工作关系与沟通激励

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1、工工作关系作关系与沟通激励与沟通激励管理升级培训系列讲义：管理升级培训系列讲义：编制：刘清编制：刘清课课 程程 大大 纲纲一、观念分享一、观念分享二、人性基本认知二、人性基本认知三、人际关系问题及处理三、人际关系问题及处理四四改善工作关系的基本要诀改善工作关系的基本要诀五五沟通与沟通方法介绍沟通与沟通方法介绍六六建立健康人际关系的方法建立健康人际关系的方法关于人际关系的几个问题关于人际关系的几个问题w 人际关系良好的标志是什么人际关系良好的标志是什么？w 沟通能力好沟通能力好，人际关系就好吗人际关系就好吗？w 朋友多朋友多，算不算人际关系良好算不算人际关系良好?w 要想建立良好的人际关系要想建

2、立良好的人际关系，最最重要的是要改变什么重要的是要改变什么？心态决定行动行动决定结果结果决定命运细节决定成败观观 念念 分分 享享(一一)做事先做人做人先学礼三 分 做 事七 分 做 人与难以相处的人相处-守则观观 念念 分分 享享(二二)第一条守则第二条守则世上没有难以相处的人只是需要我们学会如何与人相处-再读一遍第一条守则-人生十大点观观 念念 分分 享享(三三)微笑露一点说话轻一点脾气小一点做事多一点理由少一点脑筋活一点效率高一点行动快一点嘴巴甜一点肚量大一点主管应具备的基本职责主管应具备的基本职责主主 管管上司上司同事同事顾客顾客部属部属内外兼顾内外兼顾内外兼顾内外兼顾内外兼顾内外兼顾

3、内外兼顾内外兼顾建立人际关系的要诀w 知人之心知人之心w 积极之心积极之心w 自信之心自信之心w 诚恳之意诚恳之意w 主动之意主动之意切切 记记 不管你在专业上多有能力不管你在专业上多有能力，但如果但如果缺乏对人性本质的了解缺乏对人性本质的了解，对你周围人们对你周围人们的真诚热情以及与他们建立牢固的个人的真诚热情以及与他们建立牢固的个人关系的能力关系的能力，你就会极大地限制了你能你就会极大地限制了你能够取得的成就够取得的成就。走出人际关系误区走出人际关系误区1.处人技巧不是用来操纵和控制他人的诡计和策略处人技巧不是用来操纵和控制他人的诡计和策略，而是控制你自己如何去影响他人的方法而是控制你自己

4、如何去影响他人的方法。2.处人技巧不是喜欢社交的人用来讨好人的手段处人技巧不是喜欢社交的人用来讨好人的手段，受人喜爱是一种资产受人喜爱是一种资产！3.处人技巧不能掩盖无能处人技巧不能掩盖无能，或者用来替代基本的学或者用来替代基本的学识和能力识和能力，但人际关系好会使你获得第二次机会但人际关系好会使你获得第二次机会。跨越人际关系的五大障碍跨越人际关系的五大障碍1.我们都生活在由个人经验所建构的世界里我们都生活在由个人经验所建构的世界里， 他是独特的他是独特的，私有的私有的。2.几乎每个人都有某种程度的不安全感几乎每个人都有某种程度的不安全感。 因此因此，当我们觉得受威胁当我们觉得受威胁，受伤害或

5、是愤怒时受伤害或是愤怒时，总是报以谴责和自我防卫总是报以谴责和自我防卫， 而非试图改善沟通而非试图改善沟通。3.每个人都难以掌控强烈的情绪每个人都难以掌控强烈的情绪，并维持理智与并维持理智与情感之间微妙的平衡情感之间微妙的平衡。4.人人都不愿被否定人人都不愿被否定， 否决一个人的感受否决一个人的感受， 就就好比否决了他或她的整个人好比否决了他或她的整个人。5.在沟通的困境中在沟通的困境中，我们几乎都可以见到权力的我们几乎都可以见到权力的不平衡不平衡，但我们却很少坦诚讨论权力的议题但我们却很少坦诚讨论权力的议题。跨越人际障碍的三个阶段跨越人际障碍的三个阶段w 了解他人的观点了解他人的观点-倾听倾

6、听w 说明你的观点说明你的观点-表达表达w 开创解决之道开创解决之道-商讨方案商讨方案w 最为关键的一点最为关键的一点：站在对方立场考虑站在对方立场考虑我感觉被重视我有发展机会我的成就被认同我要有挑战性良好的工作气氛提供适当的指导个 人 图 示个 人星 座健 康环 境血 型经 历家 庭 以独以独 立立 性性 的的个个 人人 善善 待待 部部 属属w 人 性 三 大 内 涵 M.A.N.nM 代表 Money (钱)nA 代表代表 Authority (权权)nN 代表代表 Need (需求需求)人 性 的 基 本 认 知彻底掌握人性，因势利导彻底掌握人性，因势利导w “人之初，性本善 ” ?

7、“人之初，性本恶”w 人性六大本能n精算本能 (利害计较)n自负本能自负本能 (自我膨胀自我膨胀)n摹仿本能摹仿本能 (有样学样有样学样)n好奇本能好奇本能 (永不自满永不自满)n恐惧本能恐惧本能 (怕有所失怕有所失)n同情本能同情本能 (以虚攻实以虚攻实)人 性 的 基 本 认 知人人生生来来是是自自私私的的需求的产生需求的产生 ( 激激 励励 理理 论论 )w人的行为来源于人的动机（人的行为来源于人的动机（Motivation），而动机的产生是因为人的而动机的产生是因为人的需要（包括物质的需要和精神的需要）需要（包括物质的需要和精神的需要），需要是行为的原初动力需要是行为的原初动力。w当人

8、有某种需要而尚未得到满足时心理上就处于一种被激励的状态，这时，人就要采取行动而行动的目标则是满足存在的需要。需 要新的需要被激励的状态采取行动定出目标达到目标需要满足激励状态解除产生动机激激 励励 理理 论论w “X理论” ： “经济人” 的假设“胡萝卜加大棒”。w “Y理论理论” ： “自我实现人自我实现人” 的假设的假设是根是根据马斯洛的需要层次理论提出来的据马斯洛的需要层次理论提出来的。w “权变理论权变理论” ： “复杂人复杂人” 的假设的假设。w “社会人社会人” 的理论基础是人际关系学说的理论基础是人际关系学说。激激 励励 理理 论论需要层次理论需要层次理论 双因素理论双因素理论自

9、我实现的需要人际关系公司的管理受人尊重的需要社交的需要爱的需要安全的需要生理的需要工作条件职务安定薪 金个人生活工作的挑战成就职责提 升受重视地 位激励因素保健因素当它存在时可以引起满意当它缺乏时不是引起不满意而是没有满意当它存在时人们并不觉得满意而是没有不满意当它缺乏时引起不满意激激 励励 理理 论论期期望望理理论论公公平平理理论论 一个人对他所追求的目标的价值看得越大估计能实现这目标的概率越高那么他的动机就越强烈激励的水平也越高比上不足比下有余MFEV MF是激励的强度指调动一个是激励的强度指调动一个 人的积极性人的积极性激发人内部潜力的强度；激发人内部潜力的强度； E是期待，指一个人对于

10、特定的活动可能导致是期待，指一个人对于特定的活动可能导致一个特定成果的信念；一个特定成果的信念； V是效价指主观有用性是效价指主观有用性（可以为负值）（可以为负值）。 职工被激励的程度，不仅受其所得的绝对报酬职工被激励的程度，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。的影响，而且受到相对报酬的影响。问题的定义问题的定义: :问 题 的 四 类 型_公司的政策、规章、作业办法变动前，预测可能会发生的问题。即是问题未发生征兆之前，就考虑预先可能防范的措施。_有征兆产生，可以感觉到一些工作情形的变化或是作业员的工作态度及情绪反应等。_问题已经产生状况或已有部属提出反应或挑战。_已经造成事

11、故，主管之领导或人际关系的伤害。预想型感觉型挑战型恶化型人事问题类型与处理难易度关系图处理的困难度问题发现的时间实施点解决问题的四个层次解决问题的四个层次免免 议议认为问题微不足道不必费心思考行动上无为而治顺其自然解解 决决倚重实验定量分析与独特见识直接采取行动期望理想结果解解 构构使组织理想化以消除问题并促使组织不断进步的方式重新设计面临问题的实体活实体的环境比比 照照倚重过去经验定性判断及所谓的常识不在意与其它问题的区别如何与人相亲相爱如何与人相亲相爱1. 1. 改改 变变 情情 势势3. 3. 改改 变变 自自 己己2. 2. 改改 变变 别别 人人关键在于你必须决定：那一种选择最适合你

12、关键在于你必须决定：那一种选择最适合你能与不能问题点能与不能问题点w能能 ：权限内的问题点权限内的问题点w不能不能：权限外的问题点权限外的问题点w 预防药： 改善人际关系基本要诀w 治疗药： 问题解决四阶段法建立良好人际关系的两剂药w 工作情形应告知w 表现优者赞赏之w 切身变更先通知w 发挥其能励其志改善工作关系的基本要诀w 掌握事实w 慎思决定w 采取措施w 确认结果问题解决四阶段法案例研讨w (1)某事业单位制造部一位组长张某，因太太预产期为2007年1月31日，并且检查得知因胎位不正，可能为难产，但此时正值生产高峰且请假干部较多，张某平时工作积极，是一位现场骨干，他虽然想以生产为主，但

13、太太此时的情况又需要他去照顾，于是考虑再三，向课长李某提出请假，请假日期为1月30日2月10日。w 课长李某正为生产人力紧张发愁，该部门4条生产线，白班4个组长中两个组长已因为结婚日期已定，提出在2月1日回家结婚，另外一个组长之前请假，预计将在2月5日返回，如果再批准张某假期，4条生产线将没有组长，自己要亲自管理4条线。案例研讨研讨问题一研讨问题一你就是那位正在烦恼的课长请根据以上材料给出处理意见并说明处理依据？案例研讨w (2)课长李某考虑再三，决定批准张某2月5日开始休假回家，双方虽经协商，但最终未能达成一致意见。w 研讨问题二研讨问题二 你就是那位组长，请根据以上材料给出处理意见，并说明

14、处理依据?案例研讨w (3)组长张某心急如焚，于是在递交请假单后直接返回家乡。课长李某以请假未准为由，报张某旷工，三天后，张某将会因连续旷工三天而以自动离职处理。w 研讨问题三研讨问题三 请指出课长李某与组长张某各存在哪些不足？请给他们提出改善建议。抱 怨 处 理 技 巧不要与他争论使他表明心事不要打断说话不要过早结论不要独占说话作一个好听众会说不如会听会听不如会问沟通的重要w 提高员工的沟通技能是企业和个人发展的核心竞争力。w 主管70%的时间用于沟通。w 企业70%的问题是由于沟通的障碍引起的。w 沟通就是将自己心中的意念通过文字、语言、动作和图表等表达出来，令对方明白或依照你心中的原意去

15、行事。w 沟通是管理的先决条件。沟通=财富Communication equals wealth 道路交通堵车，通常由什么引起？置身其中感受如何？沟通的过程沟通的过程编码译码信息译码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接受者表达表达反馈反馈倾听倾听沟通的定义 沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。理 想 的 沟 通信息的传递v关系的建立v共识的形成v彼此的认同愉快的感觉沟沟 通通 漏漏 斗斗你心里想的 100%你嘴上说的你嘴上说的 80%别人听到的别人听到的 60%别人听懂的别人听懂的 40%别人行动的别人行动的 20%沟通的方式

16、w 语言的沟通口头书面图片w 肢体语言的沟通面部表情手势姿态声音倾倾听听交交谈谈阅读阅读书写书写沟 通 的 要 诀确立沟通的目的以他的立场思考选择沟通的情景选择恰当的时间利用各沟通工具对方多表达意见积极倾听是沟通的第一步，善用同理心理解他人是沟通的第二步，正向及周延性的思考与传讯是沟通的第三步。保持沟通顺畅的基本要领避免用模棱两可的字眼要用对方习惯之语言文字尽量当面沟通注意对方之表情态度听七说三原则由第三者协助沟通心存善念与有效响应随时记录要点备忘不听的危机偏听的危机误听的危机( 避避 免免 )沟 通 常 用 技 巧要有具体可行的方案或构想避免感情的对立，不要伤人多用肯定话语时机不对免谈到对方

17、的场所直接双向沟通肢体语言表达对 部 属 沟 通 要 领事前沟通重于事后解释不以太忙为借口不要炫耀自己要为部属设想关怀尊重部属沟通不佳时请部属谅解公开赞扬，私底下批评改正技巧(责备与激励)对 上 司 沟 通 要 领不要敬鬼神而远之(会丧失机会)要虚怀若谷，谦虚书面报告技巧(为主管做时间管理)口头报告(三段论)为主管分忧解愁争理子不争面子(面子永远给主管)沟通要有耐性解愁能力要知道主管类型沟通的七大步骤沟通的七大步骤1. 产生意念产生意念 当你心中有意见或念头，希望与他当你心中有意见或念头，希望与他人分人分 享，即产生意念享，即产生意念。1.1整理意念整理意念 将心中涌现的意念整理一下，看看将心

18、中涌现的意念整理一下，看看重心所在、要倾述的对象和分享的目重心所在、要倾述的对象和分享的目的等的等。1.2保持客观保持客观 试从对方的角度去看一看你的意念对他有试从对方的角度去看一看你的意念对他有没有意义？此举会帮助你更有效地把讯息没有意义？此举会帮助你更有效地把讯息传递给对方，而有令他接受。传递给对方，而有令他接受。2. 表达方式表达方式 如何才能将心中的意念表达出来，以便如何才能将心中的意念表达出来，以便令对方领悟。你应考虑表达形式：写通告、令对方领悟。你应考虑表达形式：写通告、开会、单对单面谈等。演绎的方法：文字、开会、单对单面谈等。演绎的方法：文字、图表、像片等。图表、像片等。3. 传

19、送传送 作出实际行动作出实际行动，考虑天时、地利考虑天时、地利。4 4. .接收接收 传送就好像电视台将节目发送出去而已传送就好像电视台将节目发送出去而已，对方未必一定对方未必一定接收得到接收得到。5.5.领悟领悟 在沟通过程中在沟通过程中, ,对方接收到的是一些用语言、文字、图对方接收到的是一些用语言、文字、图表或动作所组成的讯息。所谓表或动作所组成的讯息。所谓“言有尽、而意无穷言有尽、而意无穷”，他，他要通过这些讯息去领悟你心中的意念。要通过这些讯息去领悟你心中的意念。6 6. .接受接受 对方明白你的意思之后对方明白你的意思之后，更加重更加重要的要的就是他觉得你言之有理，同时接受你的提义

20、就是他觉得你言之有理，同时接受你的提义，最好是能够取得对方的承诺最好是能够取得对方的承诺，否则他不一定会否则他不一定会按照你的原意去行事。按照你的原意去行事。7.行动行动 沟通最终的目的就是要对方依照你心中沟通最终的目的就是要对方依照你心中的原意去行事的原意去行事，万万不能讲完便算数万万不能讲完便算数， 就算就算前面六个步骤都完成前面六个步骤都完成，如果没有付诸实行如果没有付诸实行，便是欠缺临门一脚便是欠缺临门一脚，白白花花工夫。工夫。8.总结总结需要注意的几个关键需要注意的几个关键听见听见 明白明白 接受接受 行动行动 效果效果谈话谈话 沟通沟通了解关怀倾听参与决策适当的授权给予赞赏包容平易近人言行一致不耻下问人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧(一一)：主管对部属主管对部属尊重敬重协助主管谨守分寸体谅主管的难处勿背后批评勿事事请示不该问的不问不该听的不听不该说的不说不该看的不看人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧(二二)部属对主管部属对主管互相尊重互相协作互相照应团队纪律勿揭人之短勿争权夺利团队重于个人人际关系的处理技巧人际关系的处理技巧(三三)同事之间同事之间结束语w成功者为成功找方法w失败者为失败找理由