打造基于企业持续发展的培训体系

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1、企业人才培养战略的理念企业人才培养战略的理念方法方法工具工具 打造基于企业持续发展的培训体系打造基于企业持续发展的培训体系企业老板对培训的态度企业老板对培训的态度老板对培训看法重要90%不重要10%企业培训预算投入情况有培训预算10%没有培训预算90%培训了，人走了，给别人培养的钱花了，没看到效果或没有明显效果。老板对企业培训的困惑老板对企业培训的困惑流水兵的部队流水兵的部队铁打的营盘铁打的营盘固定业务的固定业务的企业企业?团队团队固定的训练体系? 培训体系培训体系现在的企业培训现在的企业培训v培训内容培训内容v培训对象培训对象v培训方法培训方法vv变高层人力资源经理培训主管 “我们是生产人才

2、的，顺便制造一些电器。” -松下幸之助松下是做什么的松下是做什么的?生产人才生产人才模具模具岗位胜任的课程体系岗位胜任的课程体系课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例:培训专员岗位胜任分析培训专员岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)负责设计企业培训负责设计企业培训体系和年度体系和年度 计划计划 设计完善课程体系设计完善课程体系组织培训需求调查组织培训需求调查选择受训人员选择受训人员制定培训计划制定培训计划人力资源管理人力资源管理如何创建学习型组织如何创建学习型组织如何建立培训体系与制定年度培训计划如何建立培训体系与制定年度培训计划 企

3、业发展战略企业发展战略企业人力资源规划企业人力资源规划负责培训实施及相负责培训实施及相关培训行政基础工关培训行政基础工作作确定培训讲师与场地确定培训讲师与场地培训讲师服务培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管学设备、仪器的保管对培训结果进行评估对培训结果进行评估如何搞好企业培训管理如何搞好企业培训管理如何实施如何实施E-learning高效会议管理高效会议管理 时间管理时间管理有效沟通技巧有效沟通技巧 负责新员工培训负责新员工培训负责教材开发负责教材开发负责授课负责授课如何成为企业内部优秀的培训师如何成为企业内部优秀的培训师 企业文化企业文化/企业制

4、度企业制度职业生涯发展方案职业生涯发展方案的设计与实施的设计与实施组织职业生涯辅导会议组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力进行能力调查，评估员工能力和特长和特长职业生涯规划与自我管理职业生涯规划与自我管理跨国公司员工的八个行为习惯跨国公司员工的八个行为习惯 课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例:销售总监岗位胜任分析销售总监岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)制定销售战略和销制定销售战略和销售方案售方案协助总经理建立全面的销售战协助总经理建立全面的销售战略略制订并组织实施完整的销售方制订并组织实施完整的销售方案案企业发展战略

5、企业发展战略行业发展论坛行业发展论坛企业发展战略设计与实施要务企业发展战略设计与实施要务如何构建成功的市场营销战略如何构建成功的市场营销战略 年度营销计划的制定与执行年度营销计划的制定与执行 实施销售方案实施销售方案控制销售进度控制销售进度组织部门开发多种销售手段组织部门开发多种销售手段培养销售队伍培养销售队伍管理全国代理商管理全国代理商本公司销售政策和流程本公司销售政策和流程卓越领导力的六项修炼卓越领导力的六项修炼 如何建设与管理销售网络如何建设与管理销售网络 如何建设与管理销售队伍如何建设与管理销售队伍突破人才培养瓶颈突破人才培养瓶颈 客户管理客户管理主持大客户谈判主持大客户谈判管理客户服

6、务管理客户服务处理大客户投诉处理大客户投诉客户分析客户分析策略性商务谈判中的谋略运用策略性商务谈判中的谋略运用 如何做好大客户的战略营销如何做好大客户的战略营销 客户抱怨与投诉处理实务客户抱怨与投诉处理实务 本公司客户管理制度本公司客户管理制度课程体系课程体系(what)课程来源课程来源1、有效的利用外部课程资源、有效的利用外部课程资源 培训课程培训课程图书图书.2、基于知识管理的内部课程、基于知识管理的内部课程 内部讲师内部讲师手册手册.例如：时代光华有例如：时代光华有25002500小时精品课程，每年至少新增小时精品课程，每年至少新增100100门课件门课件课程体系课程体系(what)课程

7、来源课程来源1、有效的利用外部课程资源、有效的利用外部课程资源课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例:销售总监岗位胜任分析销售总监岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)制定销售战略和销制定销售战略和销售方案售方案协助总经理建立全面的销售战协助总经理建立全面的销售战略略制订并组织实施完整的销售方制订并组织实施完整的销售方案案企业发展战略企业发展战略行业发展论坛行业发展论坛企业发展战略设计与实施要务企业发展战略设计与实施要务如何构建成功的市场营销战略如何构建成功的市场营销战略 年度营销计划的制定与执行年度营销计划的制定与执行 实施销售方案实

8、施销售方案控制销售进度控制销售进度组织部门开发多种销售手段组织部门开发多种销售手段培养销售队伍培养销售队伍管理全国代理商管理全国代理商本公司销售政策和流程本公司销售政策和流程卓越领导力的六项修炼卓越领导力的六项修炼 如何建设与管理销售网络如何建设与管理销售网络 如何建设与管理销售队伍如何建设与管理销售队伍突破人才培养瓶颈突破人才培养瓶颈 客户管理客户管理主持大客户谈判主持大客户谈判管理客户服务管理客户服务处理大客户投诉处理大客户投诉客户分析客户分析策略性商务谈判中的谋略运用策略性商务谈判中的谋略运用 如何做好大客户的战略营销如何做好大客户的战略营销 客户抱怨与投诉处理实务客户抱怨与投诉处理实务

9、 本公司客户管理制度本公司客户管理制度课程体系课程体系(what)课程来源课程来源2、基于知识管理的内部课程、基于知识管理的内部课程培训培训提高个人能力提高个人能力增加组织能力增加组织能力知识管理知识管理内部课程制作内部课程制作课程体系课程体系(what)课程来源课程来源2、基于知识管理的内部课程、基于知识管理的内部课程案例案例:培训一个销售经理培训一个销售经理销售员销售员销售经理销售经理培训费培训费2000元元价值大于多少价值大于多少?知识管理过程知识管理过程隐性知识隐性知识显性化显性化显性知识显性知识结构化结构化结构知识结构知识电子化电子化课程体系课程体系(what)课程来源课程来源2、基

10、于知识管理的内部课程、基于知识管理的内部课程内部课程制作是人力资本的增值内部课程制作是人力资本的增值复制少数人的成功经验复制少数人的成功经验,提高组织智商提高组织智商多做工具，减少重复劳动多做工具，减少重复劳动加强知识管理，避免组织失忆加强知识管理，避免组织失忆,解决人才流失对解决人才流失对 公司的影响公司的影响v案例案例:v台湾中钢台湾中钢课程体系课程体系(what)基于岗位胜任的课程体系基于岗位胜任的课程体系案例案例:销售总监岗位胜任分析销售总监岗位胜任分析主要工作职责主要任务可能涉及的能力(课程)制定销售战略和销制定销售战略和销售方案售方案协助总经理建立全面的销售战协助总经理建立全面的销

11、售战略略制订并组织实施完整的销售方制订并组织实施完整的销售方案案企业发展战略企业发展战略行业发展论坛行业发展论坛企业发展战略设计与实施要务企业发展战略设计与实施要务如何构建成功的市场营销战略如何构建成功的市场营销战略 年度营销计划的制定与执行年度营销计划的制定与执行 实施销售方案实施销售方案控制销售进度控制销售进度组织部门开发多种销售手段组织部门开发多种销售手段培养销售队伍培养销售队伍管理全国代理商管理全国代理商本公司销售政策和流程本公司销售政策和流程卓越领导力的六项修炼卓越领导力的六项修炼 如何建设与管理销售网络如何建设与管理销售网络 如何建设与管理销售队伍如何建设与管理销售队伍突破人才培养

12、瓶颈突破人才培养瓶颈 客户管理客户管理主持大客户谈判主持大客户谈判管理客户服务管理客户服务处理大客户投诉处理大客户投诉客户分析客户分析策略性商务谈判中的谋略运用策略性商务谈判中的谋略运用 如何做好大客户的战略营销如何做好大客户的战略营销 客户抱怨与投诉处理实务客户抱怨与投诉处理实务 本公司客户管理制度本公司客户管理制度岗位课程制作步骤岗位课程制作步骤:个人对本岗位建议课程个人对本岗位建议课程部门主管完善该岗位课程部门主管完善该岗位课程培训主管完善确认该岗位课程培训主管完善确认该岗位课程使用使用完善完善以培训为中心以培训为中心以学习者为中心以学习者为中心培训模式改变培训模式改变课程1课程2课程3

13、课程4课程5课程6培训方式定位培训方式定位公开课公开课内训内训E-learning高层高层中层中层基层基层学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课适合对象适合对象:高层管理者高层管理者 及时了解最新资讯及时了解最新资讯 和新的管理理念和新的管理理念.专业技术人员专业技术人员 学习专业课程学习专业课程特点特点:费用高费用高,须规定时间须规定时间地点地点 课程课程.学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课内训内训-外聘讲师外聘讲师适合对象适合对象:课程需求人数较多课程需求人数较多注意注意:培训内容不要和企业培训内容不要和企业文化冲

14、突文化冲突.学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课内训内训-外聘讲师外聘讲师内训内训-内部讲师内部讲师适合对象适合对象:培养内部培训师培养内部培训师注意注意:积累内部课程积累内部课程学习与学习与培训流程培训流程(how)培训实施方式培训实施方式公开课公开课内训内训-外聘讲师外聘讲师E-learning内训内训-内部讲师内部讲师2007年美国企业应用年美国企业应用E-learning情况情况35%63%72%01020304050607080占比重小型企业(100-999人)中型企业(1000-9999人)大型企业(10000人以上)企业规模2007年美国各类

15、培训主要方式比重年美国各类培训主要方式比重learning全景图全景图学习管理平台（学习管理平台（LMS)学习管理系统学习管理系统学习内容管理系统学习内容管理系统虚拟教室虚拟教室(同步工具同步工具)考核评估工具考核评估工具内容更新工具内容更新工具合作学习工具合作学习工具以以IT为根基的为根基的(互联）网络互联）网络外部课程外部课程内部课程内部课程课程库课程库# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论 提高提高培训效果的关键因素排名培训效果的关键因素排名担心E-learning培训效果衡量受训者反应衡量受训者反应 反应目标反应目标 衡量受训者的学

16、习程度衡量受训者的学习程度 学习目标学习目标 衡量受训者的行为衡量受训者的行为 行为目标行为目标 衡量组织的投资报酬率衡量组织的投资报酬率 结果目标结果目标四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年）培训效果评估与反馈时代光华时代光华E-Learning时代光华时代光华E-LearningE-learning购买方式需要的投资购买方式需要的投资v学习管理平台学习管理平台(LMS) 购买软件价格 20万以上 每年15%的维护费 软件升级费用另算v课程课程 购买课程每课时2000元以上v服务器服务器 购买学习管理平台服务器和课件服务器 10万元v租用

17、宽带租用宽带 服务器托管租10M带宽一年费用需要8万元 (可同时在线50人)零投资零投资 低成本低成本 快速快速实施实施便于便于管理管理ASP租赁模式租赁模式E-learning的服务趋势的服务趋势ASP模式模式学习管理平台、网络学习管理平台、网络课件、服务器都由时课件、服务器都由时代光华提供代光华提供仅需平台租用费仅需平台租用费300元元/人人/年年上网即用上网即用,不需调试不需调试不需配不需配IT人员维护人员维护v案例案例:v林德叉车林德叉车林德(中国)遍及全国的服务网络1 总部/工厂 1 Headquarter / Factory5 个销售大区 5 Regions35 个分公司 35 B

18、ranches12 个经销商/代理商 12 Dealers /Agents 73 个服务点 73 Locations 1600 名员工 1600 Employees林德（中国）培训体系v销售培训销售培训v售后服务培训售后服务培训v技术培训中心技术培训中心v学习发展中心学习发展中心v销售部销售部v售后服务部售后服务部v人力资源部人力资源部v人力资源部人力资源部v学习发展中心学习发展中心v销售队伍销售队伍v售后服务队伍售后服务队伍v技术工人技术工人v总部职员总部职员v产品、业务知识、销售产品、业务知识、销售技巧技巧v叉车维修技能叉车维修技能v叉车生产技能叉车生产技能v通用技能培训通用技能培训v内训

19、内训+外训外训未采用未采用E-Learning以前的销售培训以前的销售培训v1、培训需求分析：、培训需求分析：v新员工：销售技巧、时间管理、异新员工：销售技巧、时间管理、异议处理、谈判技巧等议处理、谈判技巧等v老员工：客户关系管理、项目管理、老员工：客户关系管理、项目管理、销售心理分析、英语等销售心理分析、英语等v大 锅 饭 策 略未采用未采用E-Learning以前的销售培以前的销售培训训v 2、培训讲师分析：、培训讲师分析：v 内部培训讲师：内部培训讲师： 非专业讲师非专业讲师v 课程内容不完善或不系统课程内容不完善或不系统v 精力不够精力不够v 外部培训讲师：讲师自身水平无法预测。外部培

20、训讲师：讲师自身水平无法预测。v 课程内容无法确保与公司的真正培训需求吻合。课程内容无法确保与公司的真正培训需求吻合。v 培训课程费用高昂。培训课程费用高昂。v 风险大。风险大。未采用未采用E-Learning以前的销售培以前的销售培训训v3、培训费用分析：、培训费用分析：v 4、培训效果分析：、培训效果分析：未采用未采用E-Learning以前的销售培以前的销售培训训v 培训效果无法评估培训效果无法评估v 培训体系不完善培训体系不完善采用采用E-Learning后的销售培训后的销售培训v 1、培训需求分析：按需培训，因材施教，、培训需求分析：按需培训，因材施教，400多门课程满足大部分人的培

21、训多门课程满足大部分人的培训需求。需求。v 2、培训讲师分析：名家授课，保证授课水平。、培训讲师分析：名家授课，保证授课水平。v 3、培训费用分析：节省大量差、培训费用分析：节省大量差旅开支。旅开支。v 4、培训效果分析：完善的培训体系（、培训效果分析：完善的培训体系（360度改进计划度改进计划与评估体系）与评估体系）具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享v 1、培训制度颁布、培训制度颁布v 2008年年E-Learning学习规定学习规定v a、学习监督管理机构学习监督管理机构级别级别职能部门职能部门五级五级销售总监及人力资源总监销售总监及人力资源总监四级四级销售培训经理及

22、学习发展处销售培训经理及学习发展处处长处长三级三级各大区人力资源经理及市场各大区人力资源经理及市场经理、销售总监经理、销售总监二级二级分公司经理及售后经理分公司经理及售后经理一级一级销售代表及售后服务队伍销售代表及售后服务队伍具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享所有已开通账号的学员每季度必须学完2门必修课程并通过考试。所有通过的课程成绩将记录在个人的学习发展计划中，作为今后的培训履历。英语课程不计考核。vb、学习要求学习要求具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享vc、课程限定课程限定新入职销售代表：设置8门必修课程及英语课程。（因该系统无法单独设置开放课程

23、，故课程仍全部开放，二级部门主管有设置必修课权利，目前学院暂已设置）销售代表：设置16门必修课程及英语课程。高级销售代表和首席销售代表：开放所有课程。销售经理、售后经理及以上人员：开放所有课程具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享vd、奖惩措施奖惩措施完成季度学习任务的销售团队每季度可得人民币1000元的学习奖励。每年12月底评选一名年度最佳学习之星，获得林德（中国）学院的外出培训学习奖励。评选标准：该年度通过考试科目最多，同时其主管评价本人在该年度内通过ELN学习销售或管理能力得到提升。每年10月底举行ELN学习竞赛。 获胜前三名的优胜团队将获得团队学习奖励金。每季度未完成

24、人员在次季度首月在各大区和分公司张榜批评，捐款人民币50元。次季度仍未完成学习者再次捐款人民币50元，于第三个季度首月冻结账户，并且该年度全年不再开通。捐款金额由销售经理负责收取，作为分公司的学习发展基金。 具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享v 2、必修课程设置、必修课程设置对象对象年限年限个人素质个人素质专业能力专业能力管理能力管理能力销售销售代表代表1年以年以内的新内的新销售员销售员A15 商务礼仪商务礼仪A07 有效沟通技有效沟通技巧巧 A24 成功一定有成功一定有方法方法 A06 时间管理时间管理 G03 专业销售技巧专业销售技巧G06 成功销售的八种成功销售的八

25、种武器武器-大客户销售策略大客户销售策略 G13 电话销售技巧电话销售技巧 G10 专业销售表达技专业销售表达技巧巧 1-3年年以内的以内的销售员销售员3年以年以上的销上的销售员售员具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享v 3、内部课程共享、内部课程共享v 利用利用E-Learning空间上传空间上传PPT及视频形式内部课程及视频形式内部课程v 如产品知识、业务流程等如产品知识、业务流程等具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享v 4、监督管理、监督管理v 按部门设置部门学习管理人员，学员每季度统计一次学习情况，公布学员按部门设置部门学习管理人员，学员每季度统

26、计一次学习情况，公布学员通过课程数，表彰完成学习任务的团队，对尚未完成任务的团队和个人通通过课程数，表彰完成学习任务的团队，对尚未完成任务的团队和个人通报批评。报批评。具体实施具体实施E-Learning的经验分享的经验分享v 2007年年270个账户个账户-销售队伍销售队伍v 2008年年400个账户个账户-销售队伍、售后服务队伍、销售支持队伍、主管销售队伍、售后服务队伍、销售支持队伍、主管v 2009年将会扩展到年将会扩展到800个账户个账户-覆盖到分公司所有人员覆盖到分公司所有人员如何开展新员工培训如何开展新员工培训如何提高员工素质如何提高员工素质如何提高主管管理能力如何提高主管管理能力

27、如何提升代理商业绩如何提升代理商业绩 。 E-learning应用发展模型应用发展模型企业的管理E-earning应用水平应用水平1.补充培训资源补充培训资源 帮助客户基于胜任力模型将课程体系层级化判断能力，领导能力协调能力，沟通能力专业能力中层管理者中层管理者洞察能力，决策能力创造能力，统筹能力批断能力高层管理者高层管理者专业能力，计划能力指导能力，沟通能力基层管理者基层管理者胜任力模型胜任力模型课程课程举例：举例：A公司管理人员课程体系公司管理人员课程体系基层主管基层主管储备干部储备干部中层经理中层经理高层领导高层领导B14 如何当好一线主管 A42 时间管理 A38 NLP水性领导力的八

28、项修炼 A23 管理者如何做好角色定位 A20A 中国式管理-管理VS领导 A30 从专业人才走向管理 A39 提升人际交往能力的五把钥匙 B09 如何提升执行力 B26 中层管理者完成目标的五步十九法 C02 如何创建学习型组织 C06培育核心竞争力的成功模式 C13 战略决定成败 C09 企业文化建设A27 成功总裁的三大法宝 A28 管理思维 A32 提升语言表达艺术 A33 管理者如何进行沟通与激励 D01 如何选、育、用、留人才 B03 成功的项目管理 D13 问题员工管理 D16 基于胜任力的面试技术 A21A中国式管理分层授权D07组织结构设计与部门职能划分 D11 职责管理 D

29、12 员工关系管理 D05 目标管理 D04 招聘与面试技巧 D03 绩效管理实务 A07 有效沟通技巧 A08 双赢谈判 E02 非财务人员的财务管理 A36 问题分析与决策 A13 如何做一名优秀的部门经理 A25 职业生涯规划与自我管理 A09 高效会议管理技巧 如何开展新员工培训如何开展新员工培训如何提高员工素质如何提高员工素质如何提高主管管理能力如何提高主管管理能力如何提升代理商业绩如何提升代理商业绩 。 根据岗位胜任，根据岗位胜任，积累内外部课程积累内外部课程完善岗位课程体系完善岗位课程体系 加强知识管理，提加强知识管理，提高企业竞争力高企业竞争力 隐性知识显性化隐性知识显性化 显

30、性知识结构化显性知识结构化 结构知识电子化结构知识电子化E-learning应用发展模型应用发展模型企业的管理E-earning应用水平应用水平1.补充培训资源补充培训资源2.内部课程制作与应用内部课程制作与应用 3.完善岗位课程体系完善岗位课程体系学习文化学习文化(why)文化文化制度制度权力权力企业管理半径企业管理半径制度管理人的身体制度管理人的身体,文化管理人的心文化管理人的心统一学习平台统一学习平台-有共同管理语言，提高工作绩有共同管理语言，提高工作绩效，形成良好的企业文化。效，形成良好的企业文化。( E-learning帮公帮公司建立统一的学习平台司建立统一的学习平台)学习文化学习文

31、化(why)只有通过培训才能塑造统一文化只有通过培训才能塑造统一文化,传播统一文化传播统一文化统一学习平台统一学习平台E-Learning企业文化企业文化外部课程外部课程知识管理知识管理内部课程内部课程解决人才流失对公司影响培训理念、方法、工具培训理念、方法、工具培训执行培训执行培训考核培训考核生产生产人才人才模具模具基于岗位胜任基于岗位胜任课程体系课程体系关于员工学习意愿关于员工学习意愿v人的行动是由什么驱动的人的行动是由什么驱动的?诱因诱因恐惧恐惧调动员工学习积极性：调动员工学习积极性：培训与晋升资格挂钩培训与晋升资格挂钩高绩效标杆高绩效标杆培训与发展检讨考核认证自主学习资格标准资格标准任职资格任职资格培训与发展培训与发展评价推动生涯牵引达到升迁达到升迁资格标准资格标准 “我们是生产人才的，顺便制造一些电器。” -松下幸之助祝你们企业也是生产人才的倪合明倪合明15921002709msn: