目标管理培训课件(ppt 131页)

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1、来福士来福士目标管理目标管理培训班培训班 培训讲师培训讲师 宋湘生宋湘生 2011.3.12-13 成功就等于目标，其他的一切都成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解。是这句话的注解。 - -美国潜能大师：伯恩美国潜能大师：伯恩崔西崔西今天的生活状态不今天的生活状态不由今天所决定它是我们由今天所决定它是我们过去生活目标的结果！过去生活目标的结果！1 1、如果期望强度为、如果期望强度为0 0，那么它相应的表现特征就有两种情况，那么它相应的表现特征就有两种情况，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，一种是真的不想要；另一种是找借口，但真实原因是不敢想，不知为什么要，害怕付出和失

2、败，害怕做不到别人会笑话。不知为什么要，害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！我们将此定义为不想要，当然他的结果是得不到！2 2、期望强度为、期望强度为20%-30%20%-30%，表现特征是空想，整天做白日梦，表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会变为事实。将这一类定义为瞎想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。忘记自己曾经这样想过。3 3、期望强度为、期望强度为50%50%，表现为有最好，没有

3、也罢，努力争取一，表现为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事段时间之后便会放弃，凡事3 3分钟热度，碰到困难就退缩，这分钟热度，碰到困难就退缩，这一类定义为想要，但十有八九不成功！一类定义为想要，但十有八九不成功！4 4、期望强度为、期望强度为70%-80%70%-80%，确实是他真正的目标，但似乎决心不够，确实是他真正的目标，但似乎决心不够, ,尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，即使得不到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换到也会转为安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己，马上再换另一个目标

4、。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成另一个目标。这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！功，也因为运气而失败！5 5、期望强度为、期望强度为99%99%，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时，潜意识中那一丝放弃的念头，决定他关键时刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出刻不能排除万难，坚持到底，直到成功；对他而言，也许付出100%100%的努力比达不到目标更为痛苦，其实第的努力比达不到目标更为痛苦，其实第9999步放弃与此时的步放弃与此时的100%100%之间的差别不是之间的差别不是1%1%而是而是100%100%！6 6、期望强度为、期望强

5、度为100%100%，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，其表现特征不惜一切代价，不达目的誓不休，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，没有任何退路可言，对于他们来说，达不成目的的后果很严重，达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办达不成比死还可怕。这一种的定义是一定要，所以他们一定有办法得到！法得到！ 结论结论: : 有了目标有了目标, ,激发动机和潜力激发动机和潜力目标：目标： 组织和个人在一个时期内通过组织和个人在一个时期内通过努力而期望努力而期望获得的成果获得的成果。目标的作用：目标的作用： 支配组织活动作用支配组织活动作用 指导计划编制作用指导计

6、划编制作用 激励人员士气作用激励人员士气作用市场占有率，市场范围等市场占有率，市场范围等新产品的开发、技术改造的数量和质量等新产品的开发、技术改造的数量和质量等原材料的有效利用，提高产品质量和数量原材料的有效利用，提高产品质量和数量物质和金融资源的获得渠道、数量及其有物质和金融资源的获得渠道、数量及其有效利用效利用利润，销售额，利润率等利润，销售额，利润率等人力资源的结构、获得、培训和发展人力资源的结构、获得、培训和发展激励和报酬激励和报酬公众形象公众形象见目标的见目标的层次图层次图 见目标见目标网络图网络图 总体目标总体目标某公司某公司20112011年的目标体系图（部分）年的目标体系图（部

7、分）建成亚洲一流的建成亚洲一流的传动装置研制销传动装置研制销售中心的目标售中心的目标目标的内容应该是多方目标的内容应该是多方面的，包括利润的、社面的，包括利润的、社会责任的、员工保障的会责任的、员工保障的，但要突出重点，分清，但要突出重点，分清轻重缓急轻重缓急目标的确定要随着环境的目标的确定要随着环境的 变化而调整，但不能变动太变化而调整，但不能变动太频繁，否则不仅表示目标确频繁，否则不仅表示目标确定不够慎重，而且会导致员定不够慎重，而且会导致员工无所适从。工无所适从。二战后西方经济的恢复发展二战后西方经济的恢复发展, , 企业急企业急需采用新的方法调动员工的积极性以提高需采用新的方法调动员工

8、的积极性以提高竞争力。竞争力。“目标管理目标管理”应运而生应运而生, , 它的概它的概念是管理专家念是管理专家德鲁克（德鲁克（Peter Peter DruckerDrucker）19541954年在其名著年在其名著管理实践管理实践中最先提出中最先提出现代管理学大师中的大师现代管理学大师中的大师德鲁克德鲁克19541954年，德鲁克首次年，德鲁克首次提出提出“管理学管理学”概念概念被西方学界尊为被西方学界尊为“大大师中的大师师中的大师”！ 一个组织中一个组织中上下级管理人员上下级管理人员以及员工以及员工共共同制定组织目标同制定组织目标，然后，然后把组织目标分解把组织目标分解具体具体展开到组织中

9、每个部门、每个个人，同时展开到组织中每个部门、每个个人，同时确确定与目标相联系的责任和权力定与目标相联系的责任和权力，并用这些措，并用这些措施来进行施来进行管理、评价管理、评价和和决定决定每个部门和人员每个部门和人员的的贡献和报酬贡献和报酬的一整套的一整套系统化系统化的管理方式。的管理方式。 (1) (1)强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系强调以目标为中心的管理，建立目标结构体系 (2) (2) 强调以人为中心的主动式管理，强调强调以人为中心的主动式管理，强调“自我自我控制控制”、“自我评估自我评估”，促使权力下放的参与式，促使权力下放的参与式管理办法管理办法 ( (3)3)重视成果为主

10、，过程的监督控制为辅重视成果为主，过程的监督控制为辅强调目标的激励作用强调目标的激励作用强调结果强调结果强调团队合作强调团队合作强调员工参与强调员工参与注重系统方法注重系统方法特特点点大目标小目标更小目标即时目标设定目标设定目标实现目标实现目标大 目 标小 目 标更 小 目 标即 时 目 标总结总结:目标管理五要素目标管理五要素目标管理中上级和部下的关系：目标管理中上级和部下的关系： 部 下 程 序 上 司承诺听取上级的要求，自己制定目标，与上司商讨P设定目标迫切的愿望拿出部门的目标提案和部下的目标推荐方案D执行、控制S绩效评估自我控制管理努力工作，自己主动的向着目标完成的方向努力。工作委托授

11、予资源，为其提供帮助和建议自我评价先由自己评价成果，之后听取上司的评价，提出疑问。上司评价审阅部下的自我评价并对部属进行评价，和部下沟通。激励因素领导权Y理论基础理论基础X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标； 管理方式：鼓励员工自我管理；第一步骤：第一步骤： P目标设定七步

12、骤目标设定七步骤(Plan)1 1、进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息进行准备工作，调查研究，收集充分、准确的信息2 2、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、由高层领导人制定组织的总体目标，考虑利用或扩大资源、关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整关键成果的指标设计和组织结构是否要进行相应的调整3 3、由各级管理人员制定建议性中间目标由各级管理人员制定建议性中间目标4 4、上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商上级对下级的建议目标进行综合平衡，反复协商5 5、上下级、上下级对各项目标和考核标准达成协议对各项目标和考核标准达成协议第二步骤：第二步骤：D执行

13、控制实施目标执行控制实施目标(Do)6 6、定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏定期进行目标完成情况检查，提供帮助和纠偏第三步骤：第三步骤：S绩效评估绩效评估, 对成果的检查与评价对成果的检查与评价(See)7 7、对目标实施的最终成果进行检查与评价对目标实施的最终成果进行检查与评价8 8、把经验用于新的目标管理周期把经验用于新的目标管理周期P:目标设定的程序和步骤1、目标种类、目标种类绩效目标：绩效目标：用数字表示的经营成果，如： 销售量和销售额 利润 市场占有率 存货周转率项目目标：项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。 项目目标直接或间接的支持现在或未

14、来的业绩目标。如： 完成销售网络的IT化改造 建成呼叫中心能力开发目标：能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标； 而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价 值的能力开发目标（培养下属目标）。革新目标和改善目标：革新目标和改善目标：特征一特征一 与高层一致与高层一致企业目标企业目标部门目标部门目标部门目标部门目标小组目标小组目标具体措施与手段具体措施与手段部门目标部门目标小组目标小组目标小组目标小组目标个人目标个人目标具体措施与手段具体措施与手段个人目标个人目标个人目标个人目标 提示提示 据一项国际调查，在公司中，据一项国际调查，在公司中，30%30%的工作

15、与实现的工作与实现公司目标没有任何关系。工作中公司目标没有任何关系。工作中40%40%的内部问题和大的内部问题和大家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，家对于目标有不同的理解有关。对于中国企业来说，相当一部分相当一部分“内耗内耗”是因为相互抱有不同的目标，或是因为相互抱有不同的目标，或者说是由目标的冲突引起的。者说是由目标的冲突引起的。 特征一特征一 与高层一致与高层一致 特征一特征一 与高层一致与高层一致 例：某公司营销组织的目标系列是：例：某公司营销组织的目标系列是： 在以上目标中，下在以上目标中，下级的每一项工作目标都级的每一项工作目标都来自上一层工作目标的来自上一层工作目标的分

16、解，下一层工作目标分解，下一层工作目标必须严格与上一层工作必须严格与上一层工作目标保持一致。目标保持一致。 经理的目标经理的目标下下属的目标属的目标目标目标:2010年某企业年某企业A业务的销售额达到业务的销售额达到2千万千万措施与手段措施与手段:1 开拓与推广开拓与推广A业务的普通业务的代理商业务的普通业务的代理商 1.2千万千万2开拓与推广开拓与推广A业务的业务的VIP的直销的直销 0.8千万千万下属下属1下属下属2目标目标:1普通业务普通业务0.52培养小李独立完成培养小李独立完成目标目标:普通业务普通业务0.7措施和手段措施和手段:1在南区在南区和北区各发展和北区各发展10家家2产品目

17、录表发送产品目录表发送,12月月3:参加研讨会参加研讨会措施和手段措施和手段:2.2.部门目标与高层目标的错位部门目标与高层目标的错位 在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成在实际工作中，各层的目标往往发生错位、脱节，造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解，到销售代表这一级已经严重扭曲变形。表这一级已经严重扭曲变形。 为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与为了使每一个层级的目标有意义，各层级的目标必须与整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。整体目标保持一致，否则会出现目标偏离、错位的问题。 特征一特征一

18、 与高层一致与高层一致 例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短例：由于过去几年利润的下降，总经理认为应增加公司的短期利润，所以，只接受利润高的项目。期利润，所以，只接受利润高的项目。 公司近期总目标是：增加公司的短期利润。公司近期总目标是：增加公司的短期利润。 例：虽然例：虽然营销副总计划主推产品，营销副总计划主推产品，但销售总监却认为推广但销售总监却认为推广产品有一定的难度，相比产品产品有一定的难度，相比产品B B既容易操作，又保证了利润。既容易操作，又保证了利润。 销售总监倾向于项目销售总监倾向于项目B B。所以，近期一直在督促产品所以，近期一直在督促产品B B的销的销售。售

19、。 例：例：区域经理则认为，产品区域经理则认为，产品C C容易回款，奖金好拿，容易调容易回款，奖金好拿，容易调动销售代表积极性。动销售代表积极性。 区域经理的目标是主推产品区域经理的目标是主推产品C C。 最后的结果是大大偏离了公司的总目标。最后的结果是大大偏离了公司的总目标。 因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保因此，制定部门目标时，一定要与公司的发展目标保持一致，要做到这一点，就需要各级管理人员准确地把握持一致，要做到这一点，就需要各级管理人员准确地把握公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，公司目标，同时，注意与其它相关部门保持有效地接触，协同一致，将整个公司看成一个

20、共同前进的团队协同一致，将整个公司看成一个共同前进的团队团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。 目标的确定要符合目标的确定要符合SMARTSMART原则：原则：vS S明确具体的明确具体的(Specific)(Specific)vM M可衡量的可衡量的(Measurable)(Measurable)vA A可接受的可接受的(Acceptable)(Acceptable)vR R现实可行的现实可行的(Realistic)(Realistic)vT T有时间限制的有时间限制的(Timetable)(Timetable)特征二：目标应当符合特征二：目

21、标应当符合SMARTSMART原则原则S S明确具体的明确具体的( (Specific)Specific) 目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工目标必须是明确的、具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达作职责或部门的职能相对应；所谓准确就是目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。 特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则M M可衡量的可衡量的( (Measurable)Measurable) 如如果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法

22、确定果目标无法衡量，就无法为下属指明方向，也无法确定是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会是否达到了目的。如果没有一个衡量标准，具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司工作量化起来比较困难的行政部门，或者是技术部门中，上司不十分了

23、解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的不十分了解具体的业务，无法进行有效的工作控制，在最终的工作评估中，又会因此产生争执。工作评估中，又会因此产生争执。 特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则1.1.定量目标定量目标 定量目标是可以用数字明确下来的目标。定量目标是可以用数字明确下来的目标。 例如，明年全年要在整个区域内达到产品例如，明年全年要在整个区域内达到产品400400万元的净万元的净销售额及销售额及2323万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额万套的销售量，在下半年内增加整个区域的销售额15%15%； 在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作

24、的前提在上一年度的基础上，在保证其他部门正常工作的前提下，节约行政方面的开支下，节约行政方面的开支20%20%。 定量目标定量目标 销售额的增长销售额的增长 费用降低费用降低 市场份额的增长市场份额的增长 人员增长人员增长 新增代理为新增代理为 家家 产品合格率达到产品合格率达到 2.2.定性目标定性目标 定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。定性目标一般是用叙述性语句描述的目标，不用数字说明。 例如，年内消除销售区域内的例如，年内消除销售区域内的“窜货窜货”问题；年内制定问题；年内制定出公司各部门行政费用的支出标准。出公司各部门行政费用的支出标准。 定性目标定性目标 年内制定新

25、的报销制度（财务）年内制定新的报销制度（财务） 年内建立新的考核制度（人力资源）年内建立新的考核制度（人力资源） 年内公司管理规范化（总经理办公室）年内公司管理规范化（总经理办公室） 年内改善文档管理的状况（行政部）年内改善文档管理的状况（行政部） A A可接受的可接受的( (Acceptable)Acceptable) 目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里目标必须是可接受的，即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这一目标，认同这一目标。如果制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，一目标。如果

26、制定的目标是上司一厢情愿，执行人内心不认同，认为认为“反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接反正你官大，压下来了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标受，那就接受吧，不过完成完不成可没把握，反正我认为目标太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。太高，到时候完不成我也没办法，工资你愿意扣就扣吧。” ” 特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则R R现实可行的现实可行的( (Realistic)Realistic) 目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常是由于乐目标在现实条件下不可行。出现这种情况，常常

27、是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力要的各种条件，如技术条件、硬件设备、员工个人的工作能力等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了等，制定了不恰当的工作目标，另一方面可能是错误地理解了更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完更高层的公司目标，主观认为现在给下属的工作，下属能够完成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目成，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。标，从

28、最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。 特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则T T有时间限制的有时间限制的( (Timetable)Timetable) 如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为成时间各有各的理解，经理认为下属应该早点完成，下属却认为时间有的是，不用着急。时间有的是，不用着急。等到经理要下属交东西的时候，下属会等到经理要下属交东西的时候，下属会很惊讶，造成一方面经理暴跳如雷，指责下属工作不力，因此对很惊讶，造成一方面经理暴跳如

29、雷，指责下属工作不力，因此对下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，下属做出不好的工作评价；另一方面下属觉得非常委屈和不满，伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。伤害了下属的工作热情，同时，下属还会感到上司不公平。 特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则在在“要干什么要干什么”一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目一栏中，还可以使用其他一些词语来描述目标，它们是：标，它们是： 而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：而应当尽量避免使用下面的一些词语，它们是：. .根据根据SMARTSMART原则对工作目标所做的评价原则对工作目标所做

30、的评价 所制定的目标所制定的目标对目标进行的评价对目标进行的评价今年将行政费用降低今年将行政费用降低20% 20% 。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。只是心血来潮。今天是今天是5 5月月3030日，日，6 6月月3 3日是市场策划书交日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体

31、；由这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公司的车小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度确的衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？算完成任务？质检员一定要定期检查生产情况。质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是工作要求不具体，什么是定

32、期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。量的具体指标。为了适应公司互联网业务的发展，人事部为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：经理助理的目标是：6 6月月1010日之前，协助日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司行；制定出新部门的工作规范，并交公司行政会讨论。政会讨论。 目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理

33、近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。不等于工作不能衡量。所制定的目标所制定的目标对目标进行的评价对目标进行的评价今年将行政费用降低今年将行政费用降低20% 20% 。目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可目标具体明确、可进行衡量、有时间限制，至于可达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订达成与否，视具体情况而定。但很多情况下，订立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血立的费用降低目标并未经过认真思考，只是心血来潮。来潮。今天是今天是5 5月月

34、3030日，日，6 6月月3 3日是市场策划日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。人员必须到时提交报告。这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达这里规定了很严格的时间限制，比较具体；由于达成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时成的工作事先早已明确，这里只不过是提示准时提交市场策划书。这是通知不是目标。提交市场策划书。这是通知不是目标。小王，你这个月的目标就是要把公小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。司的车辆管好。这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的这个工作目标非常不明确、不具体，更缺乏明确的衡量标准，究竟小王把工作做到

35、什么程度算完成衡量标准，究竟小王把工作做到什么程度算完成任务？任务？质检员一定要定期检查生产情况。质检员一定要定期检查生产情况。工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么工作要求不具体，什么是定期，定期的标准是什么；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具；没有时间限制，工作完成以后，没有衡量的具体指标。体指标。为了适应公司互联网业务的发展，为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理的目标是：人事部经理助理的目标是：6 6月月1010日之前，协助人事经理召开一日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员；制定次招聘会；面试应聘人员；制定出新部门的工作规范，并交公司出新部门的工作规范，并

36、交公司行政会讨论。行政会讨论。目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从目标清晰具体，有明确的时间限制和工作要求，从所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能所述及的内容来看，应该是人事经理助理近期能够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般够实现的工作目标。行政性部门的工作目标一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。不能衡量。 在具体应用在具体应用SMARTSMART原则的过程中，要充分考虑所研究原则的过程中，要充分考虑所研究问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注问题的具体情况，制定出现实可行的工作目标，特别要注意区分一

37、些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只意区分一些概念。可能诸如行政部门的经理们会认为，只有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，有销售部门才能制定出完全符合这一原则的工作目标来，因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限因为销售部门的工作好坏本身就必须用量化的数字加以限定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，定和考核，所以制定的工作目标就具有可衡量性；可是，对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说对于其他的部门，特别是行政部门的所有工作，用数字说明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。明和限定起来并不是一件容易的事，而且也不太现实。应应当明确，

38、当明确，SMARTSMART原则中可衡量的目标并不等于必须将目标原则中可衡量的目标并不等于必须将目标量化。量化。 3.3.对于定性和定量目标存在两种错误观点对于定性和定量目标存在两种错误观点 （1 1）认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。认为有的目标只能定性，无法定量，所以难以衡量。事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定事实上，不能量化不等于不能衡量。定性目标完全是可以像定量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。量目标那样进行衡量。特别是工作的标准以及如何考核的问题。行政部门的经理在下属制定工作目标时，可以不提或少提要完行政部门的经理在下属制定工作目标

39、时，可以不提或少提要完成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作成工作的数量，但必须提出定性化的工作标准。定性化的工作标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创标准同样会起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性、创造性的目的。造性的目的。 【事例事例】 人力资源部经理的目标是：人力资源部经理的目标是：20012001年年6 6月以前制定出公司新的考核制度。那么如何月以前制定出公司新的考核制度。那么如何进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量进行衡量呢？之所以我们平时认为定性目标无法衡量，就是因为事先没有确定衡量目标的标准。如果我们事先没有

40、确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人目标的标准。如果我们事先没有确定衡量目标的标准，就会出现：六月份时，当人力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能力资源部经理拿着自己拟定的公司新的考核制度向人事副总汇报时，人事副总可能会说：会说：“你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！你怎么做成这样了？这可与我们的设想差距太大了，重做！”人力资源部人力资源部经理一听完了，白做了！经理一听完了，白做了！ 在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的在此例中，正确的解决方式是：在制定一个目标时，同时制定出针对该目标的工作标准：工作标准

41、： 分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位分类考核原则。改变过去笼统考核的情况，针对不同的部门、不同的职位采取不同的考核办法。采取不同的考核办法。 目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不目标管理原则。改变过去公司制定统一考核表和考核要素的现象，公司不再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定再制定统一的考核项目、考核要素和权重，由每一位员工的直属上司负责为其制定工作目标和标准。工作目标和标准。 考核的结果在于要改变过去考核的结果在于要改变过去“矮子里面挑将军矮子里面挑将军”的现象，用考核结果和事的现象，用考核结果

42、和事先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。先设定的目标进行比较，并进行奖惩，而不是人和人比。 通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡通过制定以上三条考核目标的标准，这个目标虽然是定性的，但完全是可以衡量的。量的。 （2 2）定性目标无法制定，不如不要。定性目标无法制定，不如不要。在公司中，有一些工在公司中，有一些工作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多作或者一些职位是不需要订目标的。如，公司前台每天接听多少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要少电话，部门秘书每天处理多少文件等等。这些职位既不需要定量目标，又不需要定性目标

43、。定量目标，又不需要定性目标。 但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗但是，这些工作不是不要目标，而是根据工作规范或是岗位职责规范或者相关的管理制度进行工作。位职责规范或者相关的管理制度进行工作。 【事例事例】 公司前台接待员的工作职责是：公司前台接待员的工作职责是： 第一，接转电话。第一，接转电话。 第二，来客接待。第二，来客接待。 第三，信件的收发。第三，信件的收发。 第四，接收传真。第四，接收传真。 第五，复印。第五，复印。 这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于这些工作职责分别有相应的工作规范加以限定。关于“接转电话接转电话”一项，一项，公司制定的工作规范是：公司制

44、定的工作规范是： 第一，迅速（电话振铃不超过三次）。第一，迅速（电话振铃不超过三次）。 第二，声音亲切、清晰（第二，声音亲切、清晰（“您好，这里是公司您好，这里是公司”）。）。 第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电第三，周到（在分机电话人员不在座位时，准确纪录来电人员姓名、电话，以便回复）。话，以便回复）。 特征三特征三 具有挑战性具有挑战性 （1 1）要点：不能太高或者太低。要点：不能太高或者太低。否则，不但不会起到激励员工否则，不但不会起到激励员工更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。更加努力工作的作用，还会适得其反，打击员工的积极性。有的部门把业绩

45、定得有些偏高，却使员工感到无论怎么付出心血，有的部门把业绩定得有些偏高，却使员工感到无论怎么付出心血，也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的也顶多只能刚刚完成基本目标，根本无法在此基础上得到额外的奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。奖励，所以，他们的士气很低，牢骚不断。也不能太低也不能太低, ,太低没有成就感太低没有成就感, ,原则原则: :就高不就低就高不就低, ,跳起来能够着跳起来能够着 避免不可能思维避免不可能思维, ,创新能突破创新能突破1234567小组任务职责描述目标1目标2目标3目标4目标5子目标2-1范例范例-小组任务转化成具体目标小组任务转化成具体目标原因

46、A原因C原因B原因D问题为什么?为什么?为什么?鱼头类别主骨支骨鱼头骨干原因C1原因C2原因D1原因D2原因A1人人机机法法料料没有授课教师没有授课教师没有达到摩托罗拉没有达到摩托罗拉标准讲授风格标准讲授风格计划和课程不一致计划和课程不一致培训完成后没有培训完成后没有质量保证质量保证大学的培训大学的培训师不够好师不够好学员不在学员不在一个水平上一个水平上 客户抱怨客户抱怨学员太忙学员太忙课程太贵课程太贵相关的课程不够相关的课程不够课程没有改善课程没有改善取消的课程太多取消的课程太多没有课程没有课程内容概要内容概要学员不是很学员不是很积极积极 用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类用鱼骨图法对头脑风暴

47、产出进行归类用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类后投票选出主要因素用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类后投票选出主要因素) )酒店、房间酒店、房间合同合同人人数量数量酒店标准酒店标准会议过多会议过多会议改期会议改期会议管理制度会议管理制度执行力执行力降低住降低住宿费用宿费用房间标准房间标准住宿时间延期住宿时间延期签长期合同签长期合同经办人能力经办人能力评标评标会议时间选择会议时间选择酒店位置酒店位置客户要求客户要求不健全不健全参会人数参会人数价格谈判价格谈判时间时间因果分析网络图上半年统计表明，31的车次运行延迟25的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段60%的延迟是因为车辆抛锚5%的延迟是因为跑错线

48、路10%的延迟是因为发生交通事故75的抛锚车辆为超期服役车辆80的抛锚车辆未按计划保养跑错路线的全部为今年上岗的外地司机90的交通事故为发生在新上岗司机身上市政道路施工，下半年结束公司已经三年没有购置新车辆了去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走60的维修工人为半年内上岗的新员工公司高层追求短期盈利高层激励基于短期盈利公司控制人工成本，老员工待遇低于行业25分析原因工具：分析原因工具：(可可选择选择)帕累托帕累托图图通过突出项通过突出项目目发生的频率以便帮助找到重要发生的频率以便帮助找到重要或或的问题的问题原因原因 D4 D3 D2 D1 工作意愿工作意愿工作能

49、力工作能力发展的阶段是针对特定任务而言发展阶段是针对特定的任务而言的重要性紧急性高中低低中高 一个组织中上下级管理人员以及员工一个组织中上下级管理人员以及员工共共同制定组织目标同制定组织目标，然后把组织，然后把组织目标分解目标分解具体具体展开到组织中每个部门、每个个人，同时确展开到组织中每个部门、每个个人，同时确定与目标相联系的定与目标相联系的责任和权力责任和权力，并用这些措，并用这些措施来进行施来进行管理、评价管理、评价和和决定决定每个部门和人员每个部门和人员的的贡献和报酬贡献和报酬的一整套的一整套系统化系统化的管理方式。的管理方式。回顾回顾:目标管理五要素目标管理五要素第一步骤：第一步骤： P目标设定目标设定第二步骤：第二步骤：D执行控制实施目标执行控制实施目标第三步骤：第三步骤：S绩效评估绩效评估, 对成果的检查与评价对成果的检查与评价绩效规划绩效规划1.制定工作计划制定工作计划结果应用结果应用6. 薪酬激励薪酬激励7. 学习与发展学习与发展绩效考核绩效考核4.绩效评定绩效评定含自评和上级评定含自评和上级评定5.绩效反馈绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行绩效执行2.计划跟进与调整计划跟进与调整3.过程辅导与激励过程辅导与激励 PA DC精品资料网（http:/）成立于2004年，专注于企业管理培训。提供60万企业管理资料下载，详情查看：http:/