非人力管理PPT

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1、 现代企业现代企业人力资源管理人力资源管理 2022-2-12使命与角色定位使命与角色定位 主管的自我开发主管的自我开发第一讲第一讲2022-2-13绩效绩效 能力能力环境环境勒温：个人能力及其所处环境勒温：个人能力及其所处环境, , 直接影响个人的工作绩效。直接影响个人的工作绩效。行为模型：行为模型： B=FB=F（P P E E） B B 个人的绩效个人的绩效 P P 个人的能力素质个人的能力素质 E E 所处的环境所处的环境一流人才与二流人才的区别，主要在于他们对环境的诠释。2022-2-14管理的核心因素管理的核心因素控制，是管理因素的核心。控制，是管理因素的核心。控制的核心是考核。考

2、核的核心控制的核心是考核。考核的核心是可量化。是可量化。管理的逆命题：凡不可量化的便管理的逆命题：凡不可量化的便不能考核，凡不可考核的便不可不能考核，凡不可考核的便不可控制，凡不可控制的便不可管理。控制，凡不可控制的便不可管理。为什么呢为什么呢? ?2022-2-151.1.员工生产力员工生产力/ /绩效绩效2.2.薪资成本增加薪资成本增加/ /激励导向激励导向3.3.领导领导4.4.训练与发展训练与发展 5.5.组织变革组织变革6.6.缺乏适任的员工缺乏适任的员工人员管理的主要问题人员管理的主要问题 最大困难是什么？最大困难是什么？ 管事乎？管人乎管事乎？管人乎？2022-2-16主管核心技

3、能主管核心技能 角色认知能力角色认知能力. .（职责、目标）（职责、目标） 领导能力领导能力. . （影响力）（影响力） 控制能力控制能力. .( (管理核心）管理核心） 解决问题能力解决问题能力. .（流程）（流程） 沟通能力沟通能力. .（有效性）（有效性） 绩效管理能力绩效管理能力. .（过程管理与考核）（过程管理与考核）2022-2-17能力结构能力结构 思维能力思维能力 协调能力协调能力 操作能力操作能力高管高管中管中管低管低管2022-2-18 人力资源管理兴起人力资源管理兴起 告别传统告别传统第二讲第二讲2022-2-19告别传统的人事管理告别传统的人事管理舒尔茨舒尔茨 1979

4、1979年获得诺贝尔经济学奖年获得诺贝尔经济学奖提出人力资源、人力资本提出人力资源、人力资本德鲁克：德鲁克：再见，传统人事管理再见，传统人事管理价值理念价值理念成本负担成本负担财富源泉财富源泉员工地位员工地位工具、档案工具、档案根本资源根本资源管理模式管理模式以事为中心以事为中心以人为本以人为本管理目的管理目的短期目标短期目标开发、双赢开发、双赢管理主体管理主体劳资、人事劳资、人事主管为主主管为主管理方式管理方式单一控制单一控制公开、参与、制度化公开、参与、制度化2022-2-110 人力资源的特征人力资源的特征自然属性与社会属性相统一资源自然属性与社会属性相统一资源自觉能动性资源自觉能动性资

5、源时效性资源时效性资源数量与质量相统一资源数量与质量相统一资源2022-2-111人力资源管理人力资源管理: 制度设计制度设计 战略战略人力资源人力资源组织组织制度管理制度管理文化整合文化整合制度从那里来？制度从那里来？制度首先制约谁？制度首先制约谁？2022-2-112人力资源管理人力资源管理: :基本职能基本职能职务分析职务分析员工招聘员工招聘价值整合价值整合绩效考核绩效考核薪酬设计薪酬设计培训开发培训开发2022-2-113人力资源管理责任分解人力资源管理责任分解部门经理人事经理高管员工选择战略方向，人本管理，承担领导责任。选择战略方向，人本管理，承担领导责任。 制定政策、理念，建设团队

6、文化制定政策、理念，建设团队文化具体执行者，对部门人事负主要责任。具体执行者，对部门人事负主要责任。 理念的推行者、政策执行者、部门具体理念的推行者、政策执行者、部门具体 措施的制定者。措施的制定者。服务者、咨询机构，信息分析和支持者。服务者、咨询机构，信息分析和支持者。 方案拟订者，政策制度执行的监控人。方案拟订者，政策制度执行的监控人。2022-2-114帕累托：帕累托：8/28/2法则法则帕累托，意大利经济学家，帕累托，意大利经济学家，18481848年出生年出生于巴黎，于巴黎， 18971897年他研究年他研究1919世纪英国人的世纪英国人的财富和收益比例模式财富和收益比例模式 ，即，

7、即“80/2080/20法法则则”，经济学界把这一发现称为，经济学界把这一发现称为“帕累帕累托收入分配定律托收入分配定律”、“经济行为潜规经济行为潜规则则”。 80/2080/20法则，普遍存在于结果与原因、能法则，普遍存在于结果与原因、能力与成果、产出与投入的关系之中。力与成果、产出与投入的关系之中。它无处不在，无时无刻在影响着我们。它无处不在，无时无刻在影响着我们。2022-2-115人力资本的特征人力资本的特征增值性增值性流动性流动性开发性开发性活化性活化性可激发性可激发性2022-2-116人才开发目标人才开发目标人才三大标志人才三大标志 素质前提素质前提 表现过程表现过程 终端结果终

8、端结果 知识、技能、态度知识、技能、态度 行为行为 绩效绩效 人才核心指标：绩效人才核心指标：绩效 绩效绩效= = 技能技能激励激励 + + 环境环境 机会机会 （内因）（内因） （外因）（外因） 绩效绩效= =智力智力活力活力 智力：技能智力：技能+ +知识知识 活力：价值观活力：价值观+ +心态心态+ +情商情商人才开发的两元目标：智力人才开发的两元目标：智力+ +活力活力2022-2-117第三讲第三讲战略规划与招聘战略规划与招聘 人才供求人才供求2022-2-118 人力资源战略规划的地位人力资源战略规划的地位环境机制环境机制公司战略公司战略人事战略人事战略人事规划人事规划执行力执行力

9、一级战略一级战略二级战略二级战略需求分析需求分析 战略目标战略目标 工作指标工作指标 （预期性（预期性+ +约束性）约束性）2022-2-119人力资源规划的项目人力资源规划的项目 1. 规划项目规划项目 具体内容具体内容总体规划总体规划建立信息系统建立信息系统预测供需，平衡供求预测供需，平衡供求人员补充人员补充规划规划确定补员数量、类型、层次确定补员数量、类型、层次拟定人员任职资格、招募地区、形式、甄选方式拟定人员任职资格、招募地区、形式、甄选方式培训开发培训开发规划规划拟定重点培训项目拟定重点培训项目培训的对象、教师、方式、效果与工资、奖励、晋培训的对象、教师、方式、效果与工资、奖励、晋升

10、关系升关系人员分配人员分配 规划规划规划部门编制规划部门编制拟定职位人员任职资格，人适其位拟定职位人员任职资格，人适其位职位轮换时间、范围、人选职位轮换时间、范围、人选2022-2-120人力资源规划的项目人力资源规划的项目 2.人员晋人员晋升规划升规划建立后备人员梯队建立后备人员梯队规划员工职业发展方向规划员工职业发展方向, ,确定晋升比例、标准确定晋升比例、标准工资奖工资奖励规划励规划薪资调查，内部工作评价薪资调查，内部工作评价拟定工资制度、奖励制度，进行绩效考核拟定工资制度、奖励制度，进行绩效考核劳资关劳资关系规划系规划提高员工满意度，增进沟通提高员工满意度，增进沟通实现全员参与管理，建

11、立合理化建议制度实现全员参与管理，建立合理化建议制度退休解退休解聘规划聘规划退休政策、解聘程度、制定退休与解聘规定退休政策、解聘程度、制定退休与解聘规定拟定退休、解聘入选拟定退休、解聘入选2022-2-121 招聘原则招聘原则公开公平原则公开公平原则 招聘程序公开化、反对用工歧视化招聘程序公开化、反对用工歧视化竞争择优原则竞争择优原则 以竞争为手段、以择优为目的以竞争为手段、以择优为目的全面量才原则全面量才原则 全面评估、用人所长全面评估、用人所长聘用管理原则聘用管理原则 诚信聘用、按章管理诚信聘用、按章管理2022-2-122笔试笔试面试面试心理测试心理测试 情景模拟测试情景模拟测试 （行为

12、模拟测试）（行为模拟测试） 招聘考核方式招聘考核方式2022-2-123 面试面试7 7要素要素考察项目考察项目 考察内容考察内容智力智力答问的层次性与深度答问的层次性与深度 其提问是否中肯有见其提问是否中肯有见地地 警觉性警觉性 成绩名次成绩名次 有效解决问题证据有效解决问题证据应变力应变力前职位创意表现前职位创意表现 过去解决难题证据过去解决难题证据 复杂问题复杂问题简单化能力简单化能力 多角度思考能力多角度思考能力表达力表达力准确简明准确简明 要点化要点化 知识丰富性知识丰富性 轻松与幽默感轻松与幽默感气质气质/ /仪态仪态对接待人态度对接待人态度 肢体适度肢体适度 声音稳定度声音稳定度

13、 谈才干谈才干能力时少用能力时少用“我我” 闲暇活动闲暇活动 面试中是否一直愉面试中是否一直愉快快动机动机/ /期望期望个人升迁资历个人升迁资历 个人事业发展定位个人事业发展定位 对本公司了对本公司了解度解度 薪酬期望及底线薪酬期望及底线专业专业/ /特长特长水平程度水平程度 应聘岗位相适度应聘岗位相适度经验经验/ /经历经历最成功与最失败的最成功与最失败的 年限年限 本系统、本专业、本岗本系统、本专业、本岗位位2022-2-124情景模拟面试法情景模拟面试法公文处理（公文筐）测试法公文处理（公文筐）测试法无领袖小组讨论测试法无领袖小组讨论测试法工作取样测试法工作取样测试法管理游戏测试法管理游

14、戏测试法模拟决策测试法模拟决策测试法小组竞赛测试法小组竞赛测试法角色扮演测试法角色扮演测试法即席讲演测试法即席讲演测试法2022-2-125工作分析与评价工作分析与评价 现代人事管理的基础现代人事管理的基础第四讲第四讲2022-2-126工作分析与职务评价及其作用工作分析与职务评价及其作用工作分析：描述工作的内容职责、员工资格工作分析：描述工作的内容职责、员工资格要求、工作环境等信息，是编写职位说明书要求、工作环境等信息，是编写职位说明书的基础。的基础。职务评价：通过专门技术，对职位进行比较，职务评价：通过专门技术，对职位进行比较，确定职位的相对价值差异。它是薪酬等设计确定职位的相对价值差异。

15、它是薪酬等设计的基础。的基础。作用：作用： 约束政治恩赐，招募合适人才；约束政治恩赐，招募合适人才； 人员评估的准则；人员评估的准则； 确定薪酬的主要依据；确定薪酬的主要依据； 提供培训开发的方向。提供培训开发的方向。2022-2-127 工作分析原则工作分析原则1.1.系统原则系统原则 系统方法，明确职务定位。系统方法，明确职务定位。 2.2.整分合原则整分合原则 整，从组织战略、目标、任务出发；整，从组织战略、目标、任务出发； 自上而下分解；自下而上综合自上而下分解；自下而上综合 。 3 3. .最低职位数原则最低职位数原则 含义，优越性。帕金森的选择。含义，优越性。帕金森的选择。 4 4

16、. .能级原则能级原则 三大能向，能级测试方法三大能向，能级测试方法 2022-2-128职务说明书职务说明书核心因素核心因素工作认定（职务概况）工作认定（职务概况）工作职责（工作摘要）工作职责（工作摘要） 规范要求规范要求任职资格任职资格KPIKPI指标指标工作条件工作条件职权范围职权范围职务方向职务方向2022-2-129知识技能知识技能职务责任职务责任工作条件工作条件努力程度努力程度工作工作评价评价职位评价职位评价2022-2-130职位评价方法职位评价方法排序法排序法分等法分等法评分法评分法因素法因素法2022-2-131 工作分析方法工作分析方法观察法观察法 跟踪观察，以肢体动作工作

17、的对象跟踪观察，以肢体动作工作的对象 问卷法问卷法 设计项目：价值文化、制度规则、流程标准、目设计项目：价值文化、制度规则、流程标准、目标任务、环境、复杂程度、考核方法、薪酬期望、培标任务、环境、复杂程度、考核方法、薪酬期望、培训水平、职涯展望训水平、职涯展望 访谈法访谈法 选择关键岗位、亲和度、倾听艺术、控制引导选择关键岗位、亲和度、倾听艺术、控制引导2022-2-132 管理在于控制管理在于控制第五讲第五讲2022-2-133绩效管理循环绩效管理循环计划目标计划目标 过程管理过程管理绩效评估绩效评估2022-2-134 KPI 概念概念关键绩效指标法，是关键绩效指标法，是目标管理法目标管理

18、法（MBOMBO）与）与帕累托定律帕累托定律（ 20/8020/80定律定律）的有机结合。）的有机结合。原理：企业原理：企业80%80%绩效可通过绩效可通过20%20%的关键指标来把握和引领。的关键指标来把握和引领。从全面分解企业战略目标中，分析和归纳出支撑企业战略从全面分解企业战略目标中，分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素（目标的关键成功因素（C CRITICAL RITICAL S SUCOESS UCOESS F FACTORS ACTORS ， CSFCSF），），再从再从CSFCSF中提炼出企业、部门、岗位的关键绩效指标（中提炼出企业、部门、岗位的关键绩效指标（K KEY E

19、Y P PERFORMANCE ERFORMANCE I INDICATORSNDICATORS，KPIKPI）。）。2022-2-135Balance Scorecard平衡计分法平衡计分法 战略角度战略角度 指标指标: :财务指标财务指标 ( (结果性指标结果性指标) ) 非财务指标非财务指标( (驱动性指标驱动性指标). ).平衡计分法平衡计分法 BSCBSC学习和成长学习和成长内部运作流程内部运作流程顾客顾客财务财务2022-2-136360评估法评估法评估主体的评估主体的360360度评估度评估基本维度基本维度 1 1、上司、上司 2 2、同级、同级 3 3、下属、下属 4 4、自我

20、、自我 5 5、外部、外部关键点：权重分配关键点：权重分配 自我评估自我评估同级同级评估评估外部外部评估评估上司上司评估评估下属下属评估评估2022-2-137考核指标体系设计考核指标体系设计工作绩效工作绩效 1 1、任务指标、任务指标 2 2、职责履行、职责履行 3 3、周边协作、周边协作工作表现工作表现 1 1、严格认真、严格认真 2 2、主动高效、主动高效 3 3、客户意识、客户意识 根据部门工作量化程度，根据部门工作量化程度，调整两大因素的权重。调整两大因素的权重。2022-2-138 对偶比较法对偶比较法评估评估 甲甲 乙乙 丙丙 丁丁 小计小计 甲甲+ + + + 3 3 乙乙+

21、+ + 2 2 丙丙+ + 1 1 丁丁 0 02022-2-139强制分布法评估强制分布法评估优秀优秀 良好良好 中等中等 基本合格基本合格 不合格不合格 10% 20% 40% 20% 10%10% 20% 40% 20% 10%原理：原理：1.1.正态分布曲线正态分布曲线 ； 2.2.绩效差异客观性。绩效差异客观性。2022-2-140 行为锚定法评估行为锚定法评估9753124682022-2-141第六讲第六讲 薪酬激励薪酬激励2022-2-142需要需要动机动机行为行为个人能力个人能力任务难度任务难度工作绩效工作绩效组织奖酬组织奖酬奖酬标准奖酬标准绩效评估绩效评估行为强化行为强化公

22、平性比较公平性比较主导需要主导需要目标目标需要满足需要满足新的需要新的需要受挫折受挫折消极工作消极工作积极工作积极工作完成目标完成目标未完成目标未完成目标反反馈馈反馈反馈人力资源管理：激励传导流程人力资源管理：激励传导流程2022-2-143薪酬定义薪酬定义国际流行两种观点：国际流行两种观点：米尔科维奇米尔科维奇薪酬管理薪酬管理（第（第6 6版版 侧重本质侧重本质） 薪酬薪酬是雇主和雇员之间的一种价值交换。是雇主和雇员之间的一种价值交换。马尔托奇奥马尔托奇奥战略薪酬战略薪酬（第（第2 2版版 侧重作用侧重作用） 薪酬薪酬是提高对员工的吸引、保留和激励的一种是提高对员工的吸引、保留和激励的一种手

23、段和工具。手段和工具。 2022-2-144薪酬设计的理论模型薪酬设计的理论模型员工薪酬取决于对组织的价值与贡献，即员工的业绩。员工薪酬取决于对组织的价值与贡献，即员工的业绩。业绩：业绩：投入产出模型投入产出模型投入因素：成为以投入因素：成为以能力能力为基础的薪酬为基础的薪酬过程因素：成为以过程因素：成为以职位职位为基础的薪酬为基础的薪酬业绩因素：成为以业绩因素：成为以绩效绩效为基础的薪酬为基础的薪酬 绩效工资绩效工资投入投入知识、技能、态度知识、技能、态度过程过程工作工作产出产出业绩业绩基础工资基础工资2022-2-145 工作分类法工作分类法又称又称“套级法套级法”、“岗位分类法岗位分类法

24、”。事先设定一个等级标准（标尺），将待定级的职务与事先设定一个等级标准（标尺），将待定级的职务与之对照套级，以确定该职务的级别。之对照套级，以确定该职务的级别。等级标准设定：所有职务划类、分级，每类每级择定等级标准设定：所有职务划类、分级，每类每级择定一关键职务，附相应的职务说明书和职务规格一关键职务，附相应的职务说明书和职务规格 办事员工作类别办事员工作类别 第一级第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众简单工作，没有监督责任，不需要与公众 第二级第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往简单工作，没有监督责任，需要与公众交往 第三级第三级中度工作复杂性，没有监督责任，需与公众交往中度工

25、作复杂性，没有监督责任，需与公众交往 第四级第四级中度工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往中度工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往 第五级第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往复杂工作，有监督责任，需要与公众交往2022-2-146 因素比较法因素比较法择定择定报酬因素报酬因素 典型因素：典型因素： 1 1、所需技能（高低）、所需技能（高低） 2 2、所费智力（强弱）、所费智力（强弱） 3 3、所耗体力（大小）、所耗体力（大小） 4 4、所担责任（轻重）、所担责任（轻重） 5 5、所处条件（优劣）、所处条件（优劣）确定关键职务，依据职务说明书与确定关键职务，依据职务说明书与工作评价工作

26、评价。按报酬因素，将各关键职务的相对价值排出高低顺序。按报酬因素，将各关键职务的相对价值排出高低顺序。给关键职务的各报酬因素分配薪值。给关键职务的各报酬因素分配薪值。依照因素比较法，对非关键职务进行评价。依照因素比较法，对非关键职务进行评价。 努力程度（大小）努力程度（大小）2022-2-147 点数法点数法称称“评分法评分法”、“点排列法点排列法”。9090年代前国外公司年代前国外公司应用最普遍（应用最普遍（50%50%以上）。以上）。分解报酬因素，按事先设计的结构化量表，对每种分解报酬因素，按事先设计的结构化量表，对每种工作估值。工作估值。程序程序: : 1. 1.工作分析，准备职务说明书

27、；工作分析，准备职务说明书； 2.2.选择补偿因素，常见为选择补偿因素，常见为4 45 5种。种。 美国多为美国多为1010种总幅种总幅3 32525种；种； 3.3.建立补偿因素结构化量表，反映级差程度。建立补偿因素结构化量表，反映级差程度。2022-2-148薪点制是什么？薪点制是什么？ 薪点制，是在岗位评价和员工薪点制，是在岗位评价和员工素质评价的基础上，用点数和点值素质评价的基础上，用点数和点值来决定薪酬的一种分配方式。来决定薪酬的一种分配方式。 薪点制，是根据员工的绩效考薪点制，是根据员工的绩效考核结果，来对其基础工资进行动态核结果，来对其基础工资进行动态调整，并以此作为下一个考核周

28、期调整，并以此作为下一个考核周期内工资水平的薪酬制度。内工资水平的薪酬制度。2022-2-149培训与职涯管理培训与职涯管理共同发展共同发展第七讲第七讲2022-2-150培训评估体系培训评估体系培训计划评估培训计划评估 （领导者）（领导者）培训师资评估培训师资评估 （教育者）（教育者）培训管理评估培训管理评估 （组织者）（组织者）培训效果评估培训效果评估 （受训者）（受训者） 受训人在培训上受训人在培训上反应反应 受训人学到什么受训人学到什么内容内容 受训人工作受训人工作行为行为变化变化 受训人工作受训人工作绩效绩效提高提高 效果评估效果评估2022-2-151 培训系统模型培训系统模型培训

29、需要的确定培训需要的确定（组织分析、工作分析、个人分析）（组织分析、工作分析、个人分析）培训目标的设置培训目标的设置（技能培养、知识传授、态度转变）（技能培养、知识传授、态度转变）培训计划的拟定培训计划的拟定（形式、学制、课程、大纲、（形式、学制、课程、大纲、 教材、师资、教法、考核、设施）教材、师资、教法、考核、设施）培训活动的实施培训活动的实施培训结果的评估培训结果的评估 培训流程：需要培训流程：需要 目标目标 计划计划 实施实施 评估评估2022-2-152 职业生涯职业生涯职业生涯，即职业发展职业生涯，即职业发展 个人遵循一定路径去实现所选定的职业目标。个人遵循一定路径去实现所选定的职

30、业目标。 一个人从幼年到老年，其态度、价值观、需要一个人从幼年到老年，其态度、价值观、需要与激励的变化过程。与激励的变化过程。主观因素决定职业生涯主观因素决定职业生涯制约职业生涯的客观因素制约职业生涯的客观因素 1 1、高科技的机遇挑战；、高科技的机遇挑战； 2 2、竞争加剧，提升填补的职务减少；、竞争加剧，提升填补的职务减少； 3 3、人们文化水平普遍提高。、人们文化水平普遍提高。2022-2-153职涯管理角色职涯管理角色 个人个人 经理经理 组织组织承担职业发展责任承担职业发展责任评价自己兴趣、技评价自己兴趣、技 能、价值观能、价值观搜索职业信息资料搜索职业信息资料建立目标和职业计划建立

31、目标和职业计划把握发展机会把握发展机会与上司讨论你的职业与上司讨论你的职业执行现实职业计划执行现实职业计划提供及时绩效反馈提供及时绩效反馈提供发展性任务和提供发展性任务和支持支持参与职业发展探讨参与职业发展探讨支持雇员发展计划支持雇员发展计划交流组织、使命、政交流组织、使命、政策和发展进程策和发展进程提供培训和发展机会提供培训和发展机会提供职业信息提供职业信息提供可选择的岗位提供可选择的岗位2022-2-154 职涯系留点职涯系留点 美国学者对马萨诸塞理工学院斯隆管理学院的美国学者对马萨诸塞理工学院斯隆管理学院的19601960年年4444名毕业生，跟名毕业生，跟踪研究踪研究10-1210-1

32、2年后，提出年后，提出“系留点系留点”理论。理论。影响一个人职涯的三个特性：影响一个人职涯的三个特性： 1 1、需要与动机、需要与动机 ； 2 2、才能；、才能； 3 3、价值观。、价值观。经过真正的职业经历之后，才可能澄清围绕三者的自我形经过真正的职业经历之后，才可能澄清围绕三者的自我形象，找到自己职涯的系留点。象，找到自己职涯的系留点。一旦找到系留点，它便对人的职涯起到限制与指导的作用，一旦找到系留点，它便对人的职涯起到限制与指导的作用，这是人们选择职业时最恪守的东西。这是人们选择职业时最恪守的东西。职业生涯系留点，世称职业生涯系留点，世称“职业锚职业锚”。 2022-2-155职涯职涯“

33、核心度核心度”运动运动水平方向运动水平方向运动趋中方向运动趋中方向运动向上方向运动向上方向运动能力提升方向能力提升方向职业生涯发展职业生涯发展2022-2-156职业发展职业发展H型双通道型双通道管理管理技技术术平衡点平衡点企业价值观认同企业价值观认同尊重与人本管理尊重与人本管理待遇与工作条件待遇与工作条件2022-2-157 家的感觉家的感觉第八讲第八讲2022-2-158员工需要与激励因素员工需要与激励因素需求层次需求层次一般激励因素一般激励因素 组织激励措施组织激励措施自我实现自我实现1.1.成长；成长；2.2.成就成就; ;3.3.升迁升迁1.1.挑战性挑战性 工作任务工作任务; 2.

34、; 2.创造性创造性3.3.在组织里提升在组织里提升; 3.; 3.工作中成就工作中成就尊重、地位尊重、地位 1.1.承认承认; 2.; 2.地位地位3.3.胜任胜任; 4.; 4.自重自重1.1.表扬表扬/ /荣誉荣誉; 2.; 2.奖酬增加奖酬增加; ;3.3.团队承认团队承认; 4.; 4.工作本身责任工作本身责任归属、情感归属、情感1.1.志同道合志同道合; ;2.2.爱爱; 3.; 3.友谊友谊1.1.团队建设质量团队建设质量; 2.; 2.和谐的工作小组和谐的工作小组; ;3.3.同事的友谊和关系同事的友谊和关系安全安全1.1.保障保障; ;2.2.稳定稳定1.1.安全的工作条件安

35、全的工作条件; 2.; 2.社会福利保险社会福利保险; ;3.3.职业安全职业安全; 4.; 4.普遍增加的薪金普遍增加的薪金生理需求生理需求1.1.空气空气;. 2.;. 2.食物食物3.3.住所住所;4.;4.性生活性生活1.1.基本工资基本工资; 2.; 2.基本工作条件基本工作条件; ;3.3.舒适的环境舒适的环境2022-2-159 赫茨伯格赫茨伯格: :双因素理论双因素理论激励因素激励因素 工作本身，社会承认，责任，成就，发展，工作本身，社会承认，责任，成就，发展，进步。进步。保健因素保健因素 公司政策与行政管理。工资，工作条件，公司政策与行政管理。工资，工作条件，与上级的关系，与

36、同事的关系，与下级的关系，安全与上级的关系，与同事的关系，与下级的关系，安全地位等地位等激励因素：激励因素：有之，员工满意有之，员工满意 ; ;无之，员工不满意。无之，员工不满意。保健因素：保健因素：有之，员工没有满意有之，员工没有满意 ; ;无之，员工不满意。无之，员工不满意。2022-2-160成就需要理论的应用成就需要理论的应用 成就主导型成就主导型 权力主导型权力主导型 友谊主导型友谊主导型特特点点渴望得到主管明确评价渴望得到主管明确评价喜欢有意义的适度冒险喜欢有意义的适度冒险以目标为中心工作以目标为中心工作善于制定解决具体问题善于制定解决具体问题方案方案喜欢与他人比较喜欢与他人比较渴

37、望控制别人及整个局势渴望控制别人及整个局势喜欢参加能获胜的竞赛喜欢参加能获胜的竞赛不喜欢通过团队协作来完不喜欢通过团队协作来完成任务成任务害怕失败，不愿承认错误害怕失败，不愿承认错误喜欢与他人交流喜欢与他人交流渴望被人喜欢渴望被人喜欢希望参加一个小希望参加一个小团体团体喜欢参加社会活喜欢参加社会活动动留留人人法法布置挑战性强但可努力布置挑战性强但可努力完成的任务完成的任务及时准确地评价和反馈及时准确地评价和反馈让其做完整的工作而非协让其做完整的工作而非协调性工作调性工作让其参加工作讨论及决策让其参加工作讨论及决策的制定的制定使他们有权控制他们自身使他们有权控制他们自身的工作的工作让其在团队中工

38、让其在团队中工作作对其工作表扬和对其工作表扬和认可认可让其做协调性工让其做协调性工作作2022-2-161 弗隆弗隆: :期望理论期望理论当员工预期自己的行动将达到某个他向往的当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时，就定会被激励起来竭力去实现这个目标时，就定会被激励起来竭力去实现这个目标。目标。一个目标激励作用（一个目标激励作用（M M）的大小取决于目标价）的大小取决于目标价值（效价值（效价V V）与期望值（）与期望值（E E）两个因素：）两个因素： M=V M=V E E 一个人工作动机的强度一个人工作动机的强度= =期望值期望值x x效价效价. .2022-2-162 亚当斯亚当斯:

39、 :公平理论公平理论员工关心绝对收入；更关心相对收入。员工关心绝对收入；更关心相对收入。总是自觉不自觉地将自己的付出与自己的所得与相总是自觉不自觉地将自己的付出与自己的所得与相关人员进行比较关人员进行比较. .公式：公式： 自己投入自己投入 他人投入他人投入 自己收入自己收入 他人收入他人收入 1 1、自己的、自己的 = = 他人的他人的 公平公平 2 2、自己的、自己的 他人的他人的 不公平不公平( (自视公平自视公平 ) ).2022-2-163人才的需求人才的需求制度环境制度环境激励规则激励规则工作岗位工作岗位愉快胜任愉快胜任人际关系人际关系情感交流情感交流经济利益经济利益薪酬水平薪酬水

40、平文化理念文化理念发展空间、自我实现发展空间、自我实现留才五则留才五则2022-2-164竞争淘汰机制竞争淘汰机制 _压力压力 将不适合员工释放于组织之外。将不适合员工释放于组织之外。将外部市场压力传递到组织之中，实现对企业将外部市场压力传递到组织之中，实现对企业HRHR的激的激活，防止人力资本的沉淀或缩水。活，防止人力资本的沉淀或缩水。基本模块：绩效评估体系基本模块：绩效评估体系, ,目标管理体系。目标管理体系。w 员工的动力，来自有效激励与适当竞争压力。员工的动力，来自有效激励与适当竞争压力。w 员工退出机制，有助于转递市场竞争压力，缴活人才员工退出机制，有助于转递市场竞争压力，缴活人才沉淀层。沉淀层。 选人选人育人育人用人用人留人留人出人出人人才退出标准人才退出标准内部劳动力市场内部劳动力市场理念整合与疏导工作理念整合与疏导工作退出方法的人性化和柔性化退出方法的人性化和柔性化提供就业帮助提供就业帮助 （小船（小船) )关注法律问题关注法律问题 2022-2-165Thank You !