财务战略与现金流管理

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1、企 业财务战略与高效现金流管理主讲：杨立国讲师介绍杨立国先生,上海视野知成管理咨询公司总经理，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。清华大学、复旦大学、上海交通大学、浙江大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师。杨立国老师倡导“大财务”管理，在国内率先提出并致力于企业财务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，从而促使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价值。杨立国先生曾在中国某中央企业下属集团历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。杨立国先生

2、曾担任中国商飞、开滦集团、四川航天、洪都航空、许继电气、金堆城钼业、东贝集团、淄矿集团等多个上市公司和大型企业集团的高级财务顾问，具有丰富的企业管理实战经验。2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家”。并是国家人事部财务管理咨询、财务咨询案例的主要参编者。目 录、重新认识财务管理、单体企业财务战略、重新认识财务战略、集团企业财务战略、财务战略实施保障、重新认识财务管理一、财务人的现实困惑1、如何让领导满意？2、如何让其他部门满意？3、如何实现自己工作的价值？4、如何提升自身的地位？5、如何规划自己的职业发展？本质：如何从战略和管理的角度来规划和开展财务活动沟通与思维障碍现实：两个方面

3、的障碍影响着企业的管理沟通和经营决策财务人员的“管理障碍”管理人员的“财务障碍”二、充分认识财务管理的重要地位1、从企业运作逻辑看：财务系统是最重要的管理内容之一外部环境内部资源战略经营管理财务企业家理想能做什么？想做什么？去做什么？如何做？如何管？2、从企业价值链看：财务系统是企业核心的管理支撑体系战略管理体系人力资源管理体系财务管理体系营销管理体系产品开发管理体系生产运营管理体系供应链管理体系组织管理体系企业越大，企业管理者越需要懂“管人”和“理财”。信息的集中地3、从财务的特性看：财务系统具有自身的特殊性资金的集中地；风险的集中地；价值的引领者。企业的成功首先是财务的成功，企业的失败最终

4、是财务的失败财务提升企业价值的“三个角色”支持价值功能财务核算会计报告财务分析业绩评价企业融资经济分析预算管理财务信息化等“前卫”创造价值功能资金运作营运资本管理成本控制投资管理预算管理税收筹划价格管理资本运作等“前锋”保持价值功能内部控制内部稽核内外部审计交易循环监控资产负债管理全面风险管理子公司财务管控预算管理等“后卫”财务管理的核心命题企业家关注的核心问题三、现代企业财务管理的“五大核心命题”和“三大类型”信息资金利润风险企业语言：神经系统企业血液：血液系统企业能力：生长系统企业体质：免疫系统资本/战略企业再造：繁殖系统财务管理要随着企业发展不断进行转型，逐步由“小财务”走向“大财务”信

5、息核算型管理型战略型企业发展阶段和规模的变化资金利润风险资本/战略小财务大财务企业财务管理进化和变革的三个类型阶段的比较：职能管理价值管理核算型财务主要功能：记录与报告主要内容：会计核算、 财务报告等财务视野：企业内部、日常经营、法定要求财务角色：账房先生管理型财务主要功能：支持与控制主要内容：除核算型财务内容外，高度重视财务分析、 资金流管理、参与交易循环、预算管理、成本管理、内部控制等财务视野：企业内部、日常经营、企业家要求财务角色：管理参谋战略型财务主要功能：运作与规划主要内容：除管理型财务内容外，高度重视财务治理、资本运作、价值链管理、战略分析等财务视野：企业外部、战略活动、企业家要求

6、财务角色：战略助手控制10%决策支持财务功能提升后，财务人员和时间的分配变化决策支持10%30%报告30%控制20%系统整合业务处理50%小财务报告及分析20%业务处理30%大财务财务管理目标财务定位与功能财务组织系统计划目标采购销售四、现代企业“大财务体系”总体构架五大命题、六大系统、三个融合公司发展战略利润管理系统成本控制价格管理税收管理盈余管理资金管理系统现金流量管理投融资管理营运资金管理资产管理风险管理系统财务预警管理内部控制管理内部审计监督全面风险管理制度政策记录核算报告披露分析评价财 务 信息系统评价激励监督生产研发资本管理系统财务治理产权管理价值链管理资本运营企 业 环 境和发展

7、阶段融合融合/集团企业与单体企业大财务体系分解财务信息管理体系资金资产管理体系利润成本管理体系风险控制管理体系资本战略管理体系集团企业集团财务管控体系治理系统财务组织管理体系单体企业神经系统血液系统生长系统免疫系统繁殖系统保障系统核算型财务战略型财务企业财务管理由“小财务”走向“大财务”，目的是实现财务管理的“五个支持”，从而真正使财务由一项职能管理走向价值管理管理型财务实现现代“大财务”管理的“五个支持”支持领导决策支持战略落地支持利润创造支持风险控制支持资本运作五、中国企业财务管理主要问题1、主要精力为“算账”，兼顾“管钱”，大部分为核算型财务，小部分企业为管理型财务，极小部分企业为战略型

8、财务财务信息化程度不够财务分析和管理会计信息严重不够资金使用效率低下内控控制和风险管理严重不足全面预算管理基本没有开展参与资本运作基本谈不上财务管理基础弱化（手册、制度、流程等）财务系统与非财务系统融合不够2、集团型企业财务管控较为弱化3、财务部门地位低，财务人员综合素质不高4、财务人员普遍缺乏管理思维，存在“管理障碍”4、管理者普遍缺乏财务素养，存在“财务障碍”5、财务人员与非财务人员交流存在严重障碍、重新认识财务战略一、传统的财务战略观点1、从现金流观点出发内涵：关于资金长期均衡有效流动和配置的战略外延：融资战略投资战略分配战略2、从企业竞争态势出发（1）扩张性财务战略大量投资、风险融资、

9、少分配（2）稳健型财务战略适度投资、稳健融资、稳定分配（3）防御型财务战略不投资或退出、少融资、少分配初创期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资金来源风险投资股权融资留存收益加负债负债、谨慎筹资股利分配政策非现金股利政策送股，少派现稳定的股利分配政策高现金股利政策股价高速上涨但高波动上涨但波动性大稳定带小幅振荡下降且波动性大未来成长预期高好由中到低不好并购策略采用较多采用战略转移时采用慎重采用现实收益没有或负数低高低且呈下降趋势现金流负力求基本平衡，有上升趋势保持大量正现金流基本平衡，有下降趋势财务战略集中财务战略扩张财务战略稳健财务战略防御财务战略3、从企业发展阶

10、段出发：企业不同生命周期财务战略选择4、分析：（1）总体来说，主要还是从资金角度出发（2）局限性：内涵上：偏离了企业管理和财务管理的目标资金均衡流动企业价值最大化必要条件而非充分条件外延上：不能反映财务工作全貌如财权配置、财务关系协调、财务信息、财务控制实践上：企业不认可二、我们的财务战略观点1、核心理念：谋求企业价值的持续提升，小财务转为大财务，由职能管理转为价值管理资金管理资金长期均衡流动配置价值管理企业价值持续提升提升企业价值 = 创造价值 + 支持价值 + 保持价值支持价值功能“前卫”创造价值功能“前锋”保持价值功能“后卫”2、具体内涵：在企业战略的统筹下，以企业价值管理为导向，以促进

11、企业可持续发展、提升企业价值、防范企业风险为目的，而进行的战略性财务思维和行为。3、外延：现金视角现金管理战略信息视角信息管理战略利润视角利润管理战略风险视角控制管理战略资本视角资本管理战略契约视角财务治理战略单体企业集团企业利润治理六大要素财务战略的逻辑联系资本现金信息风险战略层次公司层战略战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务公司业务部1业务部2业务部34、 财务战略与企业战略的关系财务战略是企业管理战略的重要组成部分。怎样在特定产品/市场上实业务层战略现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图职能层战略生产营销财务研发人事财务战略企业总体战略财务战略也是从战略

12、角度系统思考和规划财务管理活动。不仅仅是传统的资金战略财务战略支持和修正企业总体发展战略，具有相对独立性支持修正5、财务战略特征支持性支持总体战略、支持业务战略、支持其他职能战略指导性引导性财务战略特征动态性随企业环境和资源状况变化而变化安全性控制企业风险，为企业发展保驾护航指导财务管理活动开展引导价值增长，提升企业价值三、财务战略开展思路 、单体企业财务战略单体企业财务战略总体特点：效率优先兼顾风险控制逐步财务规范化一、现金流管理战略把握好以现金流为核心的财务战略决策融资投资收益分配投资收益内部投资企业大现金流循环过程银行外部投资经营收益经营股东融资环节：如何找钱，为企业“输血”投资环节：如

13、何钱生钱，为企业“造血”经营环节：（1）如何管钱，降低资金无效占用，防止“淤血”（2）如何花钱，降低不必要成本费用，防止“失血”（3）经营增值，为企业“造血”分配环节：如何分钱，合理“献血”，给投资者以回报企业现金流管理目标：（1）现金流平衡，没有断裂风险（生存）（2）现金流流转快（效率）（3）现金流增值（效益)（4）堵塞现金漏洞（风险）一、如何保持现金流平衡做好资金预算，先算钱再花钱，确保收支数量平衡多渠道融资，同时保持资金来源和资金使用结构平衡慎重投资，任何投资规划和开工项目必须考虑资金来源和承受能力合理的分配策略1、开展资金预算，确保收支平衡长期投融资平衡/年度、月度层面资金预算与平衡资

14、金收入预算；资金支出预算；资金平衡；资金预算控制；预算授权。善于开展中长期融资规划，平衡企业投资，支撑企业快速发展企业融资规划基本思路与案例2、多渠道融资，满足经营和投资需要，支撑企业快速发展债务融资手段银行借款（流动资金借款、项目借款、银团贷款）发行企业债券发行公司债券可转换公司债短期融资券融资租赁自然融资担保和典当股权融资手段上市融资（IPO、增发、配股）引入战略投资者私募基金（PE）风险投资天使投资资产证券化其他手段争取政府资金内部融通（财务公司和资金结算中心）BOT流动资产流动负债流动资产长期负债长期负债流动资产流动负债保持良好的资本结构，使企业健康发展流动负债长期资产长期资产股东权益

15、长期资产长期负债股东权益股东权益保守型配合型冒险型3、慎重进行投资决策投资包括内部投资、外部投资；外部投资包括外部项目投资和证券投资投资一定要有战略思维、基于战略导向空间维度：平衡现有不同产业和不同产品时间维度：平衡现有产业、新兴产业、机会产业投资要做资本预算，考虑资金来源投资项目过程管理初创期成长期成熟期衰退期经营风险非常高高中等低财务风险非常低低中等高资金来源风险投资股权融资留存收益加负债负债、谨慎筹资股利分配政策非现金股利政策剩余股利政策送股，少派现剩余股利政策低正常股利加额外股利稳定的股利分配固定股利支付率高现金股利政策股价高速上涨但高波动上涨但波动性大稳定带小幅振荡下降且波动性大未来

16、成长预期高好由中到低不好并购策略采用较多采用战略转移时采用慎重采用现实收益没有或负数低高低且呈下降趋势现金流负力求基本平衡，有上升趋势保持大量正现金流基本平衡，有下降趋势财务战略集中财务战略扩张财务战略稳健财务战略防御财务战略企业不同生命周期财务战略选择（2）企业不同发展阶段的股利分配战略二、如何保持现金流流转快加强存货管理，缩短各环节周转天数，释放现金流加强应收账款管理，缩短账期，释放现金流加强存量货币资金管理，释放账上现金流加强集团资金集中管理，整合集团现金流资源加强固定资产效率管理，释放现金流存货周转和应收账款周转材料到货支付货款生产领用半成品成品入库成品销售货款回笼应付账款周转天数存货

17、周转天数应收账款周转天数营业周期=存货周转天数+应账款周转天数现金周转天数（现金周期）=存货周转天数+应收账款周转天数应付账款周转天数1、存货各环节控制存货的全过程控制采购环节的存货控制生产环节的存货控制销售环节的存货控制存货的日常管理存货管理要点：仓库设置和管理主体收发存基本管理存货分类管理原料库限额发料控制成品库信用发货控制安全库存库存控制考核定期盘点呆滞料处理应收账款的全过程管理前期管理中期管理2、应收账款的全过程管理赊销决策信用决策信用档案管理应收往来账维护账龄分析账款催收后期管理呆账重组统计经验数据实施事前控制实施事中控制实施事后控制实施全面控制可以防止70%的拖欠风险可以避免35%

18、的拖欠损失可以挽回41%的拖欠损失可以减少80%的呆坏帐损失经验：企业逾期应收帐款的利息损失可能是坏帐损失的十倍3、存量货币资金管理账上经营性货币资金最佳存量=（年度经营性资金总需求/360）*现金周期若资金需求和现金周期具有季节性波动，则应考虑波动对存量资金的影响量+若期初账上实际存量资金+本期经营性现金预算净流量账上最佳存量+本期财务费用，则应考虑筹集短期周转资金若期初账上实际存量资金+本期经营性现金预算净流量账上最佳存量+本期财务费用，则可考虑归还部分融资或理财若本期有投资需求，则应根据自有资金投资量调节账上资金4、集团资金集中管理的四个层次资金集中监察资金集中使用资金集中控制资金集中运

19、作三、如何保持现金流增值改善经营活动盈利水平，增收节支改善投资活动盈利水平，增强投资回报（投资决策经济分析、EVA价值管理）确保利润转化为现金流投资分析决策常用方法：净现值法（未来现金流入现值与流出现值的差值，适用于互斥方案决策）现值指数法（未来现金流入现值与流出现值的比率，适用于独立方案决策， 资金有限下的优先选择）内含报酬率法（使未来现金流入现值等于流出现值的贴现率）投资回收期（非贴现，辅助决策）四、如何堵塞现金流漏洞账户管理印章管理票据管理现金收支内控职位分离/预算/记录/授权/稽核等。二、财务信息整合提升战略构建决策支持财务信息体系，有效支持领导决策1、财务信息管理体系基本框架信息平台

20、（信息化）财务信息化水平提升财务业务一体化信息生成（标准化）会计政策管理会计估计管理会计核算办法信息使用（对内）管理会计信息信息传递流程信息使用权限信息披露（对外）法定会计信息审计机构选择信息披露批准信息挖掘财务分析经营管理分析目标：信息合规、信息对称、信息可比、信息有用、信息及时、信息受控现实中，企业财务信息亟需解决的问题财务信息一贯化、可比化、标准化；财务业务信息一体化；财务信息精细化；财务信息有用化；2、加强会计精细化核算,支撑运行分析和管理决策产品精细化核算；成本项目精细化核算；费用项目精细化核算；工程、科研、管理项目精细化核算；内部核算部门精细化核算；作业成本核算（ABC)和管理(A

21、BM)简介企业生产经营环境的变化，使传统成本核算面临挑战技术进步、分配率增大成本扭曲加大客户需求样化多设备价值提高经济寿命缩短直接人工减少与生产工时无关费用增大（设备调整、搬运、质检、设计、实验、采购等费用）制造费用增大人工工时减少作业成本核算的基本原理：作业消耗资源、产品消耗作业因此，需要将资源归集到各项作业，再将各项作业归集到产品，从而使产品的成本核算更精确，更加有利于成本控制、考核、定价、盈利分析等管理活动作业1产品1作业消耗资源，产品消耗作业资源作业2作业3产品2产品3资源动因作业动因作业成本核算案例：量A 时1某车间有一个材料小组共10名工人负责接受原材料、零部件并配送到各生产线。该

22、车间每月生产多种产品，假定某月车间总工时时40000小时，其中生产低产量A产品品100件，每件工时1小时，总工时时100小时。10名工人该月工资及相关费用用60000元。1、传统成本核算法注：统一按工时进行分摊间接费用材料小组费用的分配率=材料小组总费用/总工时=60000/40000=1.5元/小时A产品分摊的费用用=100*1*1.5=150元A产品单位费用用=1*1.5=1.5元总资源作业资源动因作业成本60000元接受原材料2.5人15000接受零部件5人30000生产配送2.5人150002、作业成本核算法分析：（1）该小组共有三项作业：接受原材料、接受零部件、配送到生产线；（2）1

23、0个人花费在三项作业的的人次分别为为2.5人、 5人、2.5人；（3）针对不同的产品，每项作业的成本动因主要是批次数，即：接受原材料的次数、接受零部件的次数、配送次数；料5 送2（4）当月总次数为：接受原材料料1000次、接受零部件件3000次、配送送400次；（5）当月月100件A产品次数：接受原材料5次、接受零部件件30次、配送2次则：首先，将资源成本分配到作业，见下表：然后，将三项作业成本分配到A产品：（1）接受原材料作业成本分配A产品接受原材料作业成本本=5*15000/1000=75元（2）接受零部件作业成本分配A产品接受零部件作业成本本=30*30000/3000=300元（3）生

24、产配送作业成本分配A产品生产配送作业成本本=2*15000/400=75元最后，计算A产品的作业成本：A产品总作业成本 = 75+300+75 = 450元A产品单位作业成本 = 450/100 = 4.5元/件A产品作业成本计算如下图材料小组10人，总费用60000资源5人（50%）接受零部件30000元接受次数3000次10元/次A产品450元2.5人（25%）接受原材料15000元接受次数1000次15元/次B产品*元2.5人（25%）生产配送15000元接受次数400次37.5元/次产品*元资源动因（人数）作业中心（作业成本库）作业动因（次数）成本动因分配率产品成本计算方法A产品材料处

25、理费用A产品单位材料处理费用传统产品计算法150元1.5元作业成本计算法450元4.5元A产品材料处理费用两种成本核算方法的结果比较作业成本核算（ABC）的运用作业成本管理（ABM）作业分析与流程改进作业分析与作业成本控制内部价值评估与绩效考核价格制定客户盈利分析产品盈利分析基于作业的预算管理3、注重管理会计信息提供，支持领导决策法定会计信息管理会计信息对外：投资者、银行、税务、工商等规则：按照国家法定要求，通用化较强对内：董事长、总经理、SBU、有关管理部门规则：按照内部管理要求，个性化较强案例：法定利润表、现金流量表和管理用利润表、资金收支表比较从决策者出发，构建三层次、多维度，由浅入深的

26、财务信息体系；为董事长和总经理等决策者们提供“能看懂”、“能管用”的财务信息报告；财务报表分析4、强化信息挖掘，开展财务和经营分析，监控企业运行盈利能力分析（经营效果）：毛利率、销售利润率、资产收益率、EVA等资产管理能力分析（经营效率）：存货周转天数、应收账款周转天数、营业周期等现金流量分析（经营质量）：现金运营指数、销售现金比率等偿债能力分析（经营风险）：流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率等财务综合分析（杜邦分析）财务管理分析：收入分析、回款分析、成本分析、费用分析、利润分析、EVA分析、资产管理分析、资产质量分析、资金分析等（结构分析、与历史同期比较、与预算比较、与标杆比较、原因剖

27、析）经营分析：财务分析、市场分析、研发和技术分析、供应链分析、人力资源分析等案例：某企业预算分析、某企业经营分析现债权人产成品各种生产辅助消耗政应收账款税收5、告诉管理层：钱是如何赚的？财务报表是对企业经济运行的反映市场/客户投资收益金股东原材在制品折旧厂房设备、设备、办公室人工及服务贷款利息投资分红料应付账款供应商对外投资府收入成本生产成本（营业成本）期间费用投资收益利润资产负债所有者权益企业为股东赚钱的四大步骤经营活动现金流量投资活动现金流量融资活动现金流量资产负债表（底子）利润表（面子）现金流量表（日子）用资本撬动资产财务杠杆用资产创造收入资产杠杆用收入创造利润市场杠杆用利润创造现金现金

28、杠杆告诉管理层：钱是如何赚的？净资产收益率=市场杠杆资产管理杠杆财务杠杆净资产现金收益率=市场杠杆资产管理杠杆财务杠杆 现金杠杆三、成本控制战略实施全面成本控制，打造企业利润管控能力（一）首先要进行合理的利润规划财务部门要善于结合企业发展战略进行利润规划，进而为计划、预算和成本管理提出要求。（1）会计视角（2）管理视角（3）经济视角成本 = 利润的减项成本 = 资源的耗费成本 = 资源的耗费+资源的低效率（二）引导企业开展全面成本控制1、成本的三大视角和十组特性总之，减少一切不必要的资金支出，提高资源使用效率的行为都可视为对成本的控制。直接材料直接人工制造费用产品A产品B产品C已销售未销售销售

29、成本存货损益表资产负债表成本费用期间费用三项费用损益表销售费用付现支付管理费用支出与报表表达已耗资产下期分摊财务费用营业外损失本期分摊损益表损益表所得税原材料期间分摊未耗用资产负债表资产负债表固定资产账面净值资产负债表领用折旧资产未耗资产非付现支付低效率就是成本！过多的资金闲置过多的库存固定资产闲置过多的应收账款非增值的业务流程组织和人员的低效率无效的沟通时间成本成本的十组特性固定成本和变动成本直接成本和间接成本可控成本与不可控成本付现成本和非付现成本增值成本和非增值成本策略性成本与作业性成本产品生命周期成本与阶段成本机会成本与现实成本日常性成本与项目性成本边际成本与平均成本销量保本点量本利分

30、析销售收入利润区变动成本亏损区固定成本润= 价-点= 本/ 价-利润=销量量（单价-单位变动成本）固定成本保本点=固定成本/（单价-单位变动成本）价格固定成本销量敏感度： 单位变动成本案例案例：公司能接受比成本还低的报价吗？本=边际成本=单位变动成本润= 入- 本= 价-边际利润=边际收入-边际成本=单价-单位变动成本边际利润决策某会计计算的该公司产品的单位成本构成如下：材料费：80元加工费：20元分摊设备折旧费：10元分摊厂房租金：10元分摊管理费用：5元单位成本合计：125元正常单位售价135元，公司生产能力还有剩余。这时公司得到一份订单，报价为为115元，请问：公司可以接受这份订单吗？3

31、、全面成本控制的八大方法和十一大环节设计环节成本控制工艺环节成本控制采购环节成本控制生产环节成本控制销售环节成本控制质量成本控制投资环节成本控制人力资源成本控制资金和税收成本控制日常管理环节成本控制战略成本研究控制1、制定标准（材料定额、动能定额、费用标准等）2、预算控制（总额控制、单项控制）3、结构优化（价值链结构、产品结构、客户结构、供应商结构、组织结构等）4、技术考量（研发技术、工艺技术、信息技术等）5、规模效应（标准化、规模化、集中化）6、流程效率（流程优化、时间管理、资产效率、管理效率、员工能力）7、内部控制（授权批准、分析、稽核审计等）8、机制保证（责任机制、奖惩机制、竞争机制）导

32、入价值工程（VE）新产品设计目标成本管理材料替代研究（材质、品牌、国产进口选择）（1）设计环节成本控制产品结构优化（非核心功能的简化或去除）产品标准化、通用化、系列化研究并行设计内部竞标、研发外包（2）工艺环节成本控制工艺方法优化创新（工艺创新、工序合并、机械化、电子化、自动化等）合理精度质量要求，避免加工质量过剩，工艺参数改进工模夹具的通用化研究工艺流程（工序）安排优化（节省内部转运成本）设备的改造升级，提高设备利用率操作方法的标准化、流程化，提高操作效率并行加工、集成制造工艺设备布置安排工序外包决策（3）采购环节成本控制供应商管理：优化供应商结构、供应商分类、分供方审核、付款政策采购价格控

33、制：优化采购组织、集中采购、阳光采购（招标/比价）、直接采购 、联合采购、季节性采购、采购审计、避免紧急采购、利用期货市场套期保值 采购费用控制：经济订货批量、费用预算、物流优化 、 采购审计采购库存控制：优化供应链、安全存货设置、存货地点整合 、ABC分类管理 战略采购控制： 战略合作协议 、供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）、资本合作材料消耗控制（4）生产环节成本控制生产人工成本控制制造费用控制优化材料消耗定额，标准成本管理严格限额领料，超限额审批不同产品材料套裁研究边角余料再利用，尽快处理呆滞料科学细化材料计量提升现场5S管理水平，杜绝“跑冒滴漏”提高作业品质，降低废次品率

34、减少和消除各种物料浪费现象（见下页）产品设计和工艺方法优化合理定员，优化劳动定额，科学计时计件，标准成本管理工业工程管理（IE），建立作业标准和作业程序加强生产计划和调度，优化内部物流，提高生产效率合理安排加班机械化、自动化、信息化优化考核激励 （计时、计件累进考核）工序外包费用标准建设，标准成本管理可控制造费用预算管理全员设备维护（TPM），提高设备利用效率水电动汽等动能的计量深化及考核机物料消耗、动能等定额控制合理安排班次，避峰就谷，集中生产，节约动能生产现场5S管理质量成本总成本预防和鉴定成本内部和外部损失质量成本控制策略根据产品定位合理规划各质量成本项目各项质量成本数据统计分析质量成本

35、灵敏度分析统计过程控制（SPC）等统计方高质量法运用全面质量管理和QC活动规范售后服务和质量问题处理流程质量改进区域：故障成本70%预防成本10%改进质量降低损失符合性区域：故障成本50%预防成本 10%重点是控制至善区域：故障成本50%适当放宽设计或检验标准产品和客户盈利分析，砍掉不赚钱也不具备战略意义的产品、客户和经销商客户信用管理和赊销决策（6）销售环节成本控制策略应收账款管理销售费用预算考核产成品仓储管理售后服务的管理加强投资可行性分析和决策管理，减少盲目投资损失工程预算管理，严格控制超预算行为项目招投标管理（7）投资环节成本控制（工程项目/固定资产/对外投资）进行投资后评价提高固定资

36、产使用效率闲置报废资产清理实行EVA考核薪酬水平和薪酬模式等政策制定定岗定编，合理定员人力资源成本预算管理（8）人力资源成本控制设计、工艺、设备的优化，降低用工数量组织合并和扁平化加强培训，提升员工能力重视内在薪酬激励人力资源外包管理资金预算管理资金来源与资金使用匹配融资方式和渠道选择（9）财务成本控制（资金和税收）资金集中管理和闲置资金使用控制汇兑损失税收筹划和税收规范各类费用标准建设和制度建设费用归口管理日常费用预算控制（10）日常管理环节成本控制项目类费用控制作业成本管理（ABM）业务流程优化和再造（BPI/BPR）时间管理价值链分析和内外部价值链重组供应链管理与战略合作生命周期成本分析

37、和布局（11）战略成本控制组织重组和精简工厂选址与布局业务流程优化和再造专项成本活动成立各领域专项成本研究小组和成本评审小组日常成本管理设定年度成本目标（成本预算）4、企业如何组织和管理成本控制活动制定降本增效激励机制定期成本分析评估降本增效动员宣贯纳入年度绩效考核对接薪酬降本增效专项提案专项提案评审专项提案实施总结表彰（三）主导税收筹划战略1、税收筹划应达到两大目标：降低税负+控制税收风险目标一：降低税负减少现金流出量降低企业税负提高财务效益延迟纳税，获取资金的时间价值，同时选择筹划时机目标二：控制税收风险系统梳理税收隐患，让领导心中有数尽量采取措施解决隐患，使风险在可控范围风险类型：政策不

38、清，无意犯错；会计处理不规范；明知故犯；擦边球事项等2、认清关于税收筹划的几种错误观念混淆税收筹划与偷税、漏税、避税的关系；与税务关系好就行，不需要搞税务筹划；税收筹划是万能的，什么问题都可以筹划；税收筹划是财务部门的事，与其他部门无关。不敢筹划！不愿筹划！不会筹划！税收筹划：纳税人或扣缴义务人在既定的税制框架内，通过对纳税主体的战略模式、经营活动、管理活动、投资活动、财务活动等理财涉税事项进行事先规划和安排，以达到节税、递延纳税或降低纳税风险等目标的一系列谋划活动。税收筹划要求合法合理的避税案例分析（1）税制要素的差异存在筹划空间（2）税收优惠政策存在筹划空间（3）税法的授权选择存在筹划空间

39、（4）税法自身缺陷和灰色地带存在筹划空间3、税收筹划的空间总是存在（4）税收部门的执行弹性存在筹划空间中国税制特点：“严税法、宽征收、多优惠”税收问题税制要素筹划原则4、用足用好税收政策是核心（1）研究基本税收政策，从税制各要素差异中寻找筹划空间对谁征税对什么东西征税征多少税纳税人课税对象税基、税率纳税人的确认课税对象的分解税基的调整、税率的选择怎么征税税收征管税收征管利用1234（纳税环节、纳税期限、纳税地点）筹划空间示例个人、个体、个人独资企业与公司的纳税差异一般纳税人与小规模纳税人的纳税差异内资企业与外资企业的纳税差异居民企业与非居民企业的纳税差异筹划空间示例销售与服务：设备销售与安装、

40、电信公司卖手机、软件销售与实施等（混合销售、兼营）资产转让与投资的转化经营租赁与融资租赁的转化咨询服务与培训的转化仓储与租赁的转化建筑与建筑协调服务的转化工资所得与劳务所得的转化纳税人差异课税对象差异（税种税目）案例分析筹划空间示例税基的平衡（包括空间均衡和时间均衡，如集团亏损资源利用，资产报损时期设计等）、税基的转换（如房产税从价计征和从租计征）、税基的减少（如价外费用）不同征税对象的税率差异地区税率差异不同企业性质税率差异累进税率的临界点差异筹划空间示例纳税环节转移：如生产环节向销售环节转移纳税时间推迟（延迟纳税）：如推迟收入确认（如缓开发票、直接销售和委托代销）、提前成本费用的发生（如折

41、旧、摊销等）、所得税预缴时间安排、进项税抵扣时间安排纳税地点转移：利用国际避税地、利用免税区和低税率地区等税基税率差异案例分析税收征管案例分析增值税优惠政策（2）研究税收优惠政策，创造条件利用优惠政策是最好的筹划免税减税营业税优惠政策消费税优惠政策企业所得税优惠政策个人所得税优惠政策土地增值税优惠政策缓税退税起征点与免征额保税制度亏损弥补汇总纳税税项扣税行业优惠地区优惠特殊行为优惠5、掌握税收筹划的基本方法本质享受税收优惠利用税制要素差异目的降低税收负担减少税收风险方法改变业务流程搭建组织平台调整交易结构从A税率到B税率规划财务处理桥梁转移收入 / 转移利润从A税种到B税种从A税目到B税目从A

42、地区到B地区从A环节到B环节从A公司到B公司从A时间到B时间变：变则通、通则达方法一：改变业务流程ABCC增加业务环节减少业务环节改变前流程改变后流程BAC业务流程分离（一分二）BB业务流程合并（二合一）ACAC组织重整方式组织平台形式方法二：搭建组织平台组织重整与平台搭建组织新设组织形式变更组织合并组织分立组织清算股权划转投资公司销售公司/采购贸易公司技术合计/管理/工程咨询公司物业公司运输公司软件公司分公司/子公司案例分析创造交易并进行转让定价改变交易形式方法三：调整交易结构调整交易结构商品的转让定价劳务的转让定价资金的转让定价资产租赁的转让定价无形资产和特许权使用费的转让定价管理费的利用

43、销售与服务的转化转让与投资的转化自营与代理的转化交易拆分与捆绑的转化仓储与租赁的转化建筑中介与转包的转化经营租赁与融资租赁的转化聘用与劳务的转化等案例分析调整财务政策调整会计政策和估计方法四：调整和规划财务处理调整和规划财务处理费用列支口径发票管理政策各项费用比例控制和足额扣除费用预算和规划薪酬和福利政策进项税金转出管理资产损失确认（时间和金额）收入和收益确认控制等固定资产折旧方法固定资产折旧年限存货计价方法无形资产摊销长期待摊费用摊销间接费用分配坏账准备金计提等案例分析6、建立税收筹划的六种思维观战略观环境观经营观管理观成本观风险观税收筹划要有战略思维、大局意识税收筹划要因势利导、适应环境税

44、收筹划贯穿经营活动的各个环节和流程税收筹划融合于各管理环节；税收筹划本身也需要管理税收筹划本身也是有成本的，要统筹兼顾税收筹划要降低企业税收风险；税收筹划不当也会给企业带来风险一把手高度重视、各部门广泛参与积极筹划、谨慎筹划深入研究政策，提高业务水平，培养税收人才集团企业设置税收筹划经理或税收筹划主管7、做好税收筹划的相关建议重视事前筹划，减少事后补救两条腿走路：技术筹划+税企关系税收筹划和管理做到日常化核心要点：研究政策善于转化事前谋划税企关系税收筹划创造价值讨论交流：我们企业在成本管理和税收筹划上有哪些可分享的经验？我们企业在成本管理和税收筹划上有哪些亟需改善？四、内制规范战略逐步建立内控

45、体系，由人治走向法治控制企业风险1、企业风险无处不在风险常被厌恶，但避开它，你很难成就大业，创造巨额财富！关键是怎样冒险？冒怎样的险？怎样控制风险？2、风险应对的基本策略1.2.3.4.风险规避企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。风险降低企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险分担企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，将风险控制在风险承受度之内的策略。风险承受企业对风险承受度之内的风险，在权衡成本效益之后，不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的

46、策略。3、内部控制基本架构堵塞管理漏洞为什么建立内部控制内部控制与风险管理的国内外发展内部牵制会计控制管理控制内部控制整合全面风险管理财务预警内控结构20世纪40年代前1992年20世纪70年代前2004年国际内部审计会计基本规范会计法内部会计控制基本规范商业银行内部控制指引上市公司内部控制指引中央企业全面风险管理指引内控标准委员会内部控制基本规范内部控制配套指引198620082001200220061995200620062010国内COSO框架企业内部控制到全面风险管理全面风险管理框架中国内部控制概念中国内控框架：2008年6月28日2010年4月26日实施时间表自2011年1月1日起首

47、先在境内外同时上市的公司施行；自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。2012-2013年，中央企业全面完成内部控制体系的建设与实施工作。（国资发评价201268号关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知）4、常用的内部控制方法：职责分离授权批准记录报告（会计系统）计算机信息系统预算管理资产保全内部审计分析与业绩评价（1）职责分离钱账分管、资金保管与盘点岗（2）授权批准银行账户设置；位进行分离；资金计划审批；申请人、批准人、会计记录、5、内控控制应用货币资金管理关键控

48、制措施出纳、稽核岗位分离，不由一人一般经营性资金支付审批；办理资金业务的全过程；大额资金和专项资金支付审；银行印章由两人进行保管；出纳人员不兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作；岗位轮换。（3）记录和报告出纳人员每天下班前必须将当日发生的货币收支业务发生额及余额报告财务部长，次周一向财务部长、总会计师和总经理报送（4）资产保全非出纳人员不得直接接触公司的货币资金 ；票据存放及管理；货币资金变动情况表；空白票据视同货币资金管理，存所有资金会计记录必须日清月放保险柜；结，报财务科长及时审核；会计档案保管。月度银行账户对账单、余额调节表报财务部长；所有票据必须建立登记薄，

49、记录领用、购买情况。（5）信息系统控制资金管理系统；网上银行系统；（6）审计稽核资金盘点 ；印章和票据抽查；银行账户核查；资金管理制度审计（7）预算控制资金预算；资金计划。采购与付款循环关键控制点（1）职责分离请购与审批岗位进行分离；询价与确定供应商岗位实行；采购合同的订立与审核岗位进行分离；采购、验收与相关会计记录岗位进行分离；付款的申请、审批与执行岗位进行分离。（2）关键控制节点供应商选择和管理；采购预算或计划；比价和招标；采购；验收；付款。销售与收款循环关键控制点（1）职责分离销售政策和信用政策的制定人员与执行人员分离；客户资信评估与销售合同的审批分离；信用管理岗位与销售收款岗位分设；销

50、售合同的审批、签订与发货业务分离；销售业务、发货业务与会计业务分离；发运员与仓库保管员分离；销售货款的确认、回收与会计记录分离；销售业务人员与发票开具人员分离。（2）关键控制节点信用管理；销售计划；合同评审；发货；开票；收款；应收账款管理；销售费用控制。投资循环关键控制点（以工程项目为例）（1）职责分离项目建议、可行性研究人员与项目决策人员分离；概预算编制人员与审核人员分离；项目决策人员与项目实施人员分离；项目实施人员与价款支付人员分离；项目实施人员与项目验收人员分离；竣工决算人员与审计人员分离。（2）关键控制节点项目可研；初步设计和概算；施工图设计和预算；项目招标和施工；工程款支付；竣工决算

51、和审计；后评价。构建内部控制体系总体思路（“四步一循环”）第一步内控梳理对标成立专属部门确定梳理范围整理现有制度对标管理规范实施风险评估记录内控缺陷第二步内控整改固化确定整改重点设计整改方案完善内控制度设计内控手册优化内控体制第三步内控运行自评运行内控体系跟踪缺陷整改开展自我评价编制自评报告内控范围推广第四步通过内控审计进行模拟审计内部问题整改实施外部审计出具管理声明披露审计报告内部控制管理工作持续开展A PC DA PC D建立内控控制手册*内部控制规范1.总则1.1控制目标1.2适用范围2.内控基本措施3.关键业务流程3.1业务流程图ABCED3.2业务流程关键控制点A1关键控制点控制人控

52、制规范涉及文档2.1岗位内部牵制与业务分工2.2岗位轮换措施2.3授权批准措施2.4记录报告措施2.5预算措施2.6审计稽核要点1234D2C4E42.754.支持性规范文件案例：某集团内控控制手册成本限制串通舞弊清楚内控的局限性内部控制的局限性人为差错管理越权修订滞后形式主义建立风险识别和预警机制A、开展风险识别B、建立预警指标体系C、确定预警区间D、定期风险预警E、建立风险应对机制内部控制风险管理危机应对五、预算管控战略逐步开展全面预算管理，促进公司战略落地1、什么是全面预算管理全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的系统管理：全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入

53、到预算管理。全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。全员参与是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。预算三角：目标导向和资源约束下的行动策略目标资源行动计划以年度目标为导向，以计划为基础，以销售为起点，以资金为约束的全面预算编制框架动能预算机物料预算模具费预算原辅材料预算生产成本预算销量预算价格预测销售费用预算销售收入预算销售成本预算管理费用预算财务费用预算固定资产预算在建工程预算对外投资预算产量预算折旧费预算其他成本预算工资及福利预算编制起点：销量预算和产能约束其他预算生产预算研发预算销售预算费用预算经营预算资本预算筹资预算资金预算财务

54、预算资产负债表利润表资金收支平衡表采购预算预算准备税金预算业务预算汇总2、全面预算管理的价值战略目标落地化战略导向，细化战略经济活动目标化目标导向，分解目标管理方式精细化数字表达，精细管理经营过程受控化过程控制，信息对称资金控制提前化资源配置，控制风险绩效管理依据化对接绩效，战略落地成本费用约束化成本目标，费用约束战略导向目标导向绩效导向风险导向年度目标体系计划预算体系过程监控体系绩效管理体系四个导向四大体系3、如何开展全面预算管理总体思路：依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四项目标战略年度目标计划预算绩效过程监控衔接1衔接2衔接3衔接4薪酬衔接5战略目标落地 经营过程受控 管理方

55、式精细 财务风险降低五层衔接四项目标全面预算管理体系构建的四个导向战略导向目标导向绩效导向风险导向用战略发展规划牵引预算目标的制定用年度预算目标指引预算管理全过程用绩效考核结果推动预算目标的实现用资金预算平衡资源配置防范资金链风险建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展预算管理委员会预算管理办公室预算考核机构预算审计机构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络利润中心预算员成本中心预算员费用中心预算员投资中心预算员战略年度目标计划预算绩效衔接1衔接2薪酬（1）年度目标体系年度目标基于战略规划、市场分析、自身诉求、管理改善要求而定；公司层年度目标按发展规模、盈利能力、可持续发

56、展、运营管理四类确定；年度目标应分解到高层领导和中层部门；年度目标在年会上传达并以1号文件形式（经营管理大纲）发布。过程监控企业应逐步完善对战略的管理机制：提炼、总结公司愿景、总体战略定位和战略目标；进一步明确各业务单元的业务竞争策略；进一步提出人力资源和财务等的职能支持战略；在董事会正式通过后向全体员工进行宣贯；进一步明确近2年的组织模式；在每年预算开展前，建立战略检讨机制并修正战略，以支持年度全面预算管理开展。年度目标体系构建的四个维度：基于平衡计分卡思维的“4D”体系发展规模类指标盈利能力类指标衡量集团的成长能力衡量集团的行业地位衡量集团的当前盈利能力为保障生存和未来发展提供现金流做大做

57、精做强可持续发展类指标衡量集团的可持续发展能力为未来发展创造盈利能力衡量企业核心竞争力的重要指标运营管理类指标衡量集团的管理能力是前三类指标的基础保障做久做实案例：某公司年度目标体系战略年度目标计划预算绩效衔接2薪酬衔接2衔接3（2）计划预算体系明确计划管理的综合牵头部门；建立年度计划和月度计划两级计划管理机制；年度计划以年度目标为导向，月度计划以年度计划为导向。过程监控以年度目标为导向，以计划为基础、以资金平衡为约束编制预算；建立年度预算和月度预算两级预算机制；分为经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类预算，建立二级或三级预算表格；各部门是预算编制主体，预算办总体组织、财务部门综合平衡、

58、预算委员会决策。预算周期预算作用涵盖范围预算特点年度预算年度目标规划年度资金平衡指导年度技改投资和新产品开发作为年度考核依据经营预算年度技改预算（详细编制）年度新产品开发预算（详细编制）资金预算财务预算宏观控制关注结果（目标）年度考核（季度预算）短期预测指导控制经营活动作为季度考核依据经营预算中观控制关注过程和结果季度考核月度预算（短期预测）月度资金平衡指导控制经营活动（经营预算）资金预算中观控制关注过程和结果（周计划） 控制付款周资金计划微观控制关注过程年度和月度两级计划预算的作用不一样，但应相互衔接案例：某公司年度计划和预算案例：某公司月度计划和预算战略年度目标计划预算绩效坚持加强绩效面谈

59、、绩效辅导、绩效反馈等绩效管理措施。 衔接4衔接5（3）绩效管理体系绩效是对目标、计划和预算完成情况的综合评价和激励保证；高层以结果为主要导向，可以年度目标和预算为主实施年度绩效评价；中层兼顾结果和过程，可以年度目标、预算和月度计划为主实施月度绩效评价；基层以过程、职责和标准为主要导向，主要以岗位评价目标和月度计划为主实施月度绩效评价；优化考核指标和绩效数据统计方式；薪酬过程监控高层年薪制绩效薪酬比例分配薪酬调整中高层管理者考核表：“KPI+KO+一票否决+典型事例”决+基层业绩人员（销售和生产序列）：“KPI+KWS+一票否决+典型事例”基层管理人员：“KWS+KO+一票否决+典型事例”案例

60、：某公司中高层绩效考核表案例：某公司基层绩效考核表战略年度目标计划预算绩效薪酬（4）过程监控体系过程监控建立周调度、月计划、季分析、半年述职、年度规划的“五会”过程监控机制；高度重视预算分析和管理改进活动；建立预算内和预算外的资金控制权限和流程；各部门和财务部建立预算台账；建议预算追加和调整机制；适时开展预算预警和预算审计活动。建立“五会”过程监控机制周调度月计划季分析半 年述职年 度规划每周对产、供、销业务活动进行调度每月底对上月工作进行总结，对下月工作进行计划每季初开展系统的预算分析会，揭示差异、分析原因、管理改进半年结束，开展中高层领导层层述职会，根据需要实施预算调整每年初召开公司大会，

61、总结上年工作，规划新年目标费用 83%片区销售费用135%管理费用53%供应链费用85%市场费用21研发费用43%战略补贴费用1Q目标完成率!预算分析与预警：揭示差异、剖析原因、管理改进、追踪监控技术部73液压缸事业部92%重微型事业部129 %内勤部46 %市场部121%质管部38 %运输费(内勤部)101各片区总办74综合管理部 36研发部0%成都片区123%南方片区126%北方片区121%重庆片区150%供应部71售后服务费用46%内勤部 143 %!海外市场部 115%预算内资金支出一般进行授权，董事长和总经理主要“管大不管小；管远不管近；管目标不管过程；管例外不管常规”。预算追加包括

62、费用项目追加和费用额度追加，一般在预算节约和预算准备内解决，不影响公司年度目标。预算追加应提出申请，由预算委员会批准。预算追加与调整预算调整包括公司年度目标调整和部门年度目标调整，可能调低也可能调高。预算调整只有在符合既定的条件下才能进行调，一般在年中进行评估后由预算委员会或董事会决策批准。 、集团企业财务战略集团企业财务战略总体特点：风险控制优先集团信息对称集团资源整合一、集团管控战略逐步加强集团财务管控，控制集团核心风险职能部门董事会总经理职能部门董事会总经理董事会总经理集 团总体组织模式控股子公司全资子公司参股子公司控股子公司全资子公司参股子公司职能部门车间职能部门分厂控股子公司全资参股

63、子公司职能部门事业部/平台子公司职能部门分公司资本型经营型子公司混合型核心功能财务/资产集团/SBU战略监控/投资管理收购、兼并金融管控型战略管控型运营管控型管理模式功能和人员配置财务/资产集团/SBU战略监控/投资管理收购、兼并财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并等三种基本的集团管控模式公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流公关人才培养法律审计现金管理等重要功能总部功能集分权关注重点分权投资收益集权与分权相结合战略协同集权运营控制销售网络人事管理等总部组织机构的管理总部组织机构的管理总部组织机构的管理财务管控文化管控法人治理结构为纽带组织架构为框架管控环境管控现状1、财务管控是集

64、团管控的核心方式集团战略为导向战略管控销售管控管控管控模式人 业力 绩管 管控 控采购 技术管控法律管控生产管控权责清晰流程规范制度完善保障体系为支撑（信息系统、审计监督等）财务信息统一资金集中管理血液系统神经系统2、集团财务管控的主要方式指挥系统财务负责人委派制出资人预算管理事前控制统一内部控制过程控制强化审计监督事后控制案例：某集团财务管控方案推进财务委派制度主要内容包括：分子公司财务负责人由集团统一委派，同时接受分子公司总经理的领导；明确分子公司财务负责人的责权；分子公司财务负责人定期向总部述职；分子公司总经理和总部财务部双重考核；双重考核结果与薪酬挂钩，经总部批准后在分子公司发放；分子

65、公司财务负责人定期轮岗。推进财务委派制的目的：控制“人”是为了更好地控制信息、资金和风险；保证集团会计政策和财务政策更好地落实；保证内控制度更好地实施；保证分子公司经营业绩更加真实可靠。统一集团财务信息主要措施：统一会计政策，建立统一的会计核算办法，异地公司特殊会计政策报集团批准；建立基于网络的集团财务信息系统，实时了解分子公司经营状况，并借助ERP实现财务业务的一体化；明确定期报送信息的内容和格式；集团统一选聘外审机构；信息对外发布和报送批准或备案；统一集团财务信息的目的：保证集团会计信息合规合法；纵向：保证集团与各分子公司信息对称和及时监控；横向：保证各分子公司之间信息一致、可比；支撑对分

66、子公司经营者的业绩考核子公司预算目标下达（收入、利润、投资回报率、EVA、MVA、CVA等）；开展集团预算控制（侧重于出资人预算）子公司预算编制大纲确定子公司经营者预算审批；子公司重大预算项目批准；重点指标预算监控子公司预算业绩评价和激励。尽量统一集团财务政策和内控规范类 别：第一类：仅适用于母公司的财务制度；第二类：母公司用于控制子公司的财务制度；第三类：母子公司共同遵守的财务制度；第四类：仅适用于子公司的财务制度。各公司是财务制度建设主体；母公司明确制度建设主体思想，提供范本；母子公司通过各自董事会审批各项财务制度，并检查其是否符合主体思想和范本要求。权 限：加强集团审计控制外审机构由集团公司确定，推荐到各子公司，各子公司董事会聘任；集团公司内审机构受各子公司委托开展内部审计；并在审计中检查出资人财务管理体系建设情况；各子公司内审可以外审化.但必须是集团聘任推荐的机构。内部审计体系内部审计的目标导向；收益最大化；控制支出；风险评估；内部审计的内容；企业财务状况真实性审计；内部控制制度评审；经营决策审计；监控技术和相关经营程序；保护信息资源。预算业绩审计；经济效益审计；基建工程审计；