项目风险管理项目管理培训课件

《项目风险管理项目管理培训课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《项目风险管理项目管理培训课件（70页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、项目管理培训项目风险管理项目风险管理培训目录项目风险管理概述v 风险风险就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的可能性。可能性。v 当事件、活动或项目当事件、活动或项目有损失，或收益与之相联系，涉及某有损失，或收益与之相联系，涉及某种或然性或不确定性和涉及某种选择时，才称为有风险。种或然性或不确定性和涉及某种选择时，才称为有风险。v 风险风险是是一种不确定的事件或条件，一旦发生一种不确定的事件或条件，一旦发生，会，会对至少一对至少一个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量个项目目标造成影响，如范围、进度、成本和质量。v 风险的起因包括风险的起

2、因包括可能可能引起消极或积极结果的需求、假设条引起消极或积极结果的需求、假设条件、制约因素或某种件、制约因素或某种状况。状况。v 项目风险项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性，和项目业主和项目业主/ /客户客户/ /项目组织或项目的某个当事者主观上不项目组织或项目的某个当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终结果与当事者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。者的期望产生背离，并存在给当事者带来损失的可能性。项目风险管理概述v 风险的特征风险的特征1.客观性客观性：

3、不以人的意志为转移，：不以人的意志为转移，无论无论我们认识它、或我们认识它、或不认识不认识它，风险它，风险都依自身的条件而都依自身的条件而存在。存在。2.随机随机性性：风险事件发生及其后果都具有偶然性。：风险事件发生及其后果都具有偶然性。3.相对性相对性：总是相对于项目活动主体而言的。：总是相对于项目活动主体而言的。4.可变可变性性：当某些条件发生变化时，必然会引起风险性：当某些条件发生变化时，必然会引起风险性质、后果的变化或出现新风险。随条件的变化而变化质、后果的变化或出现新风险。随条件的变化而变化5.阶段性阶段性 :风险的产生、发展、结束都具有一定的阶段风险的产生、发展、结束都具有一定的阶

4、段性。性。风险潜在风险潜在阶段；阶段；风险发生风险发生阶段；阶段；风险后果风险后果阶段；阶段；6.对称性对称性:风险与收益具有风险与收益具有对称性。对称性。高高风险高收益；风险高收益；低风低风险相对低收益险相对低收益项目风险管理概述v 风险的分类风险的分类1.1. 按按风险后果风险后果划分，可分为划分，可分为纯粹风险纯粹风险、投机风险投机风险。2.2. 按按风险来源风险来源划分，可分为划分，可分为自然风险自然风险和和人为风险人为风险。3.3. 按按风险影响范围风险影响范围划分，可分为划分，可分为局部风险局部风险和和总体风总体风险险。4.4. 按按风险是否可管理风险是否可管理划分，可分为划分，可

5、分为可管理风险可管理风险和和不可管理风不可管理风险险。5.5. 按按风险的可预测性风险的可预测性划分，可分为划分，可分为已知风险已知风险、可预测风险可预测风险和和不可预测风险不可预测风险。6.6. 按按风险后果的承担者风险后果的承担者划分，可分为划分，可分为项目业主风险、政府风项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险项目风险管理概述v 风险的风险的成本成本风险损失的有形成本：直接成本、间接风险损失的有形成本：直接成本、间接成本成本。

6、风险损失的无形成本：风险损失减少机会、风险风险损失的无形成本：风险损失减少机会、风险阻碍生产率的提高、风险造成资源分配阻碍生产率的提高、风险造成资源分配不当不当.风险预防与控制风险预防与控制费用。费用。风险成本的风险成本的负担。负担。项目风险管理概述v风险风险管理与项目管理其他过程的关系管理与项目管理其他过程的关系 从项目的成本、时间和质量目标来看，风险管理把各种风险造成不良从项目的成本、时间和质量目标来看，风险管理把各种风险造成不良后果减到最低程度，符合各方对时间与质量后果减到最低程度，符合各方对时间与质量方面的方面的要求；要求； 风险管理通过风险分析，对项目范围的不确定性进行识别、估计和评

7、风险管理通过风险分析，对项目范围的不确定性进行识别、估计和评价，向项目范围管理提出任务；价，向项目范围管理提出任务； 从项目管理计划职能来看，风险管理为项目计划的制订提出依据，为从项目管理计划职能来看，风险管理为项目计划的制订提出依据，为项目计划的准确性和可行性提供帮助；项目计划的准确性和可行性提供帮助； 从项目成本职能来看，风险管理难过风险分析指出相关意外费用，为从项目成本职能来看，风险管理难过风险分析指出相关意外费用，为应急费用提供依据，增强成本预算的准确性和应急费用提供依据，增强成本预算的准确性和现实性现实性，避免项目超支；，避免项目超支； 风险管理在风险分析基础上，拟定风险应对措施，并

8、对风险实行有效风险管理在风险分析基础上，拟定风险应对措施，并对风险实行有效控制；控制； 项目风险管理通过风险分析，指出哪些风险同人有关，项目团队成员项目风险管理通过风险分析，指出哪些风险同人有关，项目团队成员身心状态会影响项目的实施。身心状态会影响项目的实施。项目风险管理概述v完善完善的风险分析对项目的最大裨益的风险分析对项目的最大裨益 通过通过风险分析，加深对项目风险认识与理解，澄清各方面利弊，了解风险分析，加深对项目风险认识与理解，澄清各方面利弊，了解风险对项目的影响，从而减少风险；风险对项目的影响，从而减少风险； 通过通过各种信息、数据和资料，明确项目相关的前提和假设；各种信息、数据和资

9、料，明确项目相关的前提和假设； 提高提高各种计划的可信度，改善项目组的内部和外部沟通；各种计划的可信度，改善项目组的内部和外部沟通； 编制编制应急计划更有针对性；应急计划更有针对性； 将将风险后果的各种处理方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被风险后果的各种处理方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被动局面；动局面； 充分充分利用机会，把握机会利用机会，把握机会 为为日后工作提供反馈，防止和避免风险损失日后工作提供反馈，防止和避免风险损失 为为制定应急计划提供依据；制定应急计划提供依据； 为为决策提供依据，减少风险，保证项目目标的实现；决策提供依据，减少风险，保证项目目标的实现； 可可积累有

10、关风险资料和数据，以便改进将来的项目管理。积累有关风险资料和数据，以便改进将来的项目管理。 项目风险管理概述v完善完善的风险分析对项目的最大裨益的风险分析对项目的最大裨益 通过通过风险分析，加深对项目风险认识与理解，澄清各方面利弊，了解风险分析，加深对项目风险认识与理解，澄清各方面利弊，了解风险对项目的影响，从而减少风险；风险对项目的影响，从而减少风险； 通过通过各种信息、数据和资料，明确项目相关的前提和假设；各种信息、数据和资料，明确项目相关的前提和假设； 提高提高各种计划的可信度，改善项目组的内部和外部沟通；各种计划的可信度，改善项目组的内部和外部沟通； 编制编制应急计划更有针对性；应急计

11、划更有针对性； 将将风险后果的各种处理方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被风险后果的各种处理方式更灵活地组合起来，在项目管理中减少被动局面；动局面； 充分充分利用机会，把握机会利用机会，把握机会 为为日后工作提供反馈，防止和避免风险损失日后工作提供反馈，防止和避免风险损失 为为制定应急计划提供依据；制定应急计划提供依据； 为为决策提供依据，减少风险，保证项目目标的实现；决策提供依据，减少风险，保证项目目标的实现； 可可积累有关风险资料和数据，以便改进将来的项目管理。积累有关风险资料和数据，以便改进将来的项目管理。 项目风险管理概述v项目项目风险产生的来源风险产生的来源 产品定位产品定位与要

12、建造或要修改的软件的总体规划相关的风险。与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险。 商业影响商业影响与管理或市场所加诸的约束相关的风险。与管理或市场所加诸的约束相关的风险。 客户特性客户特性与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险。风险。 开发体系开发体系与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险。程度相关的风险。 开发环境开发环境与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险。与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险。 开发技术开发技术与待开发软件的复杂性以及系

13、统所包含技术的与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的“新奇性新奇性”相关的风险。相关的风险。 团队状况团队状况与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险。险。 （希赛认为的主要风险来源：需求风险、技术风险、团队风险、关键人（希赛认为的主要风险来源：需求风险、技术风险、团队风险、关键人员风险、预算风险、范围风险）员风险、预算风险、范围风险） 项目风险管理概述v主要主要软件项目的软件项目的风险风险项目项目规模风险规模风险 ；需求需求风险风险 ；外部外部因素风险因素风险；内部内部管理风险管理风险 ；技术技术风险风险 项目风险管理概述v软件软件

14、项目风险产生的项目风险产生的原因原因 产品产品定位错误（包括市场定位）定位错误（包括市场定位）； 人员人员流动流动； 项目管理项目管理失败失败 开发开发目标不明确或目标不明确或摇摆不定摇摆不定 开发开发计划执行受到严重影响计划执行受到严重影响； 技术技术方案有缺陷方案有缺陷 项目项目经费超支或经费超支或不足不足 开发开发环境及过程管理混乱环境及过程管理混乱 产品产品质量低劣质量低劣 需求需求发生变化发生变化 项目风险管理过程启动启动计划计划执行执行控制控制收尾收尾11.1规划风险管理规划风险管理11.2识别风险识别风险11.3 实施风险定实施风险定性分析性分析11.4 实施风险定实施风险定量分

15、析量分析11.5 规划风险应规划风险应对对11.6监控监控风险风险项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对应对规划规划和风险监控等各个过程。项目风险管理的目标在于和风险监控等各个过程。项目风险管理的目标在于提提高高项目项目积极事件积极事件的的概率概率和和影响影响，降低降低项目项目消极事件消极事件的的概率概率和和影影响响。 规划风险管理规划风险管理定义定义如何实施项目风险管理活动如何实施项目风险管理活动的过程。的过程。 识别识别风险风险判断判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。 实施

16、实施定性风险分析定性风险分析评估评估并并综合分析综合分析风险的发生风险的发生概率概率和和影响影响，对，对风险进行风险进行优先优先排序排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 实施实施定量风险分析定量风险分析就就已识别已识别风险对项目整体目标的影响风险对项目整体目标的影响进行进行定量定量分析的分析的过程。过程。 规划规划风险应对风险应对针对项目目标，针对项目目标，制定制定提高机会、降低威胁提高机会、降低威胁的的方案方案和和措施措施的的过程。过程。 监控监控风险风险在整个项目中，在整个项目中，实施实施风险风险应对计划应对计划、跟踪跟踪已识别已识别风险风险、监

17、测残、监测残余风险、余风险、识别识别新风险和评估风险过程有效性的过程。新风险和评估风险过程有效性的过程。项目范围管理的位置 过程组知识领域启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组监控过程组监控过程组收尾过程组收尾过程组4.项目整体管理 （6）4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理 (5)5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理 (6)6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制

18、定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理(3)7.1估算成本7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理(3)8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理(4)9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理(5)10.1识别干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理项目风险管理(6)11.1规划风险管理规划风险管理11.2识别风险识别风险11.3 实施风险定性分析实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析实施风险定量分析11.5 规划风险应对规划风险

19、应对11.6监控风险监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购风险定义事件E发生概率 P结果V风险预期货币值 （EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响 EMV=P*VEMV项目风险管理培训目录11.1 规划风险管理输入输出工具与技术规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并为评估风险奠定一个共同认可的基础1. 规划会议和分析规划会议和分析1. 风险管理计划风险管理计划1. 项目范围说明书项目范围说明书2. 成本管理计划成本管理计划3. 进度管理计划进度管理计划4. 沟通管理计划沟

20、通管理计划5. 事业环境因素事业环境因素6. 组织过程组织过程资产资产项目风险管理11.1规划规划风险管理风险管理11.2识别风险识别风险11.3实施定性实施定性风险分析风险分析11.4实施定量实施定量风险分析风险分析11.5规划规划风险应对风险应对4.2制定项目制定项目管理计划管理计划l 风险管理计划风险管理计划5.2定义范围定义范围6项目时间管理项目时间管理7项目成本管理项目成本管理10.2规划沟通规划沟通企业企业/组织组织l 组织过程资产组织过程资产l 事业环境因素事业环境因素l 沟通管理计划沟通管理计划l 成本管理计划成本管理计划l 进度管理计划进度管理计划l 项目范围说明书项目范围说

21、明书11.1 规划风险管理-数据流向图风险管理计划的基本内容 方法论方法论: :确定确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源。 角色与角色与职责职责: :确定确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，以及风险风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责管理团队的成员，并明确其职责。 预算预算: :分配分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入成本绩效资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入成本绩效基准基准，并，并建立应急建立应急储备的储备的使用方案使用方案。 时间时间安排安排: :确定确定在项目生命周期中实施风险管理过

22、程的时间和在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率频率，建立，建立进度应急储备的使用方案，确定应纳入项目进度进度应急储备的使用方案，确定应纳入项目进度计划的计划的风险管理活动风险管理活动。 风险风险类别类别: :风险风险类别提供了一个框架，确保在同一细节水平上全面类别提供了一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统、系统地识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量。组织地识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量。组织可使用可使用预先准预先准备好的分类框架，它可能是一个简易分类清单或风险备好的分类框架，它可能是一个简易分类清单或风险分解分解结构（结构（RBS RBS ）。）。 概率影响概

23、率影响矩阵矩阵：应该：应该根据风险可能对项目目标产生的影响，对根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行风险进行优优先先排序。排序。 报告报告格式格式：包括：包括风险登记册的内容和格式，以及所需的其他风险风险登记册的内容和格式，以及所需的其他风险报告报告的内的内容和格式，用于规定将如何对风险管理过程的结果进行容和格式，用于规定将如何对风险管理过程的结果进行记录记录、分析和沟通。、分析和沟通。 跟踪跟踪：应该：应该规定将如何记录风险活动。这些记录可用于本项目或规定将如何记录风险活动。这些记录可用于本项目或未来未来项目，项目，可用于总结经验教训，还要规定是否需要以及应该如何可用于总结经验教训，还

24、要规定是否需要以及应该如何对风险对风险管理过程进管理过程进行审计。行审计。项目技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候11.1 规划风险管理-风险分解结构RBS组织的项目依赖关系资金优先级11.1 规划风险管理项目风险管理培训目录11.1 风险识别输入输出工具与技术识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程。风险识别活动的参与者可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队（如有）、客户、项目团队之外的主题专家、最终用户、其他项目经理、干系人和风险管理专家。1. 文档回顾文档回顾2. 信息搜集技术信息搜集技术3. 检查单分析检查单分析4. 假设分析假设分析5. 图形技术

25、图形技术6. SWOT分析分析7. 专家判断专家判断1. 风险风险登记册登记册 （已识别风险（已识别风险清单清单 潜在潜在应对措施应对措施清单清单 ）1.风险管理计划风险管理计划2.活动成本估算活动成本估算3.活动历时估算活动历时估算4.范围基准范围基准5.干系人登记册干系人登记册6.成本管理计划成本管理计划7.进度管理计划进度管理计划8.质量管理计划质量管理计划9.项目文件项目文件10. 事业环境因素事业环境因素11. 组织过程资产组织过程资产主要内容主要内容1. 识别并确定项目有那些识别并确定项目有那些潜在的风险潜在的风险2. 识别引起这些风险的识别引起这些风险的主要原因主要原因3. 识别

26、项目风险可能引起的识别项目风险可能引起的后果后果项目风险管理11.1规划规划风险管理风险管理11.2识别风险识别风险11.3实施定性实施定性风险分析风险分析11.4实施定量实施定量风险分析风险分析11.5规划规划风险应对风险应对8.1规划质量规划质量l 风险管理计划风险管理计划5.3创建创建WBS6项目时间管理项目时间管理7项目成本管理项目成本管理10.1识别干系人识别干系人企业企业/组织组织l 组织过程资产组织过程资产l 事业环境因素事业环境因素l 干系人登记册干系人登记册成本管理计划成本管理计划l 进度管理计划进度管理计划l 范围基准范围基准11.6监控风险监控风险7.1估算成本估算成本1

27、2.1规划采购规划采购l 风险登记册风险登记册6.4估算活动历时估算活动历时l 活动历时估算活动历时估算l 质量管理计划质量管理计划l 活动成本估算活动成本估算项目文件项目文件l 项目文件项目文件11.2 识别风险-数据流向图11.2 识别风险-风险分类 技术或质量风险技术或质量风险 使用未经验证的或复杂的技术使用未经验证的或复杂的技术 项目进行过程中变更技术路线项目进行过程中变更技术路线 硬件、软件和网络功能划分不合硬件、软件和网络功能划分不合理理 在有用的产品生产出来之前，该在有用的产品生产出来之前，该技术过时技术过时 不现实的质量目标不现实的质量目标 项目管理项目管理风险风险 不合理的进

28、度不合理的进度 资源冲突资源冲突 缺乏项目管理经验缺乏项目管理经验 组织组织风险风险 对项目的重视程度不够对项目的重视程度不够 资金缺乏资金缺乏 外部外部风险风险 业主变更业主变更 法律纠纷法律纠纷 市场风险市场风险产品或服务能推销出去吗产品或服务能推销出去吗？用户会接受并采用这一产品或用户会接受并采用这一产品或服务吗服务吗？会不会被竞争对手赶在前面？会不会被竞争对手赶在前面？11.2 识别风险-风险分类 财务财务风险风险 组织有能力承担这一项目吗？组织有能力承担这一项目吗？ 项目干系人在财务预算时的信项目干系人在财务预算时的信心如何？心如何？ 项目会满足项目会满足NPV、ROI和回报和回报估

29、计吗？估计吗？ 如果不能满足，公司还有能力如果不能满足，公司还有能力继续进行该项目吗继续进行该项目吗 公司的现金流是否能够支撑该公司的现金流是否能够支撑该项目？项目？ 组织组织风险风险 对项目的重视程度不够对项目的重视程度不够 资金缺乏资金缺乏 外部外部风险风险 业主变更业主变更 法律纠纷法律纠纷 市场风险市场风险产品或服务能推销出去吗产品或服务能推销出去吗？用户会接受并采用这一产品或用户会接受并采用这一产品或服务吗服务吗？会不会被竞争对手赶在前面？会不会被竞争对手赶在前面？11.2 识别风险-IT项目常见风险项目常见风险 1 人力资源人力资源风险风险 人员的时间和精力不能满人员的时间和精力不

30、能满足足 人员人员拒绝参加到项目组拒绝参加到项目组 项目项目组人员不稳定组人员不稳定 没有没有合适的培训合适的培训讲师讲师 2 硬件硬件资源和环境资源和环境风险风险缺少必要的软件缺少必要的软件硬件设备不具备硬件设备不具备办公环境落后办公环境落后测试所需的软硬件资源不测试所需的软硬件资源不满足满足测试环境的准备不充分测试环境的准备不充分 3 客户客户需求风险需求风险 客户需求不明确客户需求不明确 客户客户需求发生变更需求发生变更 客户客户需求发生重大变化需求发生重大变化 4 技术风险技术风险 项目经理、项目人员的能力项目经理、项目人员的能力不足不足 项目项目组未正确理解客户需求组未正确理解客户需

31、求 项目项目组设计的方案不能完全组设计的方案不能完全满足客户需求满足客户需求 没有没有合适的需求分析方法和合适的需求分析方法和建模工具建模工具 测试测试范围不合理，无法明确范围不合理，无法明确定义测试项定义测试项 测试用例测试用例的选择缺乏代表性、的选择缺乏代表性、不完备不完备11.2 识别风险-IT项目常见风险项目常见风险 5 质量风险质量风险 需求报告发生质量问题需求报告发生质量问题 概要设计发生质量问题概要设计发生质量问题 详细设计发生质量问题详细设计发生质量问题 用户操作手册发生质量问题用户操作手册发生质量问题 代码质量不符合项目编码规范的要求代码质量不符合项目编码规范的要求 单元测试

32、问题报告数量过多单元测试问题报告数量过多 各单元模块集成后，整个系统出现重大问题各单元模块集成后，整个系统出现重大问题 系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收系统的某些性能指标不能达到客户需求明确定义的验收指标指标 软件产品出现功能性错误软件产品出现功能性错误 软件产品出现性能问题软件产品出现性能问题 软件产品未通过公司内部评审软件产品未通过公司内部评审 软件复制过程中产生质量问题软件复制过程中产生质量问题 不能完成软件产品安装不能完成软件产品安装 对已安装的软件产品的测试产生新的问题对已安装的软件产品的测试产生新的问题 试运行阶段发现软件产品存在试运行阶段发现软件产品存在错误错误1

33、1.2 识别风险-IT项目常见风险项目常见风险 6 客户客户关系关系风险风险 无法与用户对交付形式、交付时间和交付内容达成共识无法与用户对交付形式、交付时间和交付内容达成共识 用户对软件产品不认可，不在交付清单和试运行报告上签字用户对软件产品不认可，不在交付清单和试运行报告上签字 客户承诺客户承诺 合同风险合同风险 收款风险收款风险信息搜集技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术SWOT分析外因外因积极积极Opportunity机遇机遇Threat挑战挑战1. 将企业的内部优势与外部机会相组合，形成将企业的内部优势与外部机会相组合，形成S-O策略策略，制定，制定抓住机会抓住机会，发发挥优势挥优势

34、战略战略2. 将将企业的企业的内内部部劣势劣势与外部机会与外部机会相组合相组合，形成形成W-O策略策略，制定制定利用机会利用机会，克克服劣势服劣势战略战略3. 将将企业的企业的内部优势内部优势与与外部外部威胁威胁相组合相组合，形成，形成S-T策略策略，制定制定利用利用优势优势，减少减少威胁威胁战略战略4. 将将企业的企业的内部劣势与外部内部劣势与外部挑战挑战相相组合，组合，形成形成W-T策略策略，制定制定弥补缺点弥补缺点，规规避威胁避威胁战略战略风险列表-基本信息风险风险ID描述描述识别人识别人潜在潜在原因原因潜在对潜在对策策可能可能后果后果备注备注123456711.2 识别风险-输出风险登

35、记册主要信息风险登记册主要信息l 已识别风险已识别风险清单清单:对已识别风险进行尽可能详细的描述。l 潜在应对措施清单：潜在应对措施清单：在识别风险过程中，有时可以识别出风险的潜在应对措施。l 风险基本原因风险基本原因：指可导致已识别风险的基本状态或事件。l 对风险类别的更新对风险类别的更新：项目风险管理培训目录11.3 实施定性风险分析输入输出工具与技术实施定性风险分析是评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。建立概率和影响层级定义，有助于减少偏见的影响。1. 风险概率和影响风险概率和影响评估评估2. 概率和影响矩阵概率和影响矩阵3. 风险

36、数据质量评风险数据质量评估估4. 风险类别风险类别5. 风险紧急性评估风险紧急性评估6. 专家判断专家判断1. 风险登记表（更新）风险登记表（更新）1. 风险登记册风险登记册2. 风险管理计划风险管理计划3. 项目范围说明书项目范围说明书4. 组织过程资产组织过程资产项目风险管理11.1规划规划风险管理风险管理11.2识别风险识别风险11.3实施定性实施定性风险分析风险分析l 风险管理计划风险管理计划l 风险登记册风险登记册l 风险登记册（更新）风险登记册（更新）5.3创建创建WBSl 范围说明书范围说明书企业企业/组织组织l 组织过程资产组织过程资产11.3 实施定性风险分析-数据流向图11

37、.3 实施定性风险分析-工具与方法v风险概率与影响评估风险概率与影响评估 调查每项具体风险发生的调查每项具体风险发生的可能性可能性，以及风险对项目目标的以及风险对项目目标的潜在影响潜在影响。v概率和影响矩阵概率和影响矩阵 利用利用概率概率-影响矩阵对风险的重要性及优影响矩阵对风险的重要性及优先级进行评估先级进行评估11.3 实施定性风险分析-工具与方法11.3 实施定性风险分析-工具与方法11.3 实施定性风险分析-工具与方法风险列表-风险分析风险ID风险描述类别发生概率影响后果优先级备注1234567概率和影响矩阵概率和影响矩阵概率威胁机会0.900.050.090.180.360.720.

38、720.360.180.090.050.700.040.070.140.280.560.560.280.140.070.040.500.030.050.100.200.400.400.200.100.050.030.300.020.030.060.120.240.240.120.060.030.020.100.010.010.200.040.080.080.040.200.010.010.050.100.200.400.800.800.400.200.100.05对目标的影响（比率标度）（如费用、时间或范围）每一风险按其发生概率及一旦发生所造成的影响评价级别。矩阵中所示组织规定的低风险、中等风

39、险与高风险的临界值确定了风险的得分-PMBOK第四版项目风险管理培训目录11.4 实施定量风险分析输入输出工具与技术实施定量风险分析是就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。对这些风险事件的影响进行分析。1. 数据收集与展示数据收集与展示技术技术2. 定量风险分析与定量风险分析与建模技术建模技术3. 专家判断专家判断1. 风险登记表（更新）风险登记表（更新）1. 风险登记册风险登记册2. 风险管理计划风险管理计划3. 成本管理计划成本管理计划4. 进度管理计划进度管理计划5. 组织过程组织过程资产资产项目风险管理11.1规划规划风险管理风险管理11.2识别风险识别风险11.4实施定

40、量实施定量风险分析风险分析l 风险管理计划风险管理计划l 风险登记册风险登记册风险登记册（更新）风险登记册（更新）7项目成本管理项目成本管理l 成本管理计划成本管理计划企业企业/组织组织l 组织过程资产组织过程资产6项目时间管理项目时间管理l 进度管理计划进度管理计划11.4 实施定量风险分析-数据流向图敏感性分析内部收益率内部收益率0%20%25%30%+10%+20%增幅增幅-10%-20%价格价格+10%1产销量产销量+10%23投资额投资额+10%18%20%27%29%23%21%成本成本+10%24%26%增值税增值税+10%45龙卷风图计算EMV（风险预期货币值）风险风险发生机率

41、（发生机率（P） 后果后果EMV预期货币值预期货币值重要人员离职重要人员离职0.5进度拖延进度拖延3天，每天费用天，每天费用1万万1.5万万技术难题无法克技术难题无法克服服0.4终止项目，损失终止项目，损失50万万20万万政治环境变化政治环境变化0.1撤出项目团队，损失撤出项目团队，损失30万万3万万天气异常天气异常0.2进度拖延进度拖延1个月，每天费用个月，每天费用1万万6万万决策树分析与EMV计算投资决策投资决策项目项目A项目项目B50% 500万万 50% -300万万 80% 300万万 20% -500万万 EMV=0.5*500-0.5*300=100EMV=0.8*300-0.2

42、*500=140决策树分析与EMV计算决策树分析示例-PMBOK第三版第三版中文中文 P215决策定义决策定义决策节点决策节点机会节点机会节点纯路径价值纯路径价值制定决策依据：每项选择的费用成果：已定决策依据：情景概率，发生后的收入成果：EMV计算：收入减费用建造或升级建造或升级建造新厂建造新厂改造老厂改造老厂强需求强需求弱需求弱需求强需求强需求弱需求弱需求65% 200美元美元 80美元美元 35% 90美元美元 -30美元美元 65% 120美元美元 35% 60美元美元 70美元美元 10美元美元 -120美元美元 -50美元美元 EMV=0.65*80+0.35*(-30)=41.5美

43、元美元EMV=0.65*70+0.35*10=49美元美元项目风险管理培训目录11.5 规划风险应对输入输出工具与技术规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。1. 消极风险和威胁消极风险和威胁的策略的策略2. 积极风险和机会积极风险和机会的策略的策略3. 应急应对策略应急应对策略4. 专家判断专家判断1. 风险登记册（更风险登记册（更新）新）2. 与风险相关的合与风险相关的合同决策同决策3. 项目管理计划项目管理计划（更新）（更新）4. 项目文件（更新）项目文件（更新）1. 风险管理计划风险管理计划2. 风险注册表风险注册表项目风险管理11.1规划规划风险管理风险

44、管理11.2识别风险识别风险11.3实施定性实施定性风险分析风险分析11.4实施定量实施定量风险分析风险分析11.5规划规划风险应对风险应对4.2制定项目制定项目管理计划管理计划l 风险管理计划风险管理计划5.2定义范围定义范围6项目时间管理项目时间管理7项目成本管理项目成本管理10.2规划沟通规划沟通企业企业/组织组织l 组织过程资产组织过程资产l 事业环境因素事业环境因素l 沟通管理计划沟通管理计划l 成本管理计划成本管理计划l 进度管理计划进度管理计划l 项目范围说明书项目范围说明书11.1 规划风险管理-数据流向图项目风险管理11.1规划规划风险管理风险管理11.2识别风险识别风险11

45、.5规划风险规划风险应对应对l风险管理计划风险管理计划l 风险登记册风险登记册l 风险登记册（更新）风险登记册（更新）项目文件项目文件l 项目文件项目文件 （更新）更新）4.2制定项目制定项目管理计划管理计划12.1规划采购规划采购l 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）l 与风险相关的合同与风险相关的合同决策决策11.5 规划风险应对-数据流向图风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除缓解Mitigate降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划

46、准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作生病后到医院看病11.5 规划风险应对-工具与技术1、消极风险或威胁的应对策略、消极风险或威胁的应对策略 策略分别是策略分别是回避、转嫁、减轻、回避、转嫁、减轻、接受接受2、积极风险或机会的应对策略、积极风险或机会的应对策略 策略分别是策略分别是开拓、分享、提高、接受开拓、分享、提高、接受。3、威胁和机会的应对策略、威胁和机会的应对策略：接受接受 项目团队已经决定项目团队已经决定不打算不打算为处置某项风险而改变项目为处置某项风险而改变项目计划。分为：计划。分为： 被动接受被动接受当风险发生时在处理当风险发生时

47、在处理 主动接受主动接受-准备项目应急储备金准备项目应急储备金4、应急应对策略、应急应对策略11.5 规划风险应对-工具与技术几种风险应对计划的比较区分几种风险的识别和处理常见项目风险及其产生原因与应对措施序号序号项目风险项目风险产生原因产生原因应对措施应对措施1目标和范围目标和范围不明确不明确合同和工作任务书中没有合同和工作任务书中没有明确规定明确规定事前：采用标准合同或工作任务模版事前：采用标准合同或工作任务模版事中：签订补充协议、说明和备忘录事中：签订补充协议、说明和备忘录2技术风险技术风险选用了未验证的新技术选用了未验证的新技术使用原型、强化技术详审、测试和备使用原型、强化技术详审、测

48、试和备份等手段减低化解该风险份等手段减低化解该风险3人员流失风人员流失风险险工作调动、缺乏激励措施工作调动、缺乏激励措施和个人原因等、项目持续和个人原因等、项目持续时间长、压力大时间长、压力大事前：加强团队建设和团队管理健全事前：加强团队建设和团队管理健全项目组成员的激励措施项目组成员的激励措施事中：发生人员变动前及早安排其他事中：发生人员变动前及早安排其他人员接替工作，离开时办理工作交接。人员接替工作，离开时办理工作交接。4计划不周计划不周没有科学的制定计划没有科学的制定计划制定计划时，其依据应建立在科学的制定计划时，其依据应建立在科学的基础之上，要尽量考虑全面，留有余基础之上，要尽量考虑全

49、面，留有余地。地。5计划执行不计划执行不力力多方面原因多方面原因事前：计划落实责任到人，得到客户事前：计划落实责任到人，得到客户高层的支持和推动，遇到问题及时沟高层的支持和推动，遇到问题及时沟通，在问题进一步恶化前得到解决。通，在问题进一步恶化前得到解决。事中：及时调整下一步工作计划，并事中：及时调整下一步工作计划，并将计划调整原因形成备忘录，提交客将计划调整原因形成备忘录，提交客户确认，如涉及工作量的增加，考虑户确认，如涉及工作量的增加，考虑是否追加初稿费用。是否追加初稿费用。常见项目风险及其产生原因与应对措施序号序号项目风险项目风险产生原因产生原因应对措施应对措施6组织协调组织协调的风险的

50、风险沟通不畅沟通不畅事前：制定沟通计划事前：制定沟通计划事中：坚持例会、碰头会制定，事中：坚持例会、碰头会制定，及时巡查、及时发现问题、及时及时巡查、及时发现问题、及时解决问题。解决问题。7客户没有客户没有如期付款如期付款合同和工作任务书中定合同和工作任务书中定义的付款条件模糊、客义的付款条件模糊、客户的信用问题、项目实户的信用问题、项目实施存大问题、催款力度施存大问题、催款力度不够不够事前：客户信用事先调查、规范事前：客户信用事先调查、规范合同、明确付款条件合同、明确付款条件事中：加强催款力度，和销售人事中：加强催款力度，和销售人员协同，必要时可以向公司最高员协同，必要时可以向公司最高层报告

51、，让高层协调。层报告，让高层协调。8需求及实需求及实施范围的施范围的变更变更客户经营战略、业务、客户经营战略、业务、组织机构和关键负责人组织机构和关键负责人等发生变化；需求调研等发生变化；需求调研不彻底；没有建立变更不彻底；没有建立变更控制控制事前：在工作任务书中明确定义事前：在工作任务书中明确定义实施范围，确认需求调研结果实施范围，确认需求调研结果事中：需求和实施范围的调整必事中：需求和实施范围的调整必须执行项目变更控制程序，考虑须执行项目变更控制程序，考虑是否追加实施费用、签订补充协是否追加实施费用、签订补充协议。议。常见项目风险及其产生原因与应对措施序号序号项目风险项目风险产生原因产生原

52、因应对措施应对措施9成本超支成本超支项目经理成本管理控制存项目经理成本管理控制存在问题、对客户需求不加在问题、对客户需求不加控制，造成人员投入的浪控制，造成人员投入的浪费；客户恶意欠款，素质费；客户恶意欠款，素质较低、计划延期，人员及较低、计划延期，人员及需求、方案的频繁变动需求、方案的频繁变动事前：合同对成本的约定明确事前：合同对成本的约定明确事中：工作确认，即完成工作就让客事中：工作确认，即完成工作就让客户进行确认，避免客户事后不认帐；户进行确认，避免客户事后不认帐；控制客户需求、减少对实施人员的过控制客户需求、减少对实施人员的过份依赖；在预算范围内控制支出。份依赖；在预算范围内控制支出。

53、事后：协商追加实施费用或分担部份事后：协商追加实施费用或分担部份费用费用10客户不满意客户不满意实施人员经验、服务水平实施人员经验、服务水平不高、问题解决不及时、不高、问题解决不及时、方案设计不完善。方案设计不完善。事前：实行顾问上岗制度，提高咨询事前：实行顾问上岗制度，提高咨询顾问的素质和工作能力；对项目实施顾问的素质和工作能力；对项目实施质量管理，由高级顾问对方案进行审质量管理，由高级顾问对方案进行审核。核。事中：及时更换咨询顾问、由高级顾事中：及时更换咨询顾问、由高级顾问对方案进行优化调整。问对方案进行优化调整。11市场风险市场风险项目失败（对客户：时间项目失败（对客户：时间延期、投入浪

54、费、没有达延期、投入浪费、没有达到预期效果）到预期效果）事前：提供合适的、稳定的产品，按事前：提供合适的、稳定的产品，按实施方法论规范实施，合同、工作任实施方法论规范实施，合同、工作任务书目标、范围和客户方的责任等定务书目标、范围和客户方的责任等定义明确义明确事中事中:宣传成功安全，抵消项目失败的宣传成功安全，抵消项目失败的负面影响；总结教训。负面影响；总结教训。风险列表-风险应对计划风险ID风险征兆预计日期应对措施备选措施应对者备注1234567项目风险管理培训目录11.6 风险监控输入输出工具与技术监控风险就是为了改变项目管理组织所承受的风险程度，采取一定的风险处理措施，以最大限度地降低风

55、险事故发生的概率和减小损失幅度的项目管理活动。1. 风险再评估风险再评估2. 风险审计风险审计3. 偏差与趋势分析偏差与趋势分析4. 技术绩效测量技术绩效测量5. 储备分析储备分析6. 状态审查会状态审查会1. 风险登记册（更风险登记册（更新）新）2. 组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）3. 变更请求变更请求4. 项目管理计划项目管理计划（更新）（更新）5. 项目文件（更新）项目文件（更新）1. 风险登记册风险登记册2. 项目管理计划项目管理计划3. 工作绩效信息工作绩效信息4. 绩效报告绩效报告是在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效

56、性的过程项目风险管理11.2识别风险识别风险l 风险登记册风险登记册11.6监控风险监控风险l 风险登记册（更新）风险登记册（更新）项目文件项目文件项目文件项目文件（更新）（更新）4.5实施整体实施整体变更控制变更控制l 变更请求变更请求企业企业/组织组织l 组织过程资产组织过程资产（更新）（更新）4.2制定项目制定项目管理计划管理计划l 项目管理计划（更新）项目管理计划（更新）l 风险管理计划风险管理计划10.5报告绩效报告绩效4.3指导管理指导管理项目执行项目执行l 工作绩效信息工作绩效信息11.6 风险控制-数据流向图风险列表-风险监控表风险ID是否发生应对效果残留风险次生风险进一步措施剩余储备金1234567风险监控风险风险已识别的已识别的新风险新风险做风险做风险应对计划应对计划如果不能达到效果如果不能达到效果当前已发生负面当前已发生负面尚未发生尚未发生执行额外的执行额外的风险应对规风险应对规划划 权变措施权变措施 更新识别、分更新识别、分析、应对规划析、应对规划 采取了积采取了积极的接受极的接受应急计划应急计划或风险储或风险储备备 执行应对执行应对计划计划