式依据信息平台，实现业务、财务系统对接，进一步强化精细管理、财务预警、流程控制的能力。公司财务分析报告体系支持公司经营成果的动态跟踪及时纠偏举措3会计核算部完成财务指标和公司融资及信用评级规模要求相适应，财务基础达到可迎接财务审计水平实施资金集中管理、分级全面预算管理、集团集权+分权管理等，建立一支较高素质的财务人员队伍。财务测算、决算体系能够支持公司

6、重大决策的制订（事前控制）、结果的考评（事后控制）3、 中长期战略规划（2019-2020年）项目支撑保障类精细管理类风险控制类创造价值类战略目标实现资本市场财务合规实现财务数据管理对经营决策的全面支持实现资本市场内控合规财务成为公司股东的重要合作伙伴举措1根据公司上市战略目标，引进券商实施尽调及财务审计持续优化公司内部管理模式，实现公司管理模式在自营店、加盟店、被并购单位的管理输出按资本市场要求进行公司内部控制建设做好上市公司财务报告设计、核算及披露举措2按上市要求进行股改，财务报告信息系统在自营店、加盟店、被并购单位的应用，实现数据集合管理实施内部控制评价及接受内部控制审计做好上市公司财务

7、指标设计及信息披露，提升公司股价举措3按上市信息披露要求进一步规范财务培养10名行业精算师，对行业价格波动、公司对行情掌握和应用能力持续完善公司内部控制，保障公司战略目标实现持续配合审计师财务审计工作，接受股东监督和质询三、财务战略体系构建1、集团公司财务战略构建是系统工程，以“支撑战略、精细管理、风险控制、价值创造”为核心指导思想，是目标、策略、行动和规范的组合，遵循“定位清晰、系统设计、阶段安排、分步实施、持续优化”的操作原则。2、定位清晰：财务战略是集团公司战略的子战略，必须在深刻理解集团公司已经制订的清晰战略基础上，做到有针对性的财务子战略支持保障，不能和集团公司战略有背离、严重超越现

8、实和明显滞后的情况。3、公司高层的支持是实施财务战略的基础，财务中心人才梯队建设是实现财务战略的保障，而公司内部控制环境的优化是影响财务战略实现的重要因素。内部控制环境包括公司高层及所有人员对财务规范、法律法规遵循的正确认识（如目前经营过程中普遍存在无票采购及无票费用报账，连基本规范意识都无法保证谈不上财务战略实施）。4、2016年重点做财务基础规范、财务团队建设、财务组织结构优化等方面，尤其要促进公司高层及部门负责人的财务规范意识，使财务战略实施能够得到公司的重视和支持。5、2017年-2018年进一步优化公司治理结构，进行内部控制体系建设，建立集团ERP信息系统，提高公司外部融资能力和内部

9、资源配置能力，在公司扩张战略实施时能够进行管理复制、资源协同。6、2019-2020年，公司开始资本上市准备及成为有影响的公众公司路程。四、财务组织管理模式1、2016年，相对分权模式 2016年在公司股权重组没有到位，缺少统一信息系统平台，全面预算没有实施等情况下，采用相对分权过度模式，即没有纳入铭心集团母公司控股下的子公司、业务量较小、对公司发展战略影响较小的子公司，采用相对分权的模式。但对于如河南汉王、中原华夏、朗坤、深圳铭心、君临实业等关键单位以及纳入铭心集团控股下的河南金多银多、德鸿、铭心物业、瑞华天泽等集行相对集权管理，主要在财务战略、财务政策以及其他重大财务关键事项上强调财务中心职权。2、2017-2018年，集权+分权模式 在2016年基础上，根据股权重组情况及信息系统建设情况，进一步实现集权管理，主要在财务政策、合并报表、资金集中管理、财务人员绩效考评及岗位变动方面体现财务中心职权。该模式有利于公司资源的合理调配、风险控制，也为第三阶段公司上市打下基础。3、集权管控模式 需要通过财务集权来整合、调整资源配置，强化集团公司的战略地位，建立完善管理控制体系，使各业务板块在服从集团公司统一利益的框架下追求各业务板块的利益最大化。专心-专注-专业