参考项目承包方式Word版

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1、一、 项目承包方式：1、实行项目班子交纳经营保证金，以项目经理部为核算单位，有偿使用公司的固定资产、流动资金、生产工具，履行工程施工合同及本责任书中约定的责任和义务，项目竣工结算审计完毕后，考核兑现的承包方式。2、经营保证金：本项目经营保证金为 万元。3、经营保证金交纳采取以下（1）方式：（1）一次性限期15天内交纳分公司财务科，财务科出具交款收据。（2）以项目经理月工资的 / ，管理人员工资每人每月 / 元预扣的方式交纳（按产值测算主体完工全部交完），分公司财务科开具收据直至交纳完毕。二、 项目经理部责任目标：1、施工工期：达到合同要求或业主要求的总工期，总工期每延误一天，处罚2000元/天

2、，最高限额为合同总价的10%，由于甲方原因造成工期延误除外。该项占考核权重的12%。2、工程质量：杜绝质量事故，创省优，检验批验收合格率100%，工程一次验收合格，观感好。质量基金和科技基金的收取与使用按当年山西陆通建筑有限公司质量规划和科技计划及新的技术质量管理制度执行。项目部对分包单位先自行组织评定、验收，再组织全面验收。该项占考核权重的10%。3、安全文明生产：创建 标化工地，全过程无死亡、重伤，年轻伤、负伤率控制在推荐精选8以内。如因未按有关规定施工，被有关部门处罚或因安全管理不到位造成人员伤亡等事故所造成的损失均由项目经理部承担。该项占考核权重的8%。4、项目责任成本：该项占考核权重

3、的30%。（1）项目责任成本收入（以截止项目完工之日项目部所有内结报量为准：若竣工结算小于项目总结报量则以竣工结算为准）：以 （注：执行山西省2005建设工程计价依据，材差执行与甲方签订的建设工程合同中规定材差条款，直接费以审定的项目内结报量汇总为准）作为项目责任成本收入。甲方定价部分扣除税金、定编费，上交公司 %费用后其余归项目部。甲方直接分包或指定分包单位的配合费扣除税金后项目部与分公司按7：3比例分配。与建设单位超结部分（不包括取费部分并扣除因结算发生的各项支出）项目部与分公司按6：4的比例分配，如项目成本亏损，则应先弥补亏损之后再进行分配。安装单位施工用水、电费按其合同约定结算冲减项目

4、责任成本，临建、生活用水、电费由项目部与安装单位自行协商解决。（2）项目责任成本支出：本项目成本支出范围包括项目从前期组建至工程竣工验收发生的所有费用（包括土建部分履约保证金和工程使用贷款的利息；不包括税金、定编费、市场开发、交易费、合同文本费、证件使用费等投标前期费用）。推荐精选5、资金回收和使用：按月及时回收施工合同中业主承诺的工程进度款，并在资金暂时短缺时保证连续施工。每次回收土建工程款按甲方回款额扣除上缴分公司资金，再按回款比例扣除其他使用公司材料、机械等费用，同时按比例预留应付安装分包工程款，其余由项目部按计划合理分配使用，分公司监督。该项占考核权重的10%。6、每月25日按时报送材

5、料报表、材料采购计划等，机械设备完好率达到100%，材料、机械使用计划每月25日和次月5日报送。该项占考核权重的10%。7、工程技术、经济签证资料：要求达到100%，并保证与工程进度同步，加强技术、经济资料、经营合同等一切有效文件的管理，严格按公司三个体系文件进行归档管理。该项占考核权重的10%（经济、技术资料各占5%）。8、预结算方面严格执行公司和分公司有关预结算管理方面的规定。工程完工后限30天内完成所有劳务结算和分包结算，以后不得再补结。该项占考核权重的10%。五、项目经理的职责、权利、利益：1、职责：（1）代表公司对本工程项目自开工准备至竣工验收，实施全过程，全面管理。贯彻执行国家法律

6、、法规、方针、政策，执行公司和分公司的各项规章制度，维护公司的合法权益。推荐精选（2）安全设施齐全、有效，如安全帽、安全带、消防设施必须达标，符合相关要求，如未达标，承担经济处罚并整改直至达标。（3）组织编制项目管理实施规划，发挥项目经理管理中的领导作用。建立项目管理体系，并组织落、确保工期质量、成本、安全生产、文明施工、环保卫生、职业建康安全等管理目标的实现。（4）对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。（5）搞好组织协调，在授权范围内负责与业主、监理单位、分包单位等协调工作，解决项目中出现的各类问题。（6）搞好利益分配，按时足额上交公司的各项费用。（7）按照公司现场管理标准，搞好现场文

7、明施工管理。 （8）材料采购必须为合格分供方，不得使用假冒伪劣产品，否则使用材料不予挂账、报销。（9）临时设施费用工程竣工后全部摊销完。（10）组织工程竣工验收和各项经济、技术资料的收集、建档、上报、整理、移交等工作，并对其完整性负责；并按约定及时回收工程进度款。（11）对公司和分公司有关文件、办法、制度应及时传达到每位管理人员，并应严格执行。（12）配合公司和分公司对项目进行检查和评奖申报工作。（13）责任书签订后组织项目成员进行责任成本目标分解，并有效控制。2、权利：推荐精选（1）参与本项目施工合同签订。（2）经授权组建项目经理部，选择聘任项目管理人员，确定项目管理人员的职责，制订项目管理

8、人员考核办法。（3）主持项目经理部工作，组织制订本项目的各项管理制度。（4）在公司和分公司授权范围内，通过招标方式在合格分包方中选择专业分包队伍、劳务队伍、劳务队伍和材料供应商，确定合理的合同单价。（5）统一指挥、协调经营生产活动，调配并管理本项目范围内人力、财力、物资、机械等生产要素。（6）协调和处理好与施工项目管理有关的内部与外部事项。（7）在权限范围内负责管理项目的成本和资金，对效益负责。3、利益： （1）获得工资薪酬及完成指标后的兑现。 （2）享受项目管理目标责任书内赋予的各种物质和精神奖励。（3）经分公司考核未完成项目管理目标责任书确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款

9、承担责任，并接受经济或行政处罚。六、分公司的职责、权利：1、职责：（1）组织本项目建设工程施工合同的谈判签订。（2）审核施工组织设计（施工方案）、重在设计变更。推荐精选（3）参加工程关键部位的质量检查和中间验收、竣工验收工作。（4）审核项目标后预算、月报表、劳务分包结算、月成本分析；协助项目进行竣工结算工作。（5）负责竣工项目工程的回访（费用由项目支付）和申报优良工作。2、权利：（1）负责工程项目建设的统一组织管理，负责监督工程进度、技术、质量、安全生产管理工作。（2）根据货币资金回收的情况及时拨付、调配工程所需资金。（3）工程竣工验收后按本责任书规定内容对项目进行考核、兑现。（4）项目班子在

10、一定时期内保持稳定，根据全局有权通过项目经理调换项目人员。（5）因项目严重管理不善和项目经理失职、渎职，有权根据情况撤换项目经理及调换项目管理人员。七、项目的兑现1、经营保证金的返还：（1）责任成本赢，经营保证金返还项目部。（2）责任成本亏，但超结部分中属于项目部分足以弥补亏损，经营保证金返还项目部。（3）责任成本亏，超结部分中属于项目部分不足以弥补亏损或没有超结，经营保证金不予返还项目部，剩余亏损额财务直接划归到项目经理名下。推荐精选2、责任成本兑现：（1）兑现方式：项目竣工验收达到要求，竣工结算、审计全部完成，经济、技术资料按要求归档，经分公司考核后兑现。（2）兑现金额：项目管理目标责任评

11、分表得分/100*责任成本降低金额。（3）兑现方法：根据工程竣工结算款回款情况，经分公司确定兑现金额，由项目部报分配方案，经分公司审核、备案后组织兑现。八、补充条款：1、项目经理签定责任状后，要与项目管理人员签定目标分解责任状，目标分解责任状要明确责、权、利，并交回分公司，。2、目标分解责任状签订时间：项目经理签定责任状半个月后，签好的目标分解责任状交回分公司备案。附表一：项目责任目标及评分标准附表二：项目管理人员名单表附表三：项目管理目标责任书会签表附表四：项目现场费用标准明细表本责任书自分公司经理与项目经理签字之日起生效，本责任书一式四份，分公司贰份，公司备案壹份，项目经理部壹份。 推荐精选分公司经理（签章）： 项目经理（签章）：年 月 日 年 月 日 （注：可编辑下载，若有不当之处，请指正，谢谢!） 推荐精选