策略采购方法与流程PPT课件

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1、策略采购方法与流程策略采购方法与流程1.1.策略采购的基本概念及其效益策略采购的基本概念及其效益2.2.策略采购的实施方法和流程策略采购的实施方法和流程目录目录1.1.策略采购的基本概念及其效益策略采购的基本概念及其效益2.2.策略采购的实施方法和流程策略采购的实施方法和流程目录目录电子化采购（电子化采购（E-Procurement)E-Procurement)的组成要素的组成要素+ 中国石油完整意义上的电子化采购是由策略采购、采购流程和电子化采购技术环境三部分组成。采购流程策略采购技术环境+电子化采购目前中国石油尚未着手实施战略目前中国石油尚未着手实施战略采购，因此现在还无法最大限度采购，因

2、此现在还无法最大限度地发挥电子采购的效益地发挥电子采购的效益某某已经为中国石油设计了完整的采购流程，并将付诸实施IBM/Ariba已经为中国石油建立了初步的电子采购技术环境，并将进一步优化三个基本组成要素对电子化采购的影响三个基本组成要素对电子化采购的影响策略采购组成组成高采购金额的影响采购金额的影响实施重点实施重点转变难度转变难度效果中技术环境中中一致性采购流程低高效率项目管理转变促成业务分析策略采购技术环境采购流程电子化采购周期示意图电子化采购周期示意图 上述流程图描述了电子采购的整个周期，阐述了完整的采购流程，即由策略采购循环和在技术环境支持下的采购流程组成。采购流程是指一般订单操作流程

3、。其中是否签订合同/开口合同成为是否进行策略采购的判断依据。了解需求了解供应市场得到所需要签订合同计划未来监控实现过程定义需求评估计划付款收货采购跟催发出订单合同/开口合同是否有存货送到使用单位是否否是是否策略采购循环策略采购循环采购流程采购流程技术环境技术环境成本节约（成本节约（5 5年以上）是通过如下几方面：年以上）是通过如下几方面： 产品标准化 委托库存或即时库存管理 技术整合和管理费用的降低 与供应商间的运输费用的合并成本节约（成本节约（5 5年以上）是通过如下几方面年以上）是通过如下几方面： 产品标准化 供应商管理库存供应商库存管理零库存目标 技术整合和管理费用的降低 设备费用的降低

4、成本节约（成本节约（5 5年以上）是通过如下几方面：年以上）是通过如下几方面： 整合工程 供应商管理库存 技术整合和管理费用的降低 运作/研制成本的降低100%100%32%32%产品产品A A总成本总成本产品产品A A总成本节约总成本节约100%100%30%30%产品产品B B总成本总成本产品产品B B总成本节约总成本节约100%100%19%19%产品产品C C总成本总成本产品产品C C总成本节约总成本节约100%100%42%42%23%23%17%17%2%2%总成本总成本第一阶段产品第一阶段产品( (A, B, C)A, B, C)产品产品A A总成本总成本产品产品B B总成本总成

5、本产品产品C C总成本总成本策策略采购收益模型举例略采购收益模型举例举例举例: : 总成本 $500MM产品A总成本 = $114.0MM ($500MM x 22.8%)产品B总成本 = $85.5MM ($500MM x 17.1%)产品C总成本 = $10.5MM ($500MM x 2.1%)举例举例: :产品A总成本 = $114.0MM产品A总成本节约 = $36.8= $36.8MMMM ($114.0MM x 32.3%)可节约成本的潜力为可节约成本的潜力为: :总成本 = $_产品A总成本 = $_ x 22.8% x 32.3% = $_(Total Spend)产品B总成

6、本 = $_ x 17.1% x 30.1% = $_ (Total Spend)产品C总成本 = $_ x 2.1% x 19.1% = $_ (Total Spend)100%32%100%30%100%19%策策略采购收益模型举例（续）略采购收益模型举例（续）100%100%42%42%23%23%17%17%2%2%总成本总成本第一阶段产品第一阶段产品（A,B,CA,B,C）产品产品A A总成本总成本产品产品B B总成本总成本 产品产品C C总成本总成本举例举例: :产品B总成本 = $85.5MM产品B总成本节约 = $25.7= $25.7MMMM ($85.5MM x 30.1%

7、)举例举例: :产品C总成本 = $10.5MM产品C总成本节约 = $2.0= $2.0MMMM ($10.5MM x 19.1%)产品产品A A总成本总成本产品产品A A总成本节约总成本节约产品产品B B总成本总成本产品产品B B总成本节约总成本节约产品产品C C总成本总成本产品产品C C总成本节约总成本节约目录目录1.1.策略采购的基本概念及其效益策略采购的基本概念及其效益2.2.策略采购的实施方法和流程策略采购的实施方法和流程策略性采购内涵策略性采购内涵策策略性采购定义略性采购定义透过跨部门商品行动小组的运作，对不同供应商采取差异化的策略、方法、业务流程及决策规则，以期降低公司采购的物

8、料、商品及服务的总成本。并经由系统化的流程建立，达到持续改善的目的策策略性采购原理略性采购原理 界定公司与供应商间相互关系的价值组合 基于对供应商市场及其动态变化深入了解，发展出解决方案 运用差异化采购技巧以达到最佳经济效果 将所需变革制度化，以使改善过程能持续不断商机评估商机评估产品组合产品组合供应商和供应商和市场分析市场分析采购策略采购策略拟定拟定询价和谈询价和谈判判策策略实施略实施策策略管理略管理与升华与升华 成本分析 商机分析 采购物资价值 确定商业机会和资源需求o产品机会矩阵o策略采购商业计划o产品管理o总成本分析模式o商品行动小组组建并培训o市场分析o分析询价中的信息提供请求o例出

9、招标请求o更新商机规划o询价分析o价格和服务的记分卡o选择供应商o交易文档（如协议、流程图、工作范围等）o内部文档（如，商业案例，一般计划等） o培训o战略联盟经理o订单处理的日常报告任务任务交付成果交付成果策略采购流程策略采购流程 选择和培训商品采购小组(CAT) 确定策略性和战略性机会 比较历史价格 访谈内部专家 确定目前和新的供应商 设计信息提供请求(RFI)并发送给供应商 评估供应商的反馈资料 初步拟订采购策略 与利益相关者讨论并确定发展战略 制定最终策略 提出招标请求 (RFP) 发送 RFP 评估反馈 决定供应商入围名单 决定谈判战略 谈判 实施计划和关键绩效指标(KPI)监控 草

10、拟合同文本 草拟内部沟通/培训资料 执行合同 开展培训和沟通 选择联盟管理者 培训联盟管理者 与供应商进行定期的审阅性会晤 评估并汇报关键绩效指标(KPI)和成本节约情况商机评商机评估估产品组产品组合合供应商供应商和市场和市场分析分析采购策采购策略拟定略拟定询价和询价和谈判谈判策策略实略实施施策策略略管管理与升理与升华华商机评估商机评估短期利润短期利润调查调查优先级低优先级低优先级高优先级高长期利润长期利润 - - 准备准备/ /基础基础高高低低$ $ 潜在节潜在节约成本约成本实施复杂度实施复杂度产品 A产品y B电力机械火工管材商机评估商机评估产品组合商机评估产品组合商机评估目标产品组合举例

11、目标产品组合举例商机评估举例了解我们购买的是什么商机评估举例了解我们购买的是什么Laboratory supplies and equipment ExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample101010Example101010Example1010

12、10Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010Example101010ExampleExampleExample Example ExampleExample Exampl

13、e Exampleexa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa

14、?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022exa?1022I cannot read this it is too smallOrder

15、 quanities and somethingCarios specificationsLaboratory supplies and equipment E x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m

16、p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m

17、p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m

18、p le E x a m p leE x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p leE x a m p le E x a m p le E x a m p leE x a m p leExample Exampl Example Example ExampleExamplExampExample Example ExampleExamplExamplExampleExampleExampleExampleExampleEx

19、ampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample ExampleExampleExample1010ExampleExample1010ExampleExample1010ExampleExample1010ExampleExampleExampleExampleExample101010101010ExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExampleExample101010Example101010Example10

20、1010Example101010Example101010Example101010支出支出订购数量订购数量/型号型号规格规格使用者需求及优先顺序使用者需求及优先顺序目前供应来源目前供应来源商机评估举例从哪些供应商购买商机评估举例从哪些供应商购买J F M A M J J A S O N D高J F M A M J J A S O N D最可能低2000 單應商r B10,000100200 商品数量商品数量供应商所在位置供应商所在位置供应商绩效供应商绩效需求预估需求预估价格与条件价格与条件技术与功能规格技术与功能规格单位单位实际实际单位单位供应商供应商A单位单位单位单位单位单位厂厂厂厂12

21、供应商供应商单位单位 品质品质 交货期交货期 附加价值附加价值 直径：直径：10cm 长度：长度：20cm 材料材料 铜核心铜核心 橡皮外包橡皮外包 特定数量语期限特定数量语期限 公式公式 产品及服务范围产品及服务范围 假设假设 合约合约商机评估举例某化学工厂支出分析商机评估举例某化学工厂支出分析356900.0028.58%214590.0017.18%198321.0015.88%120493.009.65%98453.007.88%74392.005.96%60129.004.81%43900.003.51%29344.002.35%19092.001.53%13203.001.06%1

22、0293.000.82%9882.000.79%1,248,992.00100%项目项目总计总计总金额总金额支出支出原料原料大型项目大型项目主要化学品主要化学品能源（水电燃料油）能源（水电燃料油）特殊化学品特殊化学品标准零部件标准零部件运费运费特殊零部件、资本设备特殊零部件、资本设备小型项目小型项目储槽租金储槽租金一般服务一般服务保险保险天然气天然气样本样本商机商机评估评估产品产品组合组合供应供应商和商和市场市场分析分析采购采购策略策略拟定拟定询价询价和谈和谈判判策策略略实施实施策策略略管理管理与升与升华华产品组合产品组合产品管理组合产品管理组合物料管理物料管理( (Material Mana

23、gement)Material Management)大量采购项目大量采购项目高供应风险供应风险高低利润影响利润影响供应管理供应管理( (Supply Management)Supply Management)策略采购项目策略采购项目采购管理采购管理( (Purchasing Management)Purchasing Management)非关键性项目非关键性项目取得管理取得管理( (Sourcing Management)Sourcing Management)瓶颈项目瓶颈项目产品管理组合（续）产品管理组合（续）采购重点采购重点关键绩效关键绩效指标指标来源来源期间长短期间长短采购项目采购项

24、目供应来源供应来源低价值低价值产品产品数量大产品（如，一般钢材、轴承等）成本/价格及供应链管理1-2供应商1-3 年包括通用品及特殊材料许多非关键性项目（如，劳动用品、杂品等）功能性效率当地已有的供应商1 年充裕许多高价值高价值产品产品象限象限最佳实务最佳实务降低总成本降低采购成本瓶颈项目（如，火工产品、委外服务等）成本管理及可靠的短期采购单一，互依数年：长期策略性主要时指定供应商单一且依存长期供应无误可能时新供应商带新科技变动视是否有货VS.短期弹性作法科技，稀少及高品质需求生产性稀少特殊工程特殊工程类产品类产品及服务及服务工程类工程类产品产品及服务及服务策略性采购结合确保供应策略项目（如，

25、生产上关键的组件等）针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行如下象限的分类，运用产品管理组针对中国石油在电子采购过程中，已对现有产品进行如下象限的分类，运用产品管理组合，我们可得如下结论。合，我们可得如下结论。产品管理改善方向产品管理改善方向高供应风险供应风险高低高价格竞争性价格竞争性高低潜在附潜在附加价值加价值服务服务利润利润影响影响中国石油可依据上述产品管理组合方式，对现有需采购的物资进行进一步组合。如果，中国石油委托我们运作此方案时，会依据中国石油现有四个象限产品，选择12个象限中有代表性的几个产品，实施产品管理产品选择优先顺序公式产品选择优先顺序公式产品优先顺序全部支出改善空间可

26、行性降低成本可行方法利润影响利润影响供应风险供应风险潜在附加潜在附加价值服务价值服务价格竞争性价格竞争性产品组合总成本降低成为采购竞争优势产品组合总成本降低成为采购竞争优势n先买再卖n大宗材料采购n量重于质n与供应商保持敌对关系n每一品项保有多重来源n依价格高低购买n存货及资产n个别部门最佳化现存典范现存典范新典范新典范n确认顾客需求，及时供应n及时请购但取得数量折扣n交期、品质及成本乃竞争武器n与策略供应商发展长期双赢伙伴关系n供应商家数集中以利建立伙伴关系并取得最大优势n考虑品质、弹性、能力及成本n存货时负债及资源流出n整合并求的供应链最佳化总成本降低构成因素总成本降低构成因素总成本总成本

27、 昨日昨日新思维新思维价格价格作业及行政成本作业及行政成本使用使用价格价格作业及行政成本作业及行政成本使用使用总成本价格总成本价格价格价格作业及作业及行政成本行政成本使用使用大部分采购人员都着重在采购价格，但在与供应商谈判时仍有许多地方可以着力以取得更佳的成交价格价格保证折让数量折扣绩效奖励措施成员分享供应商成本结构不收回扣总成本使用总成本使用6价格价格作业及作业及行政成本行政成本使用使用物料使用或消耗仍是总成本中有最大降低空间的部分使用最终产品成本标准化去除功能相似组合调整生命周期延长报废品运输回收产品设计产品规格顾客与产品差异总成本作业及行政成本总成本作业及行政成本$价格价格作业及作业及行

28、政成本行政成本使用使用必须将没有附加价值的行政及作业从供应链的每一环节中去除作业及行政成本应付帐款采购单处理集中开立发票无库存电子订单品质验收点收绩效报告总成本分析时需考虑的成本项目总成本分析时需考虑的成本项目在分析总成本时，时常需考虑的成本项目有如下几方面：价格 材料 Know-how 运费 关税 保险服务 技术性 非技术性 安装 测试 维护 技术支援交货及最终处置 前置时间 频率 特殊处理储存成本 存货成本 仓储成本 报废品缺乏效率/效果的成本 工厂良品率 现场失败率 停工损失取得成本 行政费用品质 检验/品质方案 不符合需求成本水处理化学品总成本模式分析方法总成本模式举例总成本模式举例与

29、采购活动有关的成本每张化学品采购单的处理成本存货成本验收成本运输成本付款成本与水处理方法操作有关成本水处理化学品水人工维护废水处理不正常状况处理能源总成本模式举例（续）总成本模式举例（续）46MM28MM30MM冷却水处理冷却水处理其他电力维修人工化学品水 经过初步了解总成本模式并与供应商讨论小组发现降低成本的机会 化学品可便宜810 价格好谈 装自动化控制器后总成本可减少1520 初步估计总成本可减少初步估计总成本可减少10产品组合采购组织组建产品组合采购组织组建职位职位技能技能管理管理职责职责采购集团总经理采购经理采购人员商品行动小组（CAT）成员（运作代表）供应商关系管理谈判技能合同的法

30、律知识采购战略采购流程财务分析谈判技能合同的法律知识采购政策和程序采购流程计算机能力采购交易的最终用户了解用户需求了解产品技术性情况采购流程计算机能力总体监督管理战略性计划项目管理项目管理总体监督管理（基础）战略性计划（基础） 制定成本/收益目标 项目管理 最终谈判 管理项目的产品组合 确保目标实现 谈判与CAT小组紧密合作培训CAT协助分析沟通/实施市场研究技术输入分析所有权（战略管理经理）商品行动小组的成员应具有对所需的服务和质量需求技术性的理解基础上的较好分析能，从而确保该小组的参与可促使业务人员的认可商品行动小组的培训商品行动小组的培训- 策略采购流程- 基础谈判能力- 商机评估的发现

31、能力- 项目进度和时间控制- 角色和职责应对商品行动小组成员有如下方面的培训，只有当商品行动小组拥有这样能力时，才能真正发挥商品行动小组的价值针对中国石油现有的采购组织构架，我们建议在中国石油总部设立横跨多个关键职能部门的采购行动小组（即，商品行动小组）。其成员由来自分公司生产部门、采购部门、财务部门、技术部门、研发部门等职能部门的人员组成，但小组成员的编制依旧属于原部门，采购行动小组只是一个项目组织中油采购组织构架调整建议采购行动小组中油采购组织构架调整建议采购行动小组中国石油公司总部电子商务办公室地区分公司电子商务办公室计划规划科采购科电子采购系统管理科厂物资科厂车间班组中国石油电子采购领

32、导委员会电子采购系统管理处供应商管理处规划处采购采购行动行动小组小组商机商机评估评估产品产品组合组合供应供应商和商和市场市场分析分析采购采购策略策略拟定拟定询价询价和谈和谈判判策策略略实施实施策策略略管理管理与升与升华华供应商和供应商和市场分析市场分析供应商和市场分析供应商和市场分析市场分析的最根本工作就是资料分析及收集，唯有透过追根究底的收集相关信息才是谈判成功的制胜关键资料收集及分析供应商过去价格资料供应商历史性储运资料经济资料产业资料与供应商过去关系目前与过去价格的合理性供应商谈判动机选择谈判方式拟定明确转换策略谈判准备最终确定供应商名单制定成本降低策略产业动态产业动态供应商成本结构分析

33、供应商成本结构分析Cost structure comparison (aluminum)Applying it to suppliers.Example: Cans/tubes* Other includes SG&A, taxes, insurance, interest, freight, warehousing and R&DSource: Company annual reportsVendor 1Vendor 2Vendor 3Vendor 4Raw Materials45%Labor18%Depreciation19%Other*18%Raw Materials 51%Labor

34、 18%Depreciation 5%Other*26%Raw Materials 38%Labor 43%Depreciation 3%Other* 16%Raw Materials 33%Labor 41%Depreciation 2%Other* 24%价值链价值链The business model for plastic processing has several levers that we can influence to reduce costPre-ConversionCostsConversionCostsPost-ConversionCostsSupply Market

35、Business ModelBMSControllable(Varies ByBusiness) Resin (type, grade) Labor (skill, union) Design (gram wt., shape) Capacity utilization Process technology Tooling capital Set up Process control Technology Decoration Packaging Distribution (inventory freight expending) Resin choice Design complexity

36、In-house design capability Gram weight optimization Tooling investment Choice of stock vs. custom Order size Speed to Market Decorating complexity Vendor proximity Release quantity Order pattern市场市场/需求象限需求象限Our buy can be understood using four distinct segmentsIncludes:Capital equipmentHigh-tech ins

37、trumentsIncludes:Sensitive suppliesSensitive chemicalsOngoing equipmentIncludes:Flexible suppliesSafety suppliesChemicals and Specialty gasesIncludes:Table-top equipmentFloor-stand equipmentSupplies which support routine daytoday lab operationsCommon equipment which is key to the basic operations of

38、 most labsItems which satisfy the unique needs of specific departmentsNecessity to keep abreast of state-of-the-art capabilities for leading edge research%Product CharacteristicsProcurement Process%GenericSpecializedOngoingOne-offTotal SpendApplying it to suppliers . Example: Laboratory supplies and

39、 equipment供应商组合供应商组合The supplier portfolio for this category is concentrated in major segmentsMarketing functions Sales functions Users/OriginatorsSales drivers Informational items Emotionally appealing itemsPurposeConsumers/trade Professional/ institutional AudiencesColors Art work Paper Pre-PressV

40、olume-run size Matching press to job PressFinishing Packaging Distributing Expediting Post-PressSelling aids/field literature Point of purchase materials Training materials Magazine/journal inserts Other sales and marketing materialsBMS ViewSpecifications/ complexity Paper grade Number of colors Bin

41、dery Volume Average run sizeSupplier View 供应商能力供应商能力The supplier capabilities span a broad spectrum of capabilitiesID/RX to CVNeuroIMMOncDermOtherVendor 1 X X X X X XXVendor 2 X X X X X XVendor 3XXXXXXVendor 4 X X X Vendor 5 X X X XX Vendor 6XXXVendor 7XXXXXVendor 8XXX XGlobalUS-FocusedSupplier Expe

42、rience/CapabilitiesBMS corrugated expenditure for the United States and Puerto Rico total $19 millionMarket conditions 1994 through 1997Applying it to suppliers . Example: Corrugated pilotA.T. Kearney 17/5353/24ama High capital required to build mill/box plant ($1 billion) Demand exceeds current sup

43、ply of raw material sources New Entrant Threat Most operating at full capacity (98%99%) Capacity growth expected to average 4% between 19941997 Pricing of raw materials same for competitors Ability to sell overseas at higher marginsPower Of Suppliers Linerboard inventories at record lows Current dem

44、and exceeds capacity Capacity added in small incrementsSupply Market Rivalry Suppliers desire to upgrade account profile BMS name/reputation Strong BMS credit rating/low risk $18MM buy across 17 locations may not provide immediate leverage with large integrated suppliersPower Of Buyers3 3 Threat of

45、non-paper alternatives include shrink wrap, plastic Conversion to trays reduces spendS Su ub bs st ti it tu ut te e T Th hr re ea at t High Moderate Low5 3 1K Ke ey y1 13 35 5市场分析举例市场分析举例公开公开资料库资料库公司供应公司供应商资料商资料由市场分由市场分析得到析得到供应商名单供应商名单 目前供应商 新但传统供应商 具创新的供应来源市场分析结果市场分析结果市场分析所得出的结果可作为建立供应商名单及在每一商品项目下找

46、出潜在供应商的依据筛选标准筛选标准供应商规模地理位置生产技术愿分享信息和想法历史关系供应商名单供应商名单444供应商 A供应商 B供应商 C供应商 D 等供应商筛选供应商筛选采购组织制定一些标准先过滤不合格的厂商，以致于采购组织可集中资源在一些最佳供应商目前供应商新但传统供应商具创新的供应来源事先筛选标准事先筛选标准供应商名单供应商名单供应商问卷供应商问卷研究研究标杆学习标杆学习访问供应商访问供应商CompanyLocationSizeRevenues# EmployeesOrder FulfillmentCycle TimeBestAvg.基本上拿所有标杆去评估供应商时不实际的数据收集数据收

47、集采购组织从不同来源收集信息来分析各个供应商供应商名单供应商名单采购组织可从如下方面来获取供应商名单可能来源 信息系统 应付帐款资料 邮寄名单 采购资料 公司内部资料 营销人员 工程人员可能来源 OEMs（生产代理商） 贸易杂志 专业机构 过去供应商 竞争厂商可能来源 相关产业 整合供应商 突破性科技 标准特殊供应商 其他创意机会目前供应商目前供应商新传统供应商新传统供应商创新供应商来源创新供应商来源商机商机评估评估产品产品组合组合供应供应商和商和市场市场分析分析采购采购策略策略拟定拟定询价询价和谈和谈判判策策略略实施实施策策略略管理管理与升与升华华采购策略采购策略拟定拟定采购策略拟定采购策略

48、拟定采购策略的拟定是通过对所需采购产品的利润影响和产品组合供应风险评估所得策策略采购方法略采购方法数量数量集中集中全球全球性性规格规格改善改善最佳最佳价格价格评估评估共同进共同进行流程行流程改善改善重建重建关系关系采购采购策略策略确定采购策略和方法购买能力强购买能力弱 竞争力水平 可选择数量 公司规模 采购成本 对最终产品吸引力的影响低高供应风险产品地位组合产品地位组合大量采购项目策略采购项目非关键性项目瓶颈项目低高利润影响采购策略拟定采购策略拟定通过对公司采购相对力量大小的分析后，可得出针对不同采取的采购策略数量数量集中集中全球性全球性规格规格改善改善最佳价最佳价格评估格评估共同进行共同进行

49、流程改善流程改善重建重建关系关系采购采购策略策略 整合供应商数目 将各事业单位数量集中 将不同商品项目数量合并 比较总成本 考虑相关成本 重新议价 将定价间关系分开 扩充供应商来源 开发新供应商 会对供需不平衡中获利 进行产品价值分析和工程 替换材料 找代替性方法采购 求最佳化生命周期成本 流程间再造 分享生产力提升 整合储运 支援供应商作业改善 建立/开发重要供应商 运用策略联盟 评估策略性：购/制决策 建立整合性供应链找出采购力找出采购力创造优势创造优势商机商机评估评估产品产品组合组合供应供应商和商和市场市场分析分析采购采购策略策略拟定拟定询价询价和谈和谈判判策策略略实施实施策策略略管理管

50、理与升与升华华询价和谈询价和谈判判询价和谈判询价和谈判主要问题主要问题 我们是否确定哪些是优先考虑供应商? 我们是否确定哪种关系是我们希望与供应商建立? 我们是否确定我们拥有趋势供应商与我们合作的能力? 85%85%15%15%路径路径1: 1: 竞争性竞争性供应商选择供应商选择询价流程询价流程业务合同业务合同路径路径2 2：供应商发展：供应商发展业务承诺业务承诺合作流程改善合作流程改善战略联盟战略联盟否否是是谈谈判判注：对上述主要问题回答概率仅作假设注：对上述主要问题回答概率仅作假设询价和谈判实施路径询价和谈判实施路径上一页中所提的两种路径都会包含与供应商的谈判来作出最终决定竞争性供竞争性供

51、应商选择应商选择供应商发展供应商发展优选战略优选战略首选供应商首选供应商实施路径实施路径 基于谈判结果，采购策略会随着产品而转变。例如，供应商发展谈判不成功，则需重新进行竞争性供应商选择流程询价流程询价流程谈谈判判业务合同业务合同业务承诺业务承诺合作流程改善合作流程改善新供应商新供应商谈判流程谈判流程竞争性供应商的选择和谈判是一个重复循环的过程。谈判将会持续进行至到合同的签订制定初步谈判策略制定初步谈判策略起草并发送询价协议（起草并发送询价协议（RFPRFP）分析供应商回复分析供应商回复谈判流程谈判流程收集额外收集额外信息信息接受接受交易？交易？签订协议签订协议拒绝不具竞争力拒绝不具竞争力的供

52、应商的供应商给予供应商反馈给予供应商反馈是是否否内容内容 商业方面 技术方面 额外资料 回复格式提案邀请书No _SG No. _封面封面 愿景 与供应商分享的理念 与客户有关 保证 替代性付款条件价格联系人采购资料1. 1. 商业商业 数量 合约期限 交货资料4. 回复A.国外因素B.价格CG.折扣H.意见3.3.额外信息额外信息其他资料供应商情报供应商调查2. 2. 技术技术 规格 图 其他资料 参数 型号询价准备提案邀请书询价准备提案邀请书在询价之前，提案邀请书必须仔细设计来取得所需信息，以便作进一步分析询价分析成本因素询价分析成本因素针对供应商的提案应运用结构性分析，包括成本要素，以找

53、出最佳答案供应商供应商ABCD“最佳情况”原料原料（1,0001,000单位）单位）$17.5019.9521.8016.4016.40机器安装机器安装（/ /次）次）$125.00160.00110.00170.00110.00机器运转成本机器运转成本（1,0001,000单位）单位）$32.5029.0031.8027.0027.00组装，包装，运送组装，包装，运送（1,0001,000单位）单位）$7.906.8011.009.506.80每每100,000100,000单位单位总成本总成本$5,9155,7356,5705,4605,130每每100,000100,000单位单位报价报

54、价$6,8006,5957,5606,280样本样本询价分析非成本和非定性因素比较询价分析非成本和非定性因素比较在对供应商提案分析时，非成本和非定性因素也同样重要产品线含盖金额含盖商品项目条件承诺交货率目前交货率付款其他（客服，保障，EDI）附加价值专业标准化供应商状态主要来源品质全面非定性98%85%98%92%30 天专注，高品质支援，一年保障高高是高100%100%99%不确定15 天承诺顾客服务，半年保障中中否未知80%20%97%95%60 天客服尚可，一年保障中低是高供应商供应商 1 1供应商供应商 2 2供应商供应商 3 3样本样本n 产品组合n 共同开发产品n 品质n 准时交货

55、n 地理位置n 总成本n 市场领先地位供应商选择供应商选择采购小组在依据原先设定的标准评估供应商时，应考虑所有定性与非定性数据，最终选择最佳的供应商商机商机评估评估产品产品组合组合供应供应商和商和市场市场分析分析采购采购策略策略拟定拟定询价询价和谈和谈判判战略战略实施实施策策略略管理管理与升与升华华策策略实施略实施通过相关组织通过相关组织在企业内部沟在企业内部沟通谈判结果通谈判结果召开企业内部召开企业内部策略采购策略采购实施实施计划会议计划会议召开供应商召开供应商策策略采购略采购实施计实施计划会议划会议管理转变管理转变说明对用户的利益如，成本节约和品质提高沟通基本原理获得认同部门向谈判小组提交

56、反馈意见决定合同需求制定计划来确保该计划得以持续性运作阐述特殊条款与供应商建立新的或经调整的关系确定供应商能力证明制定特殊转变计划建立明确的沟通渠道执行实施计划管理实施计划持续与抵触策略实施策略实施采购采购策策略的实施必须进行企业内部和外部的严格管理略的实施必须进行企业内部和外部的严格管理通过策略采购，形成竞争优势购买描述供应市场分析策略制定供应商选择谈判通过相关组织管理供应市场来最大化市场份额评估供应商业绩调整关系解决冲突确定供应商跟踪供应商市场情况以最低的总成本获取产品和服务需求预测订单安排订单接受订单支付策略实施（续）策略实施（续）最后，采购小组应将策略采购方案灌输在整个持续性采购流程中

57、，来确保策略采购得以真正实施策策略采购略采购供应商管理供应商管理转变促成转变促成商机商机评估评估产品产品组合组合供应供应商和商和市场市场分析分析采购采购策略策略拟定拟定询价询价和谈和谈判判策策略略实施实施战略战略改进改进策策略略管理管理与升华与升华策略采购管理与升华策略采购管理与升华策略采购实施是一个动态的、持续性的过程，应随着内外部情况，在采购战略方向不变的前提条件下，进行相应的调整，这样才能使策略采购得以不断的改进。如下是策略采购实施的成功关键因素管理层的支持实际用户与采购组织的合作和参与培训和知识转移交叉功能小组的合作供应商不断的参与(战略联盟供应商)成功的关键因素成功的关键因素56Thank you!