某软件项目开发流程

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1、感谢你的观看某 软 件 项 目 开 发 流 程修改历史日期作者修改内容2003-03-12张京宇新规制作2003-5-18张京宇人员职责的变更，内容的变更2003-12-4张京宇针对2004年度制作最新工作内容下的工作流程2004-1-14张京宇添加项目经理管理被职员填写卜周日程表的规则1 概述1.1 目的用标准化的流程来统一管理公司的运作，避免混乱，提高管理的质量。在远程开发上，结果XX软件自身的特点，量身定做，解决远程开 发上的问题。在实施过程中，所有管理者能够根据此统一的流程，总结经验，提高认识，加强技术水平和管理水平。提高公司级的技术分析能力，为公司储备一支分析队伍，侧重在需 求理解和

2、需求分析、框架设计上的能力。保证在 2004年能够全盘进行中方市场的顺利运作。对人员负责内容上，明确化各自负责的内容，提高工作效率。1.2 内容概述开发部日常工作流程开发部管理流程开发部绩效考核流程开发部激励和过失管理流程2 开发部日常管理流程具体实施方案2.1 基本原则公司开发部力求建立公平公正的评价体系，严谨的工作流程定义和 及时的记录与反馈，规范职员活动，形成一个紧张有序的团队。没有一个明晰的流程和高效的反馈体系，就不可能把工作做好。但 是，这需要每个人按照规则把自己应该负责的那一部分高效完成， 只有这样才能保证整个系统的顺畅，同时，如果个人没有完成自己 的指责和按照规定填写内容，影响的

3、不单单是自己的工作而是整个 系统。2.2 内容概述Esm使用规则目的注意是为了提高开发部整体的计划能力，反馈能力和管理者的控制能力。同时提高整体职员参与公司管理的渠道，适应东京上市 公司对信息管理的要求。日常活动的方法提供开发部工作流程外的突发事件的解决方法2.3 内容详细描述2.3.1 Esm使用规则(1) schedule 的使用加强全体人员的计划能力，做到我每天要做什么？今天项目经理给 我的安排是什么？对应项目经理和部长要知道每个人在做什么？ 只有这样，才能保证控制人员可以宏观调控，而个人也不会不知所 措。注意事项：1 .必须使用长期类型（哪怕只有一天）保持统一性2开始时间必须为22:

4、00结束时间为23: 00,（为了区分其它人填写的日程安排）3填写日程安排时，必须选择对应的anken,否则不能于系统内的 项目关联，统计软件失去作用。4日程安排的主题要修改，规则为项目号（中文版项目为北京内部项目编号），暂时没有编号可以写项目名称内 负责人填写要求容监督人违规处理感谢你的观看项目经 必须每周五16: 00前填 填写监 没有按时提交周 理写完毕。同时类型统一用 督：项目的，管理者扣 工技术分长期进行定义，为每一个总控助除MD 0.2作析负责人员安排下周工作计划。理内容监测试组经理督：部长 和项目总控人员日 开发部建议大家把工作安排填无 常 全体人 写，有利于提高自己的计活员 划

5、能力和规划能力。同时动能保证事情不会忘记。安排待 开发部建议填写，管理者应该必无办全体人须使用。主要是把事务管事员理的井井有条。项制项目总负责利用工具【导出下周东京项作控助理工作表系统】制作开发部目负责下下周工作计划表。每周五人周下班前发送东京。工作安排表(2) Report的使用作为上市公司的子公司要求公司正规化， 第一步公司的日报 系统的建立和审查，所以从本年度起必须建立此系统。同时，在管 理上解决口头汇报，不客观而事后而无据可查的弊端，为及时了解 问题并解决问题，提供第一手的素材。同时项目总控助理，也要本着实事求是的原则，根据大家的填写内容向东京证券市场提交作业公务表， 所有填写者一定要

6、保证填写日报的消耗工时和最后工资结算时当日工时保持严格一内容 对应esm填写要求的名称监督人违规处理项目项目 直接选择自己对应的项 xx 扣除MD 0.1选择当日工作内工作容与进内容度和进目，如果工作对象不是项目本身则需要选择以下项目：（顾客名称为2004年过程管理专用）公司会议公司培训公司管理其它注意：只有部长以上才填写以上项目（公司培训除外），部长以下全部选择对应项目。见附图11. 填写当日的模块名称（模块名称参考2. 中的功能点表）3. 细度要求功能点填写监没有填写1督：XX 次人民币5内容监元督：项目度经理工作工作耗要求与工资计算工时想数字核耗时时对应。（esm中数据库的对：X X数字

7、和工时统计必须对应，此为东京证券的要求）问题问题反把当天所遇到的问题按内容监反馈馈照条目化罗列。必须包含督：项目内容和状态两部分例如：1内容：BS详细页面存在老 bug,状态：已经解决2内容：文档2.3出现问题，无法继续。 状态：等待解决经理MD输订货（预必须在项目总结会议结职员的输入定）金额束之后，同时要经过项目入由项目经理的审核。经理负责输入值为实际值的10倍项目经理（因为数值型目前只能的核对由为整数）项目总控助理进行数字不对者， 按照一次扣 除 0.1MD不付责任的 乱填或不填， 一个日报扣 除0.1MD（如 果在特殊情 况下无问题， 也要写无） 职员如果不 填写则按照 输入值进行 绩效

8、考核。如果职员输 入的MD与分 配时不符合 项目经理扣 除 0.5MD附图1:(3)周报(Week Report)日报(Daily Report )的使用主要是使用对象为管理者，主要是适用于向管理者汇报整体问题。在概念上，日报周报为概括说明，而 report则属于细节描述。内容负责人填写要求监督人违规处理日报项目经理部项目进展状况:项目总控人如果由于没有汇长部长不能解决的问题报造成问题，按反馈次扣除0.5MD建议或提议突发问题必须反周报项目经理项目进展整体状项目总控助周报不写，按一次-部长况:扣除0.2MD部长项不能解决的问题反馈目总控建议或提议 必须填写(4)目标功能的使用由于分部内有单独的

9、激励费用,所以建议分部内建立目别考核体系。为每一个程序员根据个人不同的能力和状况设定目标，对于圆满完 成目标者进行鼓励。同时，保证公司的开发效果在可控制范围内。(5)项目信息管理的使用。本管理系统在2003年开始实行，主要目前是记录公司所有项目的 里程碑信息。为以后项目的整理和后期处理提供真实的数据。同时，维护公司的项目信息数据库。注意事项：其中关于项目中所设计的文档，统一放在fileserver 上2004目录中。关于文档名称和路径的书写方法如下，保证能够尽快打开文档： /fileserver/project/2004/14258/测 试 用 例/14258_testcase.xls2004

10、年1月1号起,东京新项目项目要求对应负责人出错处理方法备注项目名称必填，同时应有对 应的项目号X X扣除MD 0.1北京项目编号必填X X扣除MD 0.1添加时一定要注意 唯一性，与项目类型不能为空，目前类型有ResearchNormalConfirmMergeOthersX X扣除MD 0.1目前的规则为小于5md 的均 为RESEARCH 目项目名称必填X X扣除MD 0.1项目的名称应包含 项目的ID,关于项 目ID的生成方法， 参考日方对应文档客户方负责人必填X X扣除MD 0.1分析负责人北京分析项目，为 必填项目东京设计，为非必部长（但是必须制 定具体负责人）扣除MD 0.1填项目

11、负责人必填项目部长扣除MD 0.1项目负责人应该是 直接负责人（不是 最先指定的部长）本公司负责人不能为空初始必填的人员为 项目总控人员及助 理、对应部长、测 试部经理，公司技 术负责人（马俊）X X项目负责人扣除MD 0.1如果没有项目负责 人，与xx联系分析开始时间必填对应该项目的分析 员扣除MD 0.1公司技术负责人在 分析项目开始时应 把对应分析员加到 项目列表中概要设计完成时间必填对应该项目的分析 员扣除MD 0.1详细设计完成时间必填对应该项目的分析员扣除MD 0.1FP文档完成时间必填对应该项目的分析 员扣除MD 0.1分析完毕时间必填对应该项目的分析 员扣除MD 0.1项目接收

12、时间必填X X扣除MD 0.1项目最终对应MD原则不为空，在特 殊情况下为空，在 项目备注重必须说 明原因。X X项目经理（Mail通 知）扣除MD 0.1本MD半随着MD的 变更需要动态变化Md变更附件名称不是必须，但是只 要有变更有内容， 此项目必须要有X X项目经理（Mail通知）扣除MD 0.1项目最终报价原则不为空，在特 殊情况下为空，在 项目备注重必须说 明原因。X X扣除MD 0.1必须与对应 MD*11000 基本一 致。同时必须和MD变更纪录一致Schedule文档名称及路径必填项目经理扣除MD 0.2可以用excel或者 是 visio , project 后两种要以HTM

13、输 出以便查阅。客户方deadline要求如果提供必填X X扣除MD 0.1Alfa版时间必填X X项目经理（Mail通 矢口）扣除MD 0.1Beta版时间必填X X项目经理知）(Mail通扣除MD 0.1Alfa变更纪录最后一次记录变更X X扣除MD 0.1的时间必须和对应项目经理(Mail通的alfa版时间和 beta版时间一致知）项目开始时间必填X X扣除MD 0.1项目经理(Mail通知）CSV支号必填项目经理扣除MD 0.1此分支号为开发分支号功能点文档文件名必填项目经理扣除MD 0.1此文档为必须文及文件路径档，各项目经理必(FileServer 服须严格控制。务器）单体测试用例

14、文件必填项目经理扣除MD 0.1此文档为必须文名称及文件路径档，各项目经理必须严格控制项目总结与 MD分必填项目经理扣除MD 0.1此文档为必须文配方案文档及文件档，各项目经理必路径须严格控制。测试负责人必填X X扣除MD 0.1必填X X扣除MD 0.1此文档为必须文测试用例对应文件名称及路径档，各项目经理必 须严格控制。第一阶段测试开必填测试人员扣除MD 0.1始时间：第一阶段测试完必填测试人员扣除MD 0.1成日期：Alfa版本后的必填测试人员扣除MD 0.1BUG回归测试的开始必填测试人员扣除MD 0.1日期：回归测试的结束必填测试人员扣除MD 0.1日期：Beta版后的BUG必填X

15、X扣除MD 0.1主要要参考beta后数：bug的整理表确认负责人不是必须，主要是X X扣除MD 0.1与是否进行确认有 关，如果确认其他 有信息，确认负责 人必填2.3.2 系统的使用(1)电子打卡系统的使用目的：主要是利用电子打卡，提高效率，能够及时反映请假和迟到，并且所有的数据能够直接被人事利用。要求：2004年2月开始启用，2月为试用期，但是要求每人必须严格填写，如果不填写并结合打卡， 忘记填写扣除过程管理 MD0.1计算。(2)会议室、洽谈室、经理室的使用管理目的：主要是在人数多而会议室相对紧张的状态下，解决矛盾的一种方法。同时审核各项目组是否及时安排公司规定的两次会议。2004年2

16、月启动，没有按照规定进行会议，经审核后， 扣除项目经理过程管理MD0.2，忘记登录的按照统一标准处理。2.3.3 公司内部论坛的使用主要是要有利于公司内部开辟一块公司可以自由发表言论的地方。同时，在技术讨论上，希望能够把知识点做一个累计，以便新员工能够进行参考和积极发表意见。3 开发部管理流程具体实施方案3.1 内容概述开发部从流程上主要分为以下几方面：(1)开发部管理人员工作流(2) BUG Survey 工作流(3)项目分析工作流(4) Beta后质量保证工作流(5)测试组beta前工作流(6)项目组运行基本工作流开发部从实施人员角色划分如下：开发部经理：(DM01统筹解决公司开发部的全部

17、事宜。进行开发部的整体计划的制定和实 施，保证开发部的可持续发展和利润率。项目总控人员：(DM02)对公司级的资源进行调配，同时，直接了解日方的战略安排，为北京 方的战略安排提供的第一手的资料。同时，在项目分配上保证三个分 部间项目的均衡(一个季度内)开发部部长：(DM10)在公司统一的规则范围内，负责分部的建设。协调各开发组的问题， 处理解决分部内发生的问题。做好所有公司要求的标准流程内的内容 同时，在许可范围内，可以进行单独的管理方法的尝试和分部内激励 的分配。技术设计负责人：(DM11)统一协调分析组的工作，在对日项目分析组中，进行设计文档的统一 确认，在对中方项目中，承担需求的统一把关

18、处理。同时负责分析组 的日常工作安排的统筹。BUG Survey 总负责人（DM12）:统一管理package和已经提交项目的统筹管理。组织形式上，倾向于 单独的组织模式。在目前的情况下，以灵活为主，临时性的进行 bugSurvey组的组织和bugSurvey组内team leader的指定和管理。在 间隙阶段，直接进入分析组进行项目分析工作。项目总控助理：xx （DM13）辅助开发部的项目管理工作，主要负责中日双方的信息的反馈纪录整理，以及esm和taskschedule信息的维护工作。负责公司级项目文档，过程参数的监督，同时向日本总部汇报各种参 数和报表。常务项目经理：（DM20）目前11

19、名各分部内程序员的日常管理，整个开发过程中的控制和日方负责人的 信息交互，负责组内程序员的绩效考核和问题解决。测试部经理和翻 译部经理包含在内。技术分析员：（DM21）对日方的需求进行概要分析和设计，并书写设计书，FR对中方的项目中，负责需求的整理和各种设计文档的实施，同时，负责和项目经 理和测试部经理的沟通。临时项目经理：（DM22）此角色主要是在接受日方外包项目或整体公司产品设计中，需要临时 成立项目组，而从分析组中或者常务项目经理中抽调。临时项目经理 需要全权负责此项目的实施，同时需要和公司签订项目负责保证书， 以保证项目的进行和最后单独项目激励的兑现。程序员：主要是负责项目按照分析文档

20、的实施，同时，在实施过程中优化代码结构，提出合理化建议，其中优秀者可以作为TeamLeader负责具体组织工作和分析管理工作。测试员：负责公司测试流程的具体实施，要求掌握测试的技术，提出合理化建议，并保证整个软件的可靠度。翻译人员：负责中日方文档的翻译，要求工作严谨，保证质量。在同日方交流中，负责接待和沟通。同时，在个人的发展意向中可以兼顾其它公司内的常务工作。3.2 开发部概要流程图3.3 开发部管理人员工作流3.3.1 软件开发管理体系构成参与人员：项目总控人员（项目总控助理）+部长+ （技术设计负责人+BugSurvey负责人）+ 各级项目经理管理主线：（1）工具类taskschedul

21、e表：主要目的是增加远程开发的计划和规划性。管理人员去合适目前我们正在进行的总量有多少，检收而为付 款的有多少，实施完毕而没有检收的有多少。管理人员去看我们下周能够接受的项目有多少，以便在每周五 可以制定下周的工作计划。项目经理可以看自己负责项目的基本参数。Esm系统：通过esm系统详细的记录开发过程中的每个里程碑参数， 保证在管理上能够提高管理细度， 以便于及时发现并改正问题和错 误。Bug管理系统：作为质量控制过程实际结果的监控。以便总结质量 的问题，进行反馈。Fileserver 文档：通过文档管理和整理，保证全部职员能够随时 的了解其他项目的信息和相信内容。同时，统一化文档管理，为以

22、后的发展提供素材。所有的文档主要包含如下几种：HearingSheet : 一个简要的需求，重点在于强调这个需求的原 因（前因后果）UI文件设计文档：东京和北京共同进行FP报价书QuestionSheet :所有的问题一定要集中在一个文档内功能点文档：一定要融合questionSheet内对应答案的所有内 容schedule文档：要包含甘特图项目总结及M防配方案：把项目总结作为重点进行。单体测试用例；条数最少为 MD*2,按照模板进行测试组测试用例：要保证最后的测试结果确认测试用例：一般为东京发送beta版后障害书：项目确认者发送，按照同一格式进行书写和 填写。beta后障害list表，其中包

23、含bug的简单描述、bug的类型确 定和各部门关于bug的总结。(2)过程管理类一个项目两次会议：项目启动会议和项目总结会议项目启动会议主要是讲述项目的功能点，并据具体问题，进行严格的定义，说明本项目所必须遵守的特殊规则，子功能间的前后顺序， 统一的接口定义，和每个人在项目实施中应该注意的问题。项目总结会议和M汾配方案的确定。主要是根据项目实施的结果，进行集中的讨论和谐而公平的团队：公司其他方面的管理，就是为了加强管理，提 倡量化。做到各司其职，多劳多得，公平评价，提供机会给相应的 人。3.3.2 管理示意图3.3.3 管理人员注意事项其中反馈机制的建立最关键。其中管理必须遵守以下规则：对象

24、流工作内容上流方 下流方 备注程编项目总控人员分配项目东京项目发包人部长员（纪秀玲）项目总控助理解决人力矛盾部长部长下流方人员负责把结果BugSurvey 负责BugSurvey 负反馈给东京担当者人责人技术设计负责人技术设计负责人开发部经理公司管理问题部长全体职员一定要给问题提出者答项目经理复，成为制度后颁布各级负责人职员部长分配项目项目总控人员对应分部项目Esm项目负责人加入，修项目总控助理经理改负责人为此项目经理项目总控助理项目人力调节无项目总控人员如果出现空闲同时反馈。分部管理问题无开发部经理项目经理项目分析和问题确认无东京负责人结果物概要需求文档和问题与回复整理文档项目里程碑信息反馈

25、无项目总控人员项目开始时间，项目总控助理alfa,beta 版本时间和测试部经理原因，fp变更及原因组织团队进行技术文档无测试部经理文档列表如下：的书写和维护team所有成员功能点文档questionSheetSchedule单体测试用例BugSurvey 负责Bugsurvey 的调查修改项目总控人员各级的 bug所有的规则按照人mergesurvey leaderbugsurve流程的规定。Bug survey 实施人员项目总控助理监督esm的执行情况程序员项目总控项目经理部长监督过程管理参数部长项目总控项目经理整理所有项目文档项目经理项目总控对日汇报表系统数据项目总控测试部经理绩效考核提

26、供过程情况系统数据项目总控月度过程管理处理表汇总组织书写测试用例项目经理（功能东京点文档）整理汇总beta版后bug项目经理（提供所有管理者其中的技术分析和管理分析表的完整的B后障分析及对东京的建议应害书）由项目负责人进行填写控制测试的结果3.4 Bugsurvey 工作流参见 bugSurvey工作规约。3.5 项目分析工作流参见项目分析工作规约3.6 Beta后质量保证工作流参见beta后规作规约3.7 测试组beta前工作流3.8 项目组基本工作流3.8.1 概述在项目进行过程中，要求能够及时反馈。做好计划安排，并调整这 个人力的配比，以达到最好的效果。3.8.2 对程序员的要求尤其在分

27、析组成立前期，对分析组的设计书，尽可能提出建设性意见和设计的问题，有利于提高项目分析能力在功能实现上，主要和项目经理的沟通，把类结构设计和代码 向理想情况努力，同时用公司内的代码规范作为自己的行动准 则在日常活动中，加强团体意识，加强责任感。3.8.3 对项目经理的要求主要职责为：类设计的严格控制。保证整个软件包的可维护性项目过程管理。能够紧密的控制整个项目的进程，发现项目中的各种风险因素，尽早地把风险在项目中消除。硬性要求如下：(1)每个项目(大于10MD正常项目)必须提供的文档为功能 点文档，questionSheet ,单体测试用例，项目总结及 MD 最终分配方案文档(2)每个项目(大于

28、10MDE常项目)必须召开两次会议：(3)项目启动会议主要为了统一项目的内容规则和要求，同时把整体逻辑和框架做简要说明。(4)项目总结会议：主要是评价每个成员的表现和项目完整的 状况和质量，总结失败的经验教训。 同时根据评论的结果 进行最后的MD勺分配。(5)在esm必须登陆必要的过程参数，以便团队成员和公司的 管理者能够及时的把我目前项目状态。整个团队的建设和公司的管理工作。在项目管理中发现问题，把反映给公司。以备在公司级别对整个流程和各个环节进行调整。3.8.4 流程图3.8.5 项目组文档管理原则：所有文档必须都放在fileserver 上，进行统一管理。同时，负责人在本地应保留一份同样

29、的备份2004年开始接收到的项目必须放在 2004中，针对每个项目必须 按照下图进行文档管理。X日 0 2004WB11111 _S ampl pr oj &Spec匕 J tst c国 |_ All Bug SpecS Q FF SpecS 匕I fundi.on pointips.chtdultfuncti on. points,HNeetins E-ecordE |_j wehedule田SpecAll Bug SpcA囹凸in国亡| BackUp+coffnmon匕| cr eateSqlijy1* _ dbscriptpHaringhetJ Msting Recordp_Sp t c

30、细节描述项目内容备注Spec设计说明书QuestionSheet设计说明书的补充说明 设计说明书的各个版本 设计说明书一览表设计说明书一览表要记录所有文档 变更的情况，并指明最后项目实施 与文档之间的关系Test case项目组书写的单体测试用例测试组书写的测试用例东京发送的confirm测试用例Schedule针对项目实施的日程安排对东京进行进度汇报的每个报表Function功能点文档PointsAll Bug Spec Beta 后障害书针对此项目的beta后bug类型确定和经验汇总。完 毕后，应及时发送测试组项目经理。UIHtml DemoHearing联系分析组，如果有应该直接copy

31、SheetFP SpecFP sheet 不同版本FP change 表FP说明，记录所有FP变更历史，以备后期确认的方便。项目spec的中文版需要打印，此工作由项目总控助理执行。同时，对文档进行归档和密封。3.9 测试部3版前流程3.9.1 相关人员测试部经理：XX测试组成员：3.9.2 测试人员的要求一定要注意配合。因为，在此环节，一种好的描述方式和沟通 方式将会直接影响工作效率和工作质量。所以，首先大家要注 意bug管理系统的使用方法和规则，同时，尽量采用统一的属 于进行描述，如果需要图形辅助，也可以进行贴图。加强需求理解能力。能够尽快的理解文档和功能测试用例。在工作中细致、耐心、有条理

32、。同时对应esm系统需要测试部填写的过程参数必须严格按照规定填写。3.9.3 工作流程图3.9.4 注意事项Bug管理系统中的状态一定要维护，并通过此系统来保证alfa bug 修改的进行情况，即在提交 beta版前，所有的alfa bug的状态 都应该在DO上。如果没有在此状态中，应该积极和项目组联系， 测试组有权监督其完成。测试组要验证项目组提交的script 和resoruce文件，如果有问题，测试组有权通知项目立即修改，同时可以作为 alfa bug登录 在bug管理系统中。测试组要保证测试用例的质量，尽一切可能减少beta后bug的数 量。并严格的按照beta后bug处理规约进行。4

33、 绩效考核实施方案4.1 总则：所有职员的所有工作都应该以量化计算，如果不能，则当事者可以提出异议，而对绩效考核方法进行改进。例如所有北京项目必须有 MD翻译组翻译工作量可以通过翻译的字数进行调整，测试组同样对工作内容进行分类核算MD量化管理主要包含几个主题方向：工作时间：是人事部门公布的每个月的工时统计的结果。实际上，它代表了自己的实际消耗时间。东京MD是实际为公司所创造的价值北京MD主要包含正规作的北京内部项目或者实际工作而作的的补充MD已达到考核的公平合理。质量扣除MD是指由于代码的bug而造成的损失，因为实际的贡献 是要扣除损失的。对于测试部就是东京对北京确认产生的 beta后 故障的

34、扣除。过程管理扣除MD除了实际的工作量，就是为个建立一个稳固高 效的团队而每个人应该承担的过程管理义务，如果没有做好，实 际上不仅仅是你自己绩效不高，而是你影响了整个团队的利益。 而这部分的值反映了你对团队的影响。过程管理奖励MD在项目实施过程中，个人在突发事件上的处理 或者对项目整体乃至公司的利益上作出突出贡献，可以作为绩效 奖励。在整个分类上，基本上是划分为管理者，程序员，分析员，翻译 人员，测试人员几个子系统。但是所有系统的价值标准统一。在时间上，每个月的第五个工作日公布绩效考核结果。绩效考核的结果直接反映在近期和长期的激励系统中。具体内容 可以参见 开发部激励和过失管理流程4.2 流程

35、图翻译组MDK算流程测试组MDK算流程测试组接收4|书写测试用u能点文档通J 1按,WD1册Alfa知验证测试用例项目组MDK算流程分析组M啜算流程事项内容汪息负责人备注测试组绩效主要根据测试的工作量和工作结果来进行 MD勺度量强调质量，会加 大质量影响的力 度。测试部经理要按项目进行分配，多退少补。测试组质量考核主要是根据beta后bug 进行，如果出现beta后 bug同时被确认为实施 bug,对应测试人员应该 承担质量责任，按一个 实施bug扣除0.1MD计 算要注意参看 beta后bug汇总 表。测试组最关键的问题是 根据0后的bug情况做 分析总结，可向公司申 请bug分析内部文档，

36、 通过后可按北京项目补充MD测试组工作量百目前是测试工作本身项目前的测试用例项目总控人员第一月后根据测试用例分比目 MDX 10%测试用例的书写是项目MDX 10%由于是初步书 写。所以仅限于 第一月书写的实际工时和状况 重新审核此百分比项目分析工作量项目分析指拿到文档 后，进行的需求详细分 析，提出问题，完毕 questionSheet 文档和 功能电文档原则上项目经理 直接进行，同时 也可以委托组内 具有分析能力的 程序员进行，但 是必须是项目经 理负责制项目经理MD分配时谁分析谁拿走 对应的10%的MD项目组质量考核严格按照alfa版后的Alfa版的bug登测试部经理Alfa版质量扣除M

37、D勺汇bug进行，一个bug扣除0.1MD录在bug管理系 统中，项目经理 要维护此系统的 Plan栏目，程序 员要负责其中的 DO栏目。如果不 填写直接作为过 程管理扣除MD进行，一次 0.1MD项目经理总表测试部经理负责。Alfa版过程管理扣除MD 汇总表由测试部经理负 责。项目总控助理负责审核 测试部经理的工作，如 果出现细漏，按过程管 理扣除MD计算，一次 0.1md项目组单体测试 用例工作量核算单体测试用例的条数必须大于MDX 2,核算项目 经理直接指定此工作包含在实 施70 %的范围 内。项目经理项目经理和全体全体team （包含自身在所以项目经理要项目经理由项目总控助理进行监管理

38、者自身绩效 评定内）的平均值提高整个团队的 绩效为目标控。出现问题按过失进 行处理。年底绩效评定标准直接利用MD3行评价其中包含东京M丽北京MD项目总控人员年底绩效加权系项目经理加权1.25项目总控人员伴随业务和过程的改数确定分析组加权1.1变，如果系数有一定的翻译组加权8500字/MD偏差，由项目总控人员进行折算对此系数进行调整，反映在文档改版中，并通知全体人员5 开发部激励和过失管理流程5.1 激励管理系统5.1.1 激励的定义和类别定义：激励指职员对公司作出贡献的对应回报。旨在体现公司公平的原则, 客观的对个人的能力和价值进行认可。类别与处理方法：类别名称描述实施方式适用范备注围特别MD

39、在项目中作为突出贡献，对公特别奖全体员奖励司的利益广生重大影响。可由 部长提出申请，项目总控人员 进行批示。励单工特别奖金在项目中作为突出贡献，对公特别奖全体员奖励司的利益广生重大影响。可由 管理者直接提议，部长会议进 行讨论决定。励单工部门内项部长负责制，按季度抽取项目财务拨开发部目奖金的激励奖金。内容是骨干人员，突出贡献者和分部内的个款通知单内全体员工公司资助培训升职加薪年终奖金别活动。（同时，适用测试部项目奖和分析组）金分配金额为：2X 东京MD质量扣明细表除MD管理者提议，部长会议审议。培训通针对公司的要求和个人情况， 知书提议确定人选和额度。参考绩效表，考察个人能力，升职通并征求个人

40、意见后，进行职位知书调整。以给有技术或管理能力的人充分的空间。参考绩效表，考察个人能力薪金调（技术等级表），于每年8月整单和1月启动调整薪金调查程序，对应该薪金的人进行处理年终奖金额度由东京董事会年终奖根据北京利益情况进行直接金分配确定表奖金分配采用同一职能部门公开化，计算方法，严格按照突出贡 献者或 特别岗 位管理者 考察通 过人员管理者 考察通 过人员全体员 工个人MD（贡献 MD-扣除MD的百分比进行直接计算。5.2 过失管理系统5.2.1 定义:过失泛指由于本人的失误和错误，对公司的利益或潜在利益造成比较 大的影响和比较大的损失的行为，称作过失。5.2.2 类别：（过失单的类别部分必须

41、从下面列表中取得）适用范围备注类别名称描述决策过失在公司级的问题上，由于考虑问题管理者和不周，或没有广泛讨论或没有上级中层管理的同意而匆忙下确定，在结果上造成损失或严重影响。运作管理没有贯彻成文或讨论会议上的决管理者和过失议，在运作上自己决定，在结果上中层管理造成损失或严重影响。技术过程在技术过程管理上，中层领导应全管理者和既是直管理过失盘负责技术处理的决定和整个开发中层管理接责任过程的督导，如果在实现上漏掉其人为某中的过程或没有督导，在结果上造个人，也要主体成损失或严重影响。负责违反公司没有遵守公司的规章制度，经规劝公司全体规章过失后无效果的。同时，在公司范围内职员技术实现过失特别职责过失造

42、成较大影响的。由于在具体实现上，出现失误，造开发部全成损失或严重影响。但是必须经过体职员评审组的详细调查和本人同意。如果此问题是由于工作态度或缺乏责任心引起的，加大处理力度。公司针对管理责任化的原则，制定特别职责具体的人承担特定的职责。如果，负责人在指定职责范围内，出现重大失误。其他过失伴随着新的要求和管理的变化而产公司全体生的新的类型的过失。员工如果在 特别职 责范围 内表现 突出，可 以优先 考虑特 别奖励 制度对应此 项，要加 强审核 制度，避 免主观 化5.2.3过失处理的种类:过失处理可以采取并罚制度类别名称描述备注公司通报在月度会议（结合绩效总结会议）重点强调避免办法上，进行通报。

43、Md的补充根据影响的程度和过失的程度来确同时，要客观尊重实处理定。MH入当月的绩效考核，MD勺际MD但是此处理罚金类型为北京MD适用范围为固定的项目和业务过失或项目管理过失。根据影响度和后果，进行度量。考虑到解决问题为本，警示为主的原MD要直接影响月度考评和年底考评。此种类型的处罚，不得在季度绩效考核贝黑 在数额分 50/100/150/200 ,共中取得特别奖励。4个等级。降薪过失影响很巨大，同时，过失人没有改正的倾向。工作态度或工作结 果在长时间没有进展，不符合本身 的业务标准或薪资标准。5.2.4 制度实施流程5.2.5 几点补充说明：首先过失和特别奖励的数目在总体上要把握，原则上不能超

44、过月度3事件（一个事件可能牵涉多个责任人），同时，要把握时机，基本上要在事件后3-4天处理，保证其情绪化和调查不详细的影响。评审组的成立。原则为相关事件的相关人员，责任人的直接上司。不能低于三人，要求评审组在当事人面前，进行所有的活动。凡是 有意庇护或回避意见，可以取消评审组资格，同时考虑其过失行为 与绩效相关部分的处理，解释权归公司，任何当事人有权利询问任 何处理影响。同时，在处理意见上要写清楚。所有当事人，都要本着把事情处理好，并把以后的工作做得更好的 原则去进行。从大处着眼，以认识问题为主，这也是公司处理的根 本，而非处罚某人。所有的处理决定，都要本人书写意见，如果本人不同意，任何人没 有权利强行实施。“避免过失的方法“，由评审组统一讨论填写，这是整个过失管理 的主题。评审组不能对此项进行简略或应付，同时，需要得到当事 人的认可。