产品开发部的组织设计与管理.download

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1、中国管理案例共享中心案例库 教学案例 案例正文： 产品开发部的组织设计与管理1 摘 要：新产品的技术研发对一家生产型的企业而言是至关重要的。在企业发展的不同阶段，新产品研发采用的组织模式是不同的。新产品研发没有固定不变的组织模式，最重要的是如何利用有限的人力和物力资源，以最经济的方式来开发出适合市场需要的新产品。蒙发利公司的产品研发模式从最初的以专业职能为中心转向以产品为中心,建立新的组织架构，对公司的业务发展起到积极关键的作用。组织模式对企业内部的沟通和协调也产生重要的影响，应该从组织设计的角度考虑如何理顺。中小企业在成长过程中应适时调整组织结构，并及时对管理干部提供相应的管理技能培训。 关

2、键词：新产品开发；组织设计；管理 11 月初的一个晚上，还在加班。开发部办公室电话响着，是连接欧洲的那部红色 IDD:“Hi，胡经理，那个 905 按摩椅要赶一赶，要求在这个月 25 号带样品去美国拉斯维加斯参展，请务必在 10 号之前 Email 制作样板的 3D 图过来确认，18 日以前把样品寄给我们。” 欧洲客户公司业务主管 Sly 小姐在电话里催促着。“啊!任务太紧迫啦，今天已经 10 号了，只有 8 天时间。”公司开发部胡经理接过电话,明显感到了压力。因为设计还没得到确认，在概念图的前期设计和往返交流认可中耗费了太多时间，概念效果图须作最终的修改，以期获得客户方的认可。更麻烦的问题是

3、，客户即使确认了效果图，最后做出的实际样品能否与效果图一致并不完全受控于自己。胡经理一想到要同采购部王经理进行交涉，心里就没了底 1 公司背景 厦门蒙发利科技有限公司成立于 1994 年，前身为蒙发利垫制品有限公司。公司的主营业务为带按摩功能的座垫类产品，以出口为主，兼做内销，是一家民营高科技企业。 1.本案例由厦门经理学院的郑文生和谢河水撰写，版权归大连理工大学管理学院案例研究中心所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。 2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。 3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。 4.本案例只供课堂讨论之

4、用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。 公司在 2002 年到 2005 年之间的业务拓展取得了重大突破，每年营业额增长率均超过 100%。随着业务量的大幅增长，公司员工从 300 人猛增到 3000 人。公司依据产品线分别建立了器械制造、座垫制造、按摩椅制造等三个不同的制造中心，同时还组建海绵厂，电子插件厂。公司规模迅速膨胀，增加了大量的新岗位，导致对一线员工、各层级管理人员和技术人员的需求增大。另一方面，大量的中高层领导由公司内部提拔，这种提拔虽然有考虑能力高低的因素，但在 2002 年之前，公司的规模比较小，全部的员工加在一起只有 200 人，从事产品开发的人员有 10 人左右。产品

5、也比较简单和单一，主要为带按摩功能的汽车座垫。公司初期的业务模式为 OEM，根据客人的样品进行打样和改良。所以在实际的工作中，市场调研和产品定义通常是国外的买家在做，公司业务部门负责与客户联系并将客户的需求信息传递给开发部进行项目开发。 图 1 2002 年公司组织结构图 图 2 2002 年开发部组织结构图 新产品开发的过程以参考样品或项目书开始，以完成确认样品结束。新产品的开发流程是业务部提供参考样品并下达项目书，开发部按项目书进行工程设计和制作样机。开发部胡经理负责进行项目的细化和任务分解，并下放给各个专业的职能小组，在各个小组完成自己的工作后，再由胡经理进行衔接和合并。开发部完成样品后

6、，需要送国外的客户确认，等客户认可后才可以进行生产。如果客户对样品不满意，就需要重新进行设计和制作样品。 新产品的开发是以做出合格的功能样品为最终目标，并且满足成本和工艺性的要求，开发部既负责产品开发，也负责产品制造工艺。公司新产品开发在技术实现方面并没有什么技术难度，但由于一个完整的产品所使用的材料涉及面很广，包括塑料，化工，电子，纺织，包装等不同的行业，导致在样品的制作过程中，材料的组织和供应最为困难。按照职责，产品开发和制作样品过程所需材料的购买是通过采购部来完成的。对采购部王经理来说，保证生产的物料供应已经让他很头疼了，还要应付开发部提出的各种要求，有时甚至为了应付他们一个古怪的念头，

7、费时费力四处搜刮找来各种小零碎，还常常让开发部不满意。吃力还落不着好，也就有些怠慢，对开发所需的新材料供应和样品材料的供应也就常有不足。从公司组织结构图上可以看到，开发部与采购部是并行的关系，当材料发生问题时，开发部找到采购部要求协助，实在不行，只能通过公司的总经理来协调处理。这种工作方式一方面过多的占用了总经理的工作时间，另一方面增加了工作的流程和降低工作效率。 2 问题的产生 随着 2003 年业务量的大幅增长，公司客户增多，对新产品的需求也大幅增加，新产品层出不穷。公司许多产品在国外的销售是赶圣诞节的销售旺季，交期很短且集中，对开发的时效性要求很高，一旦错过时间就无法获得订单。同时，每次

8、的样品都要经过客户的确认，而客户远在美国，欧洲等，寄送样品和客户确认的时间比较长，并且需要多次往返才能最后确认。承诺的交货期限是不可改变的，开发项目完成时间的延误导致生产周期的缩短，对后续的物料供应和生产计划都带来很大的影响和冲击。 当开发项目增加后，因为任务的需要，开发部也招聘了新人，小组人员从原来的 3 人增加到 6 人。小组的负责人原来是组内最主要的专业工程师，在某个技术领域具有专长。当任务和人员增加后，小组的负责人开始承担了更多的管理任务而不仅仅是原来的技术专家角色。这种角色的转变对技术工程师是个极大的挑战，因为他们并不具备相应的管理知识和管理技巧，又没有经过相应的培训。技术面对的是具

9、体的工作，管理却要面对复杂的人际关系。技术娴熟的工程师往往对复杂多变的人际关系感到恐惧和混乱。项目增多、人员数量增加和管理能力不足的矛盾，加重了项目开发的延误程度。 3 畏难的采购部门 开发新产品时，根据用户的需要和主创人员的创意，往往需要寻找不同规格的新材料，对物料的需求是品种繁杂而数量少，在没有形成订单以前又具有不确定性，与生产物料品种相对少而数量大刚好相反。比如客人提供的样品中，有一种布料是公司以前所没有用过的新布料。界定布料的规格有克重，颜色，幅宽和其他一些特别的要求，如阻燃等。采购部将客人的样品寄给不同的布料厂商打样，收到厂商的样品后再提供给开发部门，开发部门进行初步的判断后将样品给

10、业务部门，业务部门再将布样给国外的客户确认，这样的一个周期通常要 20 天。这种布料的确认过程通常不会一次成功，往往需要 2-4 次的来回确认过程。因为布料的生产过程中，影响布料的颜色和克重的因素很多（如染缸温度，染料的配比，定型时间，烘干等），非常容易产生颜色偏差。而布料的颜色决定产品的外观颜色，所以客户对布料颜色的要求是非常严格的。布料打样中颜色一类的问题比较难以把握，公司产品所需要的原材料横跨多个不同的行业，采购人员的知识面和能力水平有限也增加了寻找材料供应商的难度。这些特点决定了采购部门对开发部的要求视为“不可能完成的任务”，只能提供有限的支持，甚至害怕开发部门找上门来，导致开发部经常

11、因为材料供应不足或滞后而产生了项目开发延期。 4 开发部的内部问题 由于分工过于专业和细化，导致工程师知识的过于狭窄和片面，内部沟通非常困难。以设计一个手控器为例，结构工程师需要提供各种机械尺寸给电子工程师进行 PCB 的设计。电子工程师只是关注功能的实现而不会关注装配的问题，导致在 PCB（印制电路板）设计中有些元器件的布置不合理，不能装配，需要重新进行 PCB 设计。这时电子工程师就会抱怨结构工程师没有对空间进行说明。有时是电子工程师使用尺寸较大的元器件，没有及时的告知结构工程师，导致需要重新修改结构。诸如此类的问题不断发生，难以完全消除。根本的原因在于双方知识内容的不同，认知也不一样，一

12、方很难知道对方需要什么样的信息，或明白对方所提的要求。因为知识障碍导致工程师之间的沟通不良，所以他们要相互的配合和协作就非常困难。 公司的产品通常并不复杂，划分成很细的任务后,导致各个小组之间只关心自己的工作而不会考虑其他小组的工作，更不会考虑产品的整体。结构工程师只关心如何将图纸画好，忽视实际的加工工艺和生成成本。电子工程师只关心电路的功能实现，忽视电路板的装配和加工。这好比铺铁轨，是一段一段铺装后再衔接起来的。如果没有规定统一的轨道宽度，只要有一段铁轨的宽度不同，整条铁轨就无法衔接，更不用说走火车了。不同的工程师由于不考虑别人的工作，导致最后装配样品的时候产生了许多问题，如无法装配，工艺过

13、于复杂，成本太高等等。 项目分解成若干任务之后的重新合成只能由开发经理完成。在项目数量少的时候，开发经理还能全盘掌控，在开发项目增加到一定数量的时候，胡经理的时间和精力就完全不够用，于是不能如期完成的项目数量开始增多。胡经理累得半死，但项目的及时完成率还是不断下降。怪罪不能做出样品的打样组，但打样组拒绝承认是他的原因，归结为结构的设计问题，结构工程师又会辩解说是电子设计变更没有及时通知他，如此相互扯皮和指责，争论不休。 专业组的组长是因为技术专业能力强而得到提升的，他们欠缺管理的专业技能和沟通技巧。之前他们主要的角色是专业的工程师，随着项目的增多和下属数量的增加，他们被迫进行从工程师到管理者的

14、角色转变。他们依赖的专业技能不能很好的帮助他们改善管理，无法有效的对内管理和对外协调，导致开发项目的完成时效和质量都大打折扣。胡经理综合以上的分析，觉得要彻底解决项目开发经常延误的症结，必需很好地面对以下几个问题： 1. 如何有效的组织开发所需要的材料？ 2. 如何解决因为知识狭窄和片面化所导致的沟通不良？ 3. 如何培养工程师的整体产品概念，而不仅仅是局部？ 4. 各个小组之间的职责和考核如何界定？ 5. 如何进行激励和管理？ 平行的采购部门，在管理和协调上产生了很大的不便。开发内部组建开发采购小组，归属开发经理管理，便于沟通和协调。同时，工程师的专业能力也能极大的帮助采购人员寻找和鉴别供应

15、商。 2. 有利于培养专业的项目管理者。具有专业特长的工程师在负责整个项目管理的时候，为了完成工作，必须进行内部的沟通和对外协调，可以很容易的学习接触其专业外的知识和各种技能。这样就可以在很短的时间内培养出合格的项目管理者。在另一方面，由于存在多个项目组，组与组之间即要竞争又要合作。由于任务的难易和时间长短不同，导致奖金也有所不同，各个小组可以根据自身的能力进行竞标项目；由于各项目组的负责人都具有某些方面的专业技能，为了更好更快的完成工作，必需相互学习和合作。 3. 项目的开发流程灵活而机动。因为任务是在项目组内部展开的，组内的成员为了完成任务，可以采取不同的方式和流程。通常项目组内的成员控制

16、在4-5 人之内，这样的沟通和管理都非常的方便和有效。 4. 在这种模式下，开发部经理的任务大为减轻，只要负责考核和资源和任务调配就可以了，各个小组之间的沟通变得简单。 5. 项目组以任务为导向，没有基本工资，完全按照完成项目的奖金来发放小组的工资。项目组可以视为相对独立自负盈亏的业务单元，还被允许采用相对灵活的上班时间，但加班没有额外的加班费。这极大的调动了大家的工作积极性，虽然没有基本工资的保障，但上班时间可以灵活，完成项目的奖金丰厚足以弥补。在这样的制度下，项目的进度控制和完成时效有显著的提高，原来扯皮和相互推卸责任的现象看不到了，因为没有地方可以推卸责任。而在原来的组织架构下，工资的构

17、成为基本工资加绩效奖金，基本工资是固定不变的，只要正常的上班就可以获得全额的基本工资。绩效奖金大约为基本工资的 25%，按照项目的完成情况发放。完成一个项目，奖金由胡经理按照一定的比例在不同的专业组之间分配。胡经理也知道这样的分配并没有很严格的标准，手心手背都是肉，基本上是平均分配。而实际上各个组之间的任务和难易程度并不平均，干多和干少的奖金差别很小的，甚至没有差别。于是导致工程师的积极性和主动性下降，遇到困难不会主动承担不会想方法解决，总是夸大自己的功劳和推卸该负的责任。 这种流程和制度极大的调动了大家的工作积极性和主动性，士气高昂，项目组为更快的完成项目和做更多的项目而自愿加班，项目组之间

18、的竞争刺激使各成员的学习热情高涨。工程师从中得到更多的锻炼和学习机会，增长了相关的知识，收入也明显提高。原来严格的上班考勤制度变成更有人性化，不用再为迟到几分钟就被扣钱而担心。为及时完成任务，大家都自愿的留下来加班完成工作而不会有太多的计较，或是利用下班时间进行学习。 开发部的快速反应为公司赢得重要的客户和大的订单。以前一个简单的开发项目都要 3-4 个月甚至长达半年的时间，成立项目组后，开发周期缩短至数周，并且重复做样次数和同客户的确认次数也大大的减少。这种开发模式运作一年后，公司连续推出新品，当年的销售额增长一倍以上。胡经理心里乐开了花,不仅不用再求助采购部门,而且还解决了他最为犯怵的奖金分配问题。 （案例正文字数：5741） 六、新组织模式的困境 然而，上述的项目管理体制运作一年多后，缺点开始逐步显露出来，主要表现在如下三方面： 1. 由于各个项目组都需要配齐相应的专业工程师（如软件，硬件，结构等），给人才的需求大幅增加，导致费用和成本的上升；另一方面，由于不同任务的 8