项目管理方案

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1、欢迎阅读项目管理方案1项目管理原则项目管理的原则是以项目最终达到做好七大控制和三方满意为目的，即安 全控制、质量控制、进度控制、费用控制、材料控制、分包控制、文件控制，业 主满意、公司满意和相关方满意。项目的各项活动和过程做到事前有计划， 事中 跟踪检测，事后有报告的有序控制状态。通过有效的控制，保证项目目标的实现。 2项目主要人员岗位职责职位：项目主管经理报告给：公司总经理主要职责：1、检查指导项目经理的工作2、项目重大事项的总管理者职位:项目经理报告给：项目主管经理、项目部主要职责：1、公司执行项目合同的管理者，全权代表公司与业主进行联络。2、根据合同要求组织项目的实施，对项目的进度、费用

2、和质量全面负责。3、贯彻执行公司制定的有关策略、程序和规定。4、组织项目组成员实现项目目标。5、向公司主管经理和项目部报告项目状况。职位:设计经理报告给：项目经理主要职责：1、在项目经理领导下负责组织、协调、管理和控制项目设计工作。2、编制设计实施计划。3、协调各专业之间和项目各环节之间的接口关系。4、向项目经理报告设计进展状况。职位：采购经理报告给：项目经理、采购部主任主要职责：1、项目经理领导下负责组织、协调、管理项目采购工作，包采买、催交、检验监造、运输清关工作。2、编制米购实施计划。3、受项目经理委托负责与供货厂商签订供货合同。4、向项目经理和采购部主任报告采购进展状况。职位：施工经理

3、报告给：项目经理、施工部主任主要职责：1、在项目经理领导下负责组织、协调项目施工管理工作2、编制项目施工实施计划。3、负责对分包单位的协调监督和管理工作。4、向项目经理和施工部主任报告施工进展状况。2.3项目管理工作责任矩阵项目岗位 主要工作内容公司 主 管 经 理项 目 经 理项 目 工 程 师控 制 经 理设 计 经 理采 购 经 理施工 经 理安 全 工 程 师项 目 秘 书项目实施策划项目组织机构建立V项目工作分解结构建立V编制项目实施计划V编制项目协调程序V编制设计实施计划V编制米购实施计划V编制施工实施计划V编制项目总体进度计划V建立项目执行效果测量基准V项目实施项目合同管理V项目

4、重大变更管理V-设计管理和控制V采购管理和控制；V施工管理和控制V项目进度管理V项目费用控制V项目材料控制V项目费用/进度综合检测V项目安全管理项目文件管理和控制V分包管理与控制V项目质量管理备注：主要责任者参与者2批准人5.1.3公司总部对项目的管理中轻公司总部拟对本项目采用如下管理方式：公司对本项目的管理和控制，由公司各业务部室包括财务、物资、经营计 划、质量、安全等部门实施监督指导。主要负责工程进度、成本、合同、安全、 质量、协调等方面的控制和管理，及时掌握本项目工程的进度、资金使用、物资 到货、安全、质量、成本等信息的情况，通过 ERP工程项目管理软件对项目进 行综合分析、协调和决策。

5、为加强本项目的领导，由总公司副总经理赵力兵任本工程主管领导，负责解决技术、资金等重大冋题；总公司在人力、施工和检测设备、材料供应、资金等 方面向本工程重点倾斜，确保本工程的需要。5.1.4设备采购、安装与调试项目部成立方案1. 我们在本工程将组成精干高效的 宜宾纸业食品包装纸项目PC （采购、施工）总承包项目组”，项目组是中国轻工建设工程有限公司的派出机构，在公司法定 代表人授权的范围、时间和内容范围内，对所承包项目自开工准备至竣工验收， 实施全过程、全方面管理，并按照项目合同所规定的工作范围、 工作内容以及约 定的项目工作周期、质量标准、投资限额等合同要求全面完成合同项目任务。项目组在工程实

6、施过程中对现场办公室、各施工分包公司和供货厂商，在HSE、资金、进度、质量等方面进行控制。项目组有权对现场办公室的人员进行调配和 协调。项目组施工现场管理层。主要负责工程进度计划的具体实施和实际的进度控 制、资源加载、安全、质量、工作联系等信息的提供。并且负责向公司总部定期 上报具体工程施工进度、资源和费用情况的报表。中轻公司将在由总公司工程管理部和项目组共同完成大部分采购工作，其他工作在项目所在地办公室完成。2. 项目管理组织机构、职责及责任矩阵2.1项目管理组织机构公司主管经理业主项目经理,项目经理项目总、工程师1项目秘书11采购经理设计经理控制经理施工经理项目安全工程计划工匚程师费控一匚

7、程师材控工程师质量工程师5.1.6项目控制方案根据化学制浆线项目的任务要求、工作范围、总体进度和项目规模等要求， 我们将建立如下项目控制所需的程序文件：工作范围细则程序文件：确定项目实施中每一任务的具体业务内容，制定工作变动的基准；职责划分细则程序文件：说明项目实施过程中各个部门或个人所应负责 的工作，包括工程设计、采购、施工、成本控制等各个方面 ；项目程序细则程序文件：规定涉及项目组、业主以及主要供货厂商之间 关于设计、采购、施工、作业前准备、质量保证与控制以及信息沟通等方面协调 活动的程序文件；技术范围程序文件：列出项目的设备清单，制定项目设计依据以及所需 的技术依据，以及将要使用的标准、

8、规范、编码及手续步骤等；成本控制程序文件：包括项目总成本预算以及分解到各部门和各项工作 的分预算，把不同的帐户分类编号，列成表格；信息控制程序文件：规定各种文件、报表、图表的发放对象和方式、通 讯联系制度以及会议记录和工作记录的方法。5.1.8费用保证及管理方案费用控制主要目的是预测潜在的将要多花费的人工时及费用，预测出项目实施的费用趋势，及时查觉不利的人工时及费用，以便项目经理提前采取更正措施。 通过对项目人工时及费用的预测，项目管理层不断地对项目实施的方向进行调整， 以便确保项目的实际花费在预算范围内。项目估算工程师按照项目控制估算规定的要求编制项目控制估算，由项 目经理组织费用控制工程师

9、和有关人员评审， 经项目经理和公司主管经理批准后. -I即为项目费用的控制基准。设计项目的人工时和消耗性费用控制估算由设计经理 负责编制，由项目经理部批准。（1）费用的分解费用控制工程师将批准的控制估算按照工作分解结构 （WBS）分解到相应的 费用记帐码上。工作分解结构（WBS ）应按业主提出的要求，先按装置单元分， 然后按工程实施阶段代码（D 详细设计；P 采购；C 施工；S 开车）， 再按专业代码（工艺PR；配管PI；仪表IN;设备EQ）等。同时把设备材料和施工费的控制估算费用分配到每个请购单和施工分包，同时监测与采购合同、施工分包合同、预测费用的比较，能够及时方便地进行汇总 分（2）实际

10、发生费用及时收集已经实际发生的费用，同时检测已经实际发生的费用和控制估算及 预测费用的比较。项目费用控制工程师应该及时得到该项目发生所有费用信息，如分包合同、 采购合同、人工时及费用（项目管理、设计）设计和管理非人工费用（如文具、 通讯、差旅等），工程财务收入和支出等。以便使费控工程师及时进行费用比较， 确保项目不失控。（3）预测剩余工作费用对剩余工作量的所有因素进行分析评估，重新预测剩余工作量的费用。随着 工程建设进展，许多费用已经实际发生，原来不可预见的因素也逐渐显露出来， 剩余工作也逐渐清晰，就会发现部分原来预测的费用存在误差， 因此需要根据实 际情况更新这些数据。这样才能保证出具的项目

11、费用趋势报告更贴近实际，使费用控制报告反映真实的情况。（4 ）变更管理随着工程进度的不断深入，就会出现一些与原设计和合同的规定、范围有出 入的地方，这些变化一旦被业主确认就形成变更， 及时修正控制估算，使变更的 因素及时反映到费控报告中。（5）费用控制报告费用控制工程师每月编报的费用报告，应显示概算（费用控制估算）、各项实际发生的费用、预测项目完成需要的费用，各项费用进行比较。通过定期监测 已完工程量的实际费用（即实耗值） ACWP曲线，并与已完工程量的预算费用 -即赢得值（BCWP ）进行对比分析，预测出项目费用的趋势，对项目实施过 程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制。5.1.

12、9项目费用/进度综合控制方案 项目组将采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。 费用控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更。 费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、 分析、纠正等手段，将费用控制在项目预算以内。 项目组将根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态 管理方式对实际费用进行控制。 费用控制宜按以下步骤进行：检查：对工程进展进行跟踪和检测，采集相关数据；比较：将费用计划值与实际值逐项进行比较，以发现费用偏差； 分析：对比较的结果进行分析，确定偏差幅度及偏差产生的原因； 纠偏：根据工程的具体情况和偏差分析结果，采取适当的措施，使费用偏差控制在允许的范围内。 费用控制将采用赢得值管理技术测定工程总承包项目的进度偏差和费用 偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实施情况对整个项目竣工时的费用 进行预测。 项目费用管理将建立并执行费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。只有经过规定的审批程序批准后， 变更才能在项 目中实施。