六西格玛培训

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1、6 Sigma培训什么是6 Sigma21世纪已经来临。在20世纪中人类取得了巨大成就：生产力高度发展，产品和服务质量不断提高。正如美国著名质量管理专家朱兰() 1994年在美国质量管理学会年会上所说，20世纪将以“生产率的世纪”载入史册；21世纪是“质量的世纪”。质量必将成为新世纪的主题，它正在向我们挑战，我们必须迎接它的来临。由于20世纪生产力的不断发展， 特别是少数经济大国的崛起，使得国际市场的竞争愈益激烈。而今质量管理界已流行“世界级质量”之说。所谓“世界级质量”也就是世界最高水 准的质量。任何国家的产品和服务，如果达不到世界级质量的水准，就难以在国际市场的竞争中取胜，参加世界贸易组织

2、的国家，在无法采用关税壁垒等保护方式的情况下，甚至难以在国内站稳脚跟。过去在质量管理中有所谓“3Sigma法则”，即在稳态下不合格品率达到2.72 %。( 10-3，千分率)的水平，而现在则提出“6Sigma法则”，即在稳态下不合格品率达到692PPB( PPM卩 Parts Per Million , 10-，百万分率， PP虫卩 Parts Per Billion, 10-，十亿分率)的十亿分率水平。也就是说，对不合格品率的要求比过去严格了2.2 % / 0.002PPM=135万倍。这就是我们所面临的质量挑战的国际环境。这里提到Sigma这个词，大家可能不知其为何物，那我们先来对Sigm

3、a作一个解释；Sigma符号是一个统计学术语，即质量特性值分布的总体标准差。它等于；n or (n-1)让我们对X, x, n等来作一个解释。假设我们量一个园柱的直径，我们量了一组数据:样品编号123456测量尺寸3.123.233.113.113.01样品编号7819101112测量尺寸3.152.982.99 3.142.973.17假设这组数据是从12个工件量得的，我们测量的目的是为了看这些零件的直径是否符合我们的要求，如发现问题则采取行动以防止不良品的发生。那x就是这上面的12个数据,而X则是以上所有数据的平均值：nn是所测量值的个数。统计学发现：对于许多连续型随机变量来说，其概率颁分

4、布是一种呈铃状的对称曲线, 叫作正态曲线。如图所示：这是统计学中最普通也是最常用的一种分布，那何为连续性随机变量呢？在引入随机变量之前，让我们先给大家讲一下何为随机试验：在概率论与数据统计中，做事情称为试验。具有以下两个特点的试验，称为随机试验： 在相同条件下，可以重复进行，且每次试验的可能结果不止一个。 不能准确预言每次试验所出现的结果，但可以知道可能出现的全部结果。一般地对于随机实验， 若其试验结果可用一个变量的取值表示，这个变量取值带有随机性，并且取这些值的概率是确定的，则称这样的变量为随机变量。若随机变量X的所有可能取值为某一区间，则称X为连续型随机变量。所谓概率是确定的意思是讲X取某

5、一个值的可能性是预先知道的，如：X取 3.11的可能性是30%等。例如：在某生产车间正在生产螺丝，生产工人按照产品规格生产螺钉，我们知道生产螺钉规格是某一区间，如：2527cm在这之间的为合格品。员工按照这个规格生产产品，如果我们对他生产的产品进行分析，就会发现，这些螺钉的长度是符合如上的正态分布的。通过计算发现：在X正负3 c范围内集中了 99.7%的产品。在X正负6 c范围内，集中了 99999999.8%的产品。如果我们将规格定好，那只有符合规格的产品才是合格的产品，如果在规格范围内集中的是X正负3 c的产品，则我们知道有99.7%的产品合格；如果在规格范围内集中的是 X正 负6 c的产

6、品，则我们的产品有 99999999.8%符合规格。如上是理想的状况，也就是我们的规格恰好就是X正负 66,实际情况是X很难是规格的中心线。为了比较容易说明，我还是 给大家引入CP与CPK的概念：请看下图：Distribution 05-05727E01 (Al) C-3 Guide Pin4加韶坤Upper Spec Limit - Lower Spec Limit6i7 actualCPK=Min of(Upper Spec Limit - Meat)Mean - Lower Spec Limitn r3(7 actualU H3(7 actualCp与Cpk叫作过程能力指数，图中的 US

7、L与LSL为规格的上下限。当USL与LSL 为X正负6 6且X=( USL-LSL) /2时，Cp与Cpk=2。这也就是我们上面提到的情况，既 6 sigma水平，既不良PPB =2但实际上，Cp=2是可以做到的，而CPK=2是基本上做不到的， 因而人们普遍采用 Cp-0.5=Cpk的这一摩托罗拉公司的假设，既把Cp=2且Cpk=1.5看作6Sigma.如下的一组数据也是在 Cp-0.5=Cpk的假设条件下得到的，当然实际上可能有所不同。如下是Dppm值与Sigma的对应关系:Processsi 63.4Defects per1Cspobbityy1Millio n Opp.1大家可以看到，6

8、sigma意味着3.4个DPPM。基本上接近零缺陷。2345308,537 =66,8076,210 233PPM通过上面的学习，我们知道6Sigma是一种接近完美的品质，现如今人们由统计学方面进而延伸，已经赋予 6Sigma 一个全新的含义，将追求完美质量提高客户的满意度，通过解 决工作中的问题，追求公司自身的全方位提高，变成为不断推行6Sigma的行动。6Sigma已经成为：1) 6Sigma是用来经营一项生意的战略。2) 6Sigma是在各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经营管理系统。3) 6Sigma是一系列的过程，它将选择的方法、技术、实际行动联系在一起。4) 6Sigma是由

9、管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起精心构造的系统。5) 6Sigma是用来解决问题和消除偏差的工具。6) 6Sigma是一种企业文化。为何要推进6 Sigma?现在世界上绝大部分公司的制程保证能力及各种管理水平处于3至4Sigma.。包括联想在内，我们也是大致上处于这个水平，制程保证能力指数好说，我们可以通过计算QC的不良品率来计算，那其它方面的Sigma水平是如何来的哪？大家知道，说一个公司好与不好，并不是张口一说的问题， 它有很多的达标标准， 我们这个数据是通过对我们公司的各个重要 评估参数进行评估的结果。比如讲：我们的生产不良品率，我们发工资出错率，我们的测试 软盘发放出错率等。

10、好比说，我们对发工资出错情况进行统计，发现在两个月共发出工资条1 0 0 0 0张，其中有3个人的工资发错，那我们的DPPM就是300。大家对照上表可以看出，这种水平是处在4 Sigma与5 Sigma之前，接近5 Sigma。大家可能觉得3 Sigma已经 不错了，但大家知道这意昧着什么吗？请看如下的一组数字：如果全世界各行各业都以达到3Sigma为合乎要求，则有如下的结果：每个星期5,000次医疗事故。每小时有20,000封信送错地方或丢失。每月有7个小时的停电，每天有15分钟会饮到不安全的水。那对于公司来讲，达到的Sigma水平不同，则质量成本就不同，请看如下一组数字:Sigma水平DP

11、MO劣质产品的成本（占销售额）2308,53730-40%366,80720-30%46,21015-20%523310-15%63.410%也就是说如果我们的公司Sigma水平达到3 Sigma,则我们的销售额的3 0%要用来对各种品质问题来进行处理。所以大家都不愿看到这样的结果发生。因而推行6Sigma是非常有必要的。那推行6 Sigma能给我们联想带来什么好处哪？1）降低缺陷2）缩短各种周期，例如生产周期、研发周期等。3）提高生产率。4）增加供应商的参与。5）增加客户的满意度6）有效分享公司内的最好成果。7）创建一种共同的企业文化。有人会说，公司达到6 Sigma?那不是在开玩笑吗？但现

12、实社会中有的公司已经取得了 成功并获得了丰厚的回报。请看如下的数字：公司名称创收推行时间Motorola22亿2.6 年 1TI0.6亿1.8年ABB0.9亿1年AlliedSig nal12亿2年 Gen eral Electric11亿9个月Polaroid0.1亿1年Crane1千万1年:Siebe PLC0.1亿9个月Lockheed1千万9个月如何推行？a）树立正确的态度:将过程中的变异当作敌人看待；追求持续不断的改进； 依据数据来进行决策b）树立正确的认识。实现6Sigma并非是一触而就的事情而是需要一个相当长的循序渐进 的过程。c) 消除官僚作风，全员参与，集思广义。d) 创造出

13、一种全新的武士阶层：包括冠军、黑腰带师、黑腰带、绿带等组成。实施的第一步是建立起以达到 6Sigma 精准度水平为目标的行动小组。讲到 武士阶层，可能大家会感到很新鲜，那让我来给大家做一个简单的介绍：冠军: 一般由高层领导担任， 是兼职人员， 其主要任务是：1、为改进项目担保”2、依企业目标选定 6 SIGMA项目3、和黑带一起制定项目 宪章”4、提供客户及市场要求方面的信息5、为改进小组提供专家资源6、排除机构障碍”7、监控项目进展8、保证6 SIGMA方法有效使用9、为改进小组论功行赏黑带：是由公司最优秀的人员来担任，是专职人员，其主要任务是：1、熟悉生产或企业作业流程2、擅长分析3、善于

14、培训及引导4、长于沟通5、未来企业领导候选人6、具备管理企业变革的经历7、良好的团队技巧8、具有跨部门工作经历黑腰带师： 一般是由黑腰带开始的， 他们执行黑腰带的工作。 经过一 段时间，根据资历、贡献、和其它标准推举出MBB是专职人员，其主要任务：1、提供专家意见并指导 6 SIGMA 工具及高级统计技术2、统计学工具的应用3、协助企业变革活动的实施4、企业管理队伍的顾问成员e) 配备充足的资源：1) 有专职人员象黑腰带师、黑腰带等起领导作用并努力改进。 确保得到冠军的支持。2) 围拢项目确定多功能小组。3)培训具有奉献精神的员工和分析专家。4)确认支持项目成功的必要资源，f) 通过培训使全体

15、员工树立6Sigma的概念，使各阶层在做各项活动时都要想到6Sigma.1) 为 MBB 、BB 、GB 等建立培训计划。2) 为培训的应用拨出一定的时间。3) 对每一类人员进行规定的培训，包括全面质量管理的培训、各 种统计技术和工具、团队技巧、实施突破性战略的方法和工具。g) 选择项目，正式实施：6 Sigma的推进战术是这样的；通过确定发现我们工作中各方面出现的问题，然后 对问题进行测量得出现状以为分析作准备。 通过分析发现问题的真正原因， 针对原因采取改 进对策，最后采取措施对成果进行控制。也就是做项目的五个步骤：定义、测量、分析、改 进、控制。根据战略计划展现宏伟兰图 , 确定生产效率

16、的最低状况，根据业务状况优化选择项 目，选定关键项目。在立项时，应当遵循的原则是：1、有利于问题的长期改进。2、会带来整个组织的改进3、将焦点集中与我们关系最为密切、直接的问题上。4、针对新产品、新工厂、新服务、新过程可以立项。针对还 没有量化的解决方案的项目可以立项。没有在其它地方的 成功经验的项目可以立项，周期可以降低2 5%的可以立 项。5、项目要能在 4至5个月内能完成。6、项目要有足够的数据支撑。7、在保留住客户及维持住客户的忠诚度方面效果显著。8、完成项目之后问题能得到 90 %的改善。9、能给公司带来10万美元以上的年存收益。定义：1、确定业务改进机会，2、订立团队章程，3、确定

17、和绘制流程图。4、识别能够迅速成功的和对过程进行精炼的机会。5、将客户的声音转化为关键客户要求。6、什么是我们客户所关心的？大家可以想一下， 那就是： 高质 量的产品。准时交货。及时妥善的售后服务。7、开发小组行动方针和基本规则。评估；1、确定输入输出的指标；2、开发实用的定义和测量计划；3、将数据分类分析；4、决定是否存在特殊的原因；5、确定Sigma的表现；6、收集其它底线数据，以确定底线表现；使用的工具：对制程进行描绘，基本的统计技术，FMEA分析：1、将过程进行分层2、将数据进行分层并识别特殊的问题，对问题进行陈述3、对危险性的大小进行优化排序， 执行研究消除干扰项。4、对数据进行覆核

18、并重复优化关键输入变量。5、分析根本原因并将原因进行证实6、集思广益、利用统计工具等方式来确定引起质量缺陷 的核心变量7、设计根本原因验证分析8、增强团队创造性并避勉集体决策。9、完成不良品管理和工程的分析。使用的工具：基本的统计技术，柏拉图，分布图，趋势图，相关图，假设测 试和变量分析改进：1、 确认、评估、选择正确的改进方法；2、确定解决方案的影响： 好处；3、开发流程图和高水平的计划；4、开发并展示模块串联图板；5、帮助组织适应由于解决方案的实施而带来的改变；6、将解决方案知会所有的股东；目的是确定如何改善问题和制程。使用的工具：设计一些实验，进行假设测试和变量分析监控：1、开发实施计划

19、和实施方案；2、确定由于改进方案的实施而引起的提高；对既得成果进行 文件化并实施过程控制计划3、确定和开发复制和标准化的机会；4、确定是否需要其它解决方案；5、在日常工作过程中对解决方案进行管理和整合；长期的对 制程能力进行监督6、将学习的课程进行整合；7、确定小组为了保持取得的成果应采取的下一步行动或下一 个计划，8、最后阶段的目标是使用统计过程控制 (SPC或基本调查表 等方法保证调整后的生产环节。通过团队合作领导持续的改 进，使核心变量处于最大的可接受范围之内。这一阶段的目的是使系统处于稳定状态。使用的工具：控制图和控制计划，防止错误、 SOP编写那作为联想我们都进行了那些工作那？首先，

20、我们对现状进行了一下评估， 我们推行现阶段存在的优势：在外部：1)我们关不是第一个推行 6S 的公司，世界上有很成功的经验供我们借鉴。2)我们可以请顾问公司来给我们以指导。在内部：1)我们的坚定不移的信念。2)我们对推行的执着和坚持不懈。3)我们现有的相当优秀的企业文化。4)我们现有的科技势力和科技人材。5)联想高层领导对推行 6S所作的承诺。我们现阶段所面临的问题：内部：能否抽出精英人员来专职推进 6S 工作；外部：中国人才市场上很难推到现成的黑带，必须立足自己培养、培训工作 量大，中国本土公司尚无先例，几家大公司曾试图推行但效果并不理想，中文资料教材、师资、顾问缺乏。在分析了以上诸情况后，

21、我们决定为了联想的将来，推行6Sigma。首先，推行 6Sigma 得到了高层领导的支持和承诺。高层领导已经充分认识到推行6S可以为公司带来的好处，认识到推行6S与公司长期战略的一致性，并致力 于首先在 QDI事业部、PC制造部系统的推行，在取得经验后，再在全公司推广。我们为此专门成立了由高层领导参加的推进委员会，全面负责 6S 在这三个部门的 推行工作，并为 6Sigma 的推行制定了战略战术。联想电脑公司根据自身的特点， 结合联想的实际情况，决定两条腿走路的策略：第一步：利用我们已经掌握的 6Sigma 的知识和已掌握的有关统计工具， 在我们已经正在做的公司规划项目中进行应用，将 6Sig

22、ma 的理念和做事方法 用到这些项目中， 同时在这一阶段选择合适的顾问公司。第二步；在顾问公司的指导帮助下，开始针对三个部门的6 Sigma试点工作，掌握一定的推广经验。在推行过程中我们会做的其它一些事情包括： 第一：建立业务流程组织。这个组织的主要任务是了解客户的需求并了 解我们的现状表现和顾客要求的差距，我们的表现对股东及客户满意度的影 响。第二：建立客户和市场网络。开发一个检测客户满意和忠诚度的流程， 信息的来源不应是主观臆测的。 应当知道客户的主要要求。 另外， 这个组织必 须及时掌握其它市场正在做什么，何去何从。即：及时掌握市场动态。第三：建立6Sigma的实施组织。6S对于业务改善方面是一种严格行之有效的方法， 它需要各方面的培训和全职投入的人员， 利用成绩单和监控表对过 程的表现进行监控， 建立针对效益进行再确认的财务系统， 并建立定期关键点 覆核流程。第四：建立 6Sigma 的激励和责任制。将 6Sigma 推行建成为一个长期的 业务行动， 应设计新的激励机制对新的行为方法进行激励， 并确保业务主管对 项目结果负主要责任，业务主管对 6Sigma 的结果进行奖励。第五：选择恰当的项目，并按照MAIC的四个步骤去完成