人力资源管理战略规划

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1、HR战略规划楚汉相争的历史故事家喻户晓。楚强汉弱，楚集团的军事硬实力 数倍于汉集团，楚集团的 CEO 项羽具有万夫不敌之勇，但最后只落 了个乌江自刎的悲壮结局。 暂且不谈楚项羽是如何逞匹夫之勇、 刚腹 自用、不懂用人之道、连自己的亚父范增都容不得，用汉刘邦自己在 得天下后洛阳宫宴请群臣的话来说， “ 运筹帷幄之中、决胜于 千里之外，我不如张良；善用人才，治理国家、安抚百姓、为军队提 供补充，我不如萧何；率百万之众，战必胜、攻必取，我不如韩信。 此三人，皆人中豪杰，为我所用，是我取得天下的得力助手。 ” 这里的萧何， 当时负责汉集团的人事。 作为人力资源总监的他非常清 楚

2、集团的战略目标就是&dquo;得天下”,而要得天下，首要 条件就是要有人才，所以就有了 “ 萧何月下追韩信 ” 故事，将能够率领百万雄师、 行军打仗的市场总监韩信招揽到汉集团 旗下。吊诡的是， 这位韩信原来却是楚集团项羽手下的员工，这真可 谓是成功运用人力资源战略的神来之笔。何为 HR 战略？HR 战略是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展 方向和目标， 同时从人力资源管理的角度， 对企业战略以及为实现企 业发展目标所需具备的能力进行分析和比较， 并制定相适应的人力资 源战略规划，以实现企业战略目标。 传统的人事管理总是处于企业较低层的地位， 仅仅

3、停留在作业性和辅 助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总 是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。 然而，随着知识经济 的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力， 人力已成为企业 获取竞争优势的关键性资源。 因此，企业高层管理者在研究企业目标、 战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资 源的开发、 培养和使用放在战略的高度， 使企业的人力资源成为企业 真正的核心资源。理念一：在现代的企业管理当中， 每一位管理者都有义务对下属员工 精心指导、培训、约束和激励，从而提升下属人员的职业境界、进取 精神和人力资本价值。理念二：对人力资源管理中的招聘、培训

4、、绩效和薪酬等各个部分进 行有机的结合并进行系统化管理， 使员工明确可以期望什么， 得到什 么，以及什么事是重要的。不仅在很多的跨国公司里， 就是国内也有很多的大公司， 已经把 人力资源高层管理者纳入企业高层管理团队中， 直接参与企业的战略 形成和战略执行过程， 负责向战略规划者提供企业的人力资源能力方 面的信息， 来帮助高层管理者做出最佳的战略选择。 一旦做出战略选 择，人力资源管理的作用就体现在： 通过包括开发在内的人力资源管 理系列活动为企业提供具备战略实施所需要的那些技能和行为的员 工，最终实现企业的战略目标。HR 战略的差异化。集中化战略电科是一家专业生产二次充电电池的加工型企业，总

5、部设在香 港，生产基地坐落于深圳。公司从 2002 年创立以来，产品就一直远 销欧美诸国， 并已经在电池行业里小有名气， 是一家典型实施集中化 战略的企业。 企业的竞争市场就是电池行业中的二次充电电池， 顾客 群体多是为玩具、 工业等企业加工能够二次充电的电池， 所以电科的 HR 战略也采用了集中化战略。 人才招聘方面。对于公司中高层干部和技术骨干人员，主要靠待遇、 感情和事业三方面来吸引人才，多从同行业里进行人才挖掘和招聘， 常采用员工推荐（设立不同级别的员工推荐奖励制度）、非常规手段 挖掘和猎头等方式， 加强公司骨干人才队伍的建设， 迅速占领同行业 人才资源领先地位；对于普通员工的招聘，特

6、别是生产普工的选拔， 更偏重于员工的稳定性，多以无其他技能的女性和已婚者为招聘对 象，招聘对象甚至延伸到内地一些偏远地区。人才培训方面。 分为骨干人员外部培训、 内部转化培训和员工基 础培训三个培训重点， 其中员工基础培训的重中之重就是员工的入职 培训和生产普工的技能培训，让每一位新员工感受到电科是尊重人 才、渴望人才的， 在电科不仅能够学到一门新的技能，增加自己的经 济收入，电科还是一个大家庭，深切感受到来自同事，特别是来自上 级主管对自己的关心。薪酬绩效方面。 为了能够更加吸引同行业优秀人才的加盟， 对于一些 特殊岗位不采用定岗定薪的方式， 多用双方洽谈的方式来定薪， 而这 一部分人往往要

7、高于公司其他人员的工资， 故薪资是保密的， 这就要 求 HR 部门加强平时功课的深度， 充分了解同行业， 特别是行业里那 些优秀企业重要岗位的薪资结构和水平。另外，为稳定生产普工，薪 酬所能做的一是增设工龄工资和技能工资， 二是设立优秀员工奖励制 度，三是设立生产普工晋升制度。 ……集中化战略的企业是指将精力集中在某个特定的市场、 顾客群体 和产品系列上进行经营。那它们往往就有很规范的职能型组织架构、 高度集权的层级指挥系统， 各部门和员工分工比较明确， 工作技能也 比较集中。因此， HR 战略中的员工选拔和培训方面，多注重职位所 要求的单一技能上， 薪酬体系里更多

8、地考虑如何保留拥有这些技能的 员工，而绩效考核的重点就在行为本身的考核。成长战略A 企业着落于深圳科技园区，随着企业市场的不断扩张，公司 规模在短短两年内得到了十几倍的增长， 是一家典型的快速成长的科 技型企业。同时， 企业也因人力资源管理工作的不到位，无法持续保 障企业战略目标的有效实现， 企业开始出现人才瓶颈、 员工绩效低下 和不良工作作风等诸多问题。 很快企业高层将 HR 部门从原来的综合 办公室独立出来，重建人力资源管理部门，并引进 HR 咨询公司，采 用先内招后外聘的方式重组了一支专业的人力资源管理队伍， 对企业 上到高层领导，下到基层干部进行了一次系统的人力资源管理培训工 作，让公

9、司上下对 HR 管理工作有了一个全新的认知和支持。 用一位 中层干部的话来说就是： 原来对下属的培训和辅导工作不是培训一个 部门的工作， 也是我们每一位管理者必须具备的一项管理技能。 很快 这支专业的新 HR 管理团队根据企业现有人力资源状况和内外部人 力环境， 并结合企业战略目标， 制定了一套更适合企业成长的 HR 战 略。公司组织架构。企业在快速成长，业务量在不断上升，企业规模 在不断扩大， 原有的企业组织架构不能满足企业发展的需要， 必须进 行变更，由原来的职能型变成了现在的事业部制。 这就好比一个人长 大了，首先变的就是这个人的骨架，不然他就无法长得更高、更大， 只会变成侏儒。人员招聘

10、方面。企业处于快速成长阶段， 不仅会有新的岗位出来， 就连原有的岗位也会出现新的工作职能， 所以对企业的招聘工作提出 了一些新的要求，不仅人员招聘和调动变得更加频繁，企业岗位技 能说明书和员工胜任力素质表更新得更快，还要以未来新市场 的知识技能、 综合素质为依据招聘和储备人才。 招聘手段更加多样化 了，传统的内部招聘、人才中心招聘、报刊招聘和现代的校园招聘、 网络招聘、 猎头招聘等都可能要用上， 这更多的是依据岗位性质来确 定具体招聘方式。招聘程序变得更加丰富，增加了以员工胜任力 为基础的评价体系，增加了人力资源部、用人部门、高层领导等人才 层层选拔机制， 而团队建设能力、 人际关系处理能力等

11、也被纳入了人 才选拔依据。人员培训方面。员工培训与发展侧重点是公司企业文化、产品 知识、市场开拓、产品研发、管理技能、团队建设、人际关系以及解 决冲突等技能培训。 ……成长战略的企业就像一个处于成长期的人一样， 身体变高了， 手变长 了，人变聪明了。企业的业务增长了，市场份额变大了，规模不断壮 大了。这里既有是通过加强内部市场开发、 产品研发和渠道创新等成 长起来的，也有通过外部合并或兼并或整合以及多元化发展等方式壮 大的。如果是内部成长企业，随着市场的不断开发，它就必须不断地 招聘、调动和提升员工，使员工具备未来所必须的技能。所有 HR 战 略中的招聘都要以企业现

12、有市场和未来新市场的知识为依据招聘和 储备人才， 培训则是侧重于企业的产品知识 （包括市场开拓和产品研 发在内的技术领域）、团队建设、人际关系以及解决冲突的技能。绩 效评价的重点就是对某一特定产品市场有效性的掌握和增长目标的 达成两个方面的考核，薪酬组合中更强调对增长目标达成的奖励份 额。如果是多元化发展战略， 因为企业要经营不同的产业， 其组织结 构较多会采用事业部制， 并各保持相对独立的经营权， 而且这种发展 的变化会相对频繁些，所以企业员工的选拔会系统化、标准化，员工 的培训就是跨事业单位、跨部门、跨职能的系统化技能开发，绩效考 核标准是主客观并用， 奖酬以对企业的贡献和企业效益为基础。

13、 如果 是合并或兼并战略的企业， 因为各经营单位的企业文化和人力资源管 理环境不同，所以实现统一标准的人力资源管理制度和解决冲突的技 能与跨文化方面的培训就成为 HR 战略中的重点 。 总成本领先战略从整个经济形态来看， 我国还处于劳动密集型产业为主导的工业 化阶段，以商贸餐饮、运输通信、文教卫生的服务业，纺织、服装、 食品加工、电子通信设备的制造业和水利工程、房产开发、道路建设 的建筑业为主要代表。它们的人力资源管理工作综合起来存在缺乏人 力资源战略规划、缺乏科学有效的培训体系、缺乏清晰客观的战略绩 效体系和&dquo;与人为本”的意识等主要问题。从战略应用 来说，此类型企业多会采用总成本领先战略， 像某服装集团公司为配 合公司的总成本领。