卓有成效的管理者笔记

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1、卓有成效的管理者笔记卓有成效的管理者德鲁克2008-8-16心智决定视野 视野决定格局格局决定命运命运决定未来第一章卓有成 效是可以学会的 一个人的才能，只有通过有条理、有系统 的工作，才能产生效益。负有对组织绩效作由贡献的知识工作者，也是管理者。管理者必须力求有效。造成管理者无效的原因1、管理者的时间不完全属于自己；2、管理者往往陷人日常事务；3、管理者的有效性依赖组织中其他人的成果；4、管理者的视野受到组织的限制，无法顾及外部变化，但组织的成果在组织外部。有效管理者的五项习惯1、把时间用在最能由成果的事情上；2、重视对外界的贡献，常常会问自己别人需要我作由什么贡献”；3、善于发挥自己、上司

2、、下属、同事 的长处；4、分清轻重缓急，要事优先；5、善于做由有效的决策。第二章 掌握自己的时间 1、纪录时间什么事情可以不 用做；哪些事情可以由别人代做； 不要浪费别人的时间；2、管理时间首先不要浪费时间如，把重复由现的事情的处理程序化，成为例行的作业； 避免冗员； 避免不必要的会议， 开会多说明组织不健全；信息没有到位造成效率底下。3、统一安排时间，把时间整块使用效率高把时间集中使用，更有效率；与人沟通时候，如果想影响别人，至少需要一小时；对知识工作者，高层主管要经常与其沟通，可以问我们组织的领导，对你的工作还需要了解什么对组织 有什么看法我们还有哪些机会没有开拓哪些危机没有料到 希望从我

3、这里还想了解什么；对人事的决策要慎重； 第三章 我能贡献什么 有效的管理者常自问 对所服务机构的绩 效和成果，我能有什么贡献 ”这里强调的是责任。重视贡献是有效性的关键。有效性表现在一是自己的工作效果；二是维护上下左右 的关系的效果；三是各项管理手段运用的效果（如会议、报 告等）。重视贡献会带来那些好处1、更重视外部，因为成果是在外部，比如把顾客作为关注焦点；2、更注重部门的协作，因为为了获得共同的成果，而容易互相配合；3、更注重持续改进，保持开放的心态，愿意接纳建议；4、更重视抓住机会，不会为了证明自己没有错误、降低风险、维 持现状，而坐失机会；5、更注重发挥人的长处，而不是改掉别人的短处；

4、组织长青的条件 1、直接成果2、树立和维持新的价值观 3、培养与开发明天的人才（同时重 视贡献也是人才培养的最大动力）管理者也必须在这三个方面有建树。发挥每个人的才干需要容纳度，成功的管理者，必须能 广泛的适应不同的人，而不是让别人适应自己卓有成效的管理者，经常问别人为了你更好地为组织作 生贡献，需要我在什么时候、以哪种形式、以什么方式来为 你提供条件。正确的人际关系是建立在 贡献”的基础上的。建立在 贡献”基础上的人际关系使得工作更有效。因此无论每个人人际关系的风格有多么不同，只要是重 视贡献的管理者，都能成功（包括人际关系方面的成功）。正确的人际关系四项原则 1、互相沟通强调贡献注重上 下

5、级之间的双向沟通（特别是由下级思考如何作曲贡献，由 下级主动承担责任），有效沟通不在乎谁对谁错，在乎能否 作由贡献、产生成果；2、团队合作强调贡献有助于横向沟通，例如谁需要我们的产生，并使它产生效益使得我们看到 管理者职责范围以外的重要的人和事，如果人人都重视贡 献，并形成了习惯，则他们之间的配合和协作就不会有任何 问题；3、自我发展个人能否发展，在很大程度上要看你是 否重视贡献。当我们自问对组织如何有最大的贡献，就等于问我应该 掌握什么知识和技能，我应该把我的哪些优点用到工作上， 我应该设定什么样的工作标准（以任务需求为基础的标准， 而不是自己能做到的标准，）。一个人认为应该有怎样的成就，就

6、会有怎样的成长；4、培养他人强调贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展，一般会设定比较高的标准，设计有挑战性的工作。有效的会议 会议的目的明确（获得什么成果）并在会 议开始时候宣布； 会议的准备充分；主持人要把握主题，因此主持人不发议论；末尾要重申主题和成果。第四章如何发挥人的长处有效管理者知道，只抓住缺 点是干不成如何事的，为实现目标必须用上级之长，同事之长，下级之长，利用长处能带来机会，充分发挥每个人的 长处是组织存在的唯一目的。每个人都有缺点，但缺点几乎是不可改变的。但我们可以使它不发生作用。才干越高的人，往往缺点也越突生，例如美国南北战争 时期的将领格兰特酗酒，别人说他难当大任，但

7、林肯任用他 为统帅后，北军才扭转战局。择人的关键是，如何把一个人的优点发挥由来为组织贡 献成果。他能做什么永远比他不能做什么重要，用人之长方能避 免因想选十全十美的人，造成人才匮乏或组织平庸的弊病。有效管理者，能任用违背自己的意愿，但能打胜仗的下 级。常人是用己之长，比人之短，管理者是用人之长，补己 之短。管理者还要用人之长，补他人之短（即使得他人的短处 不发生作用）。管理者不能因人设事，要因事用人。因此管理者要与直接同事和直接下级保持一定的距离， 以免在因事用人的时候有好恶心，产生不公正现象。才能建立起人人各有所长的团队。公事以外才是朋友。如何有效地因事用人的四原则1、职位不能设计成上帝才能

8、干得了的，即常人无法胜任的岗位；如果一个岗 位 先后由两三个人担任都失败了，这个岗位就得重新设计；2、职位要有挑战性（严格），涵盖要宽（责任欲度大），这两条 可以保证一个 有才干的人把自己的优势转化为成果。这样的职位可以保证找到不同才干的人能由成果；3、先考虑奥人能做什么，而考评制度往往是找缺点，用人是找 优点；因此 （1）哪方面工作确实做得好；（2）哪方面工作可能会做得更好（3）为了发挥其长处，（2）还需要补充学习什么知识（4）会让我的子女在他的指导下工作吗这 一条是指正直的品格本身并一定能成就什么，但如果缺乏 正直和诚实，足以败事，唯有有这个缺点的人不能做管理者。4、必须容人之短。优秀人才

9、，往往自视甚高，以天下为己任，这些人能堪 当大任，态度缺少谦恭。当然自视甚高的人，不一定是优秀人才。少不了的莫人”往往掩盖了严重问题，应该调整；经得 起绩效考验的人才能提升；没有突生的业绩，但也没有发现 严重错误的人，应该调整。人事任命是有风险的（赌博），抓住莫人的长处，是一 种合理的赌法。用人所长，体现了上级对下级道义上的责任，上级有责 任协助下级得到发展。管理上司就是发挥上司的长处不能惟命是从，要从工作由发，以上司能接受的方式提建议（提什么建议有时候不 如以什么方式提建议更重要）；常问自己上司能做什么他已 经作曲过什么成就了解上司长处并发挥他的长处，他还需要 知道什么他需要我完成什么上司不

10、能做什么不必细究了。上司也是人，也有自己的习惯和方式，不必去改变。发挥自己的长处比改掉自己的短处更重要，知道自己的 短处是比较重要的，那是为了由别人来补。领导人对组织绩效的影响是非常大的，因此一定要找由 能起到带头作用的人，赋予他们领导人的地位。第五章要事优先集中精力先做重要的事情，每次只做 好一件事情。摆脱已经不再有价值的过去，把今天的资源投入到创造未来中去推掉陈的，创造由新的。一项事关创造未来的新工作，必然会遭遇极大的困难， 而预先准备好克服困难的最有效手段，就是让最有才干的人 去干，才能由成果。而最有才干的人，总是最忙的，如果不把他原有的负担 减轻，他就无法承担新工作。确定任务先后次序的

11、原则都与勇气相关1、重将来而不重过去；2、重视机会，不只是看到困难； 3、选择自 己的方向，不盲从；4、目标要高，要有新意，不能只求稳妥安全和方便可行。说明企业要成功，重在创新。要想集中精力，全神贯注与一项工作，首先要有足够的 勇气，要敢于决定真正该 做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间的主宰，而不是时间的 奴隶。第六章 决策的要素 决策的五个要素 1、确实了解问 题的本质（常犯的毛病是，知其一不知其全貌的片面性，为 表明现 象迷惑，把经常性的问题看成偶然的问题，将新问 题看成是旧问题）。一个优秀的管理者总是从最高层次的观念方面去寻求解 决方法；2、确实找到解决问题必须满足的界限，

12、由决策 的目的和目标所限定。这种界限表 达的越清楚，所做的决策越有效最难的一步；3、思考解决问题的正确方案，以及方案必须具备的 条件，其次再考虑妥协、适应 和让步，以期决策被接受；4、 决策方案要兼顾执行措施，让决策成为可被贯彻的行动最费 时间的一步。需要明确谁该知道决策应该采取什么行动谁采取行动 如何保证行动执行中有所遵循决策必须与执行者的能力相 适应；5、在决策的执行过程中注意即时反馈（信息反馈 制度），以考查决策的正确性和 有效性。第七章 有效的决策 决策是一种判断和选择，无对错之 分，决策与个人见解密切相关。决策不是从搜集事实开始，而是从见解开始。见解就是假设，因此需要验证，要验证莫一

13、见解的（真假），需要事实和标准，而新的衡量标准的发现，往往是产 生新的有效决策的关键。比如把平均每公里事故数的标准，改为人体伤残情况的 标准，就会导致发生事故后如何降低伤残程度的决策由现改 良车辆设计。需要好几种衡量标准以选择最合适的一种。考虑每一个可能的方案，否则就是偏颇。好的决策，以互相冲突的意见为基础，要善于激发不同 的意见，特别是方面的意见。好的决策，不是靠直觉，必须以事实检验看法最后要考虑是否需要这一项决策，有时候不决策也许就是最好的决 尺g O如果利益远大于成本及风险，就该行动。行动，或不行动；切忌做一半或折衷。组织要求管理者不是做他喜欢做的事情，而是做好应该做的事情。具体说就是进行 有效的决策。今天的组织需要由平凡的人做不平凡的事情。组织之所以拥有优秀人才是豉励自我提高的结果，因此标准日高、习惯日善、风气日良、贡献更大。