(完整word版)周三多管理学考研笔记第五章决策与决策方法课后习题答案

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1、1第五章决策与决策方法第一节决策与决策理论一、如何理解决策1如何理解决策的含义？决策的原则与依据各是什么？决策的含义：决策是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方 向、内容及方式的选择或调整过程。1决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能。管理者既可以单独做出决策，这样的决策被称为个体决策； 也可以和其他的管理者一道共同做出决策，这样的决策被称为群体决策。2决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。3决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。二、决策的原则决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。具备最优的必备

2、条件：（1）容易获得与决策有关的全部信息（2）真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案（3）准确预期到每个方案在未来的执行结果在实际中，最优原则的这些条件常常受到限制，主要表现在：（1）组织很难收集到反映外界全部情况的所有信息。（2）对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，这种双重有限性决定了企业 只能制定有限数量的行动方案。（3）任何方案都需要在未来实施。而人们对未来的认识能力和影响能力是有限的，目前预 侧的未来状况与未来的实际状况可能有着非常重要的差别。现实中上述条件往往得不到满足决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。三、决策的依据决策的依据：是信息。信息的数

3、量和质量直接决定决策水平。但并不是说要不计成本地收集各方面的信息，所以适量的信息是决策的依据。四、决策理论2迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展？决策理论经历了古典决策理论，行为决策理论和新发展的理论三个阶段：（1）古典决策理论：古典决策理论是基于 经济人”假设提出的。古典决策理论认为，应该从 经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。古典决策理论的主要内容是：1决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；2决策者要充分了解有关备选方案的情况；3决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行；4决策者进行决策的目的始终都在于使本组织获取最大的经济利益。古典决策

4、理论假设，决策者是完全理性的， 在决策者充分了解有关信息情报的情况下, 全可以做出完成组旦宀2织目标的最佳决策的。古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用,这种理论不可能正确指导实际的决策活动。被行为决策理论取代。（2）行为决策理论：西蒙在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程， 进而提出 有限理性”标准和 满意度”原则。其他学者对决策者行为做了 进一步的研究。他们在研究中也发现， 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等。行为决策理论的 主要内容 是：1人是有限理性的。2决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，

5、而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。3由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做至怪部了解。4在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。 决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案。5决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。行为决策理论抨击了把决策视为定量方法和固定步骤的片面性，主张把决策视为一种文化现象。除了西蒙的有限理性”模式，林德布洛姆的 渐进决策”模式也对 完全理性”模式提出了挑战，他认为决策过程应是一个渐进过程。

6、决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件 的变化进行适时的调整和补充。（3）新发展的决策理论： 继古典决策理论和行为决策理论之后，决策理论有了进一步的发展。新发展的决策理论认为，决策贯穿于整个管理过程， 决策程序就是整个管理过程。组织是由决策者及其下属、同事组成的系统。整个决策过程从研究组织的内部条件和外部环境开始，继而确定组织目标、 设计可达到该目标的各种可行方案、比较和评估这些方案进而进行方案选择（即做出择优决策），最后实施决策方案，并进行追踪检查和控制，以确保预定目标的实 现。最新的决策理论对决策的过程、决策的原则、程序化决策和非程序化决策、组织机构的建立同决策过程的

7、联系等都作了精辟的论述。当今的决策者应在决策过程中广泛运用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。这就是说，最新决策理论把古典决策理论和行为决策理论有机结合起来，它所概括的一套科学行为准则和工作程序，既重视科学的理论、方法和手段的应用，又重视人的积极作用。第二节决策过程3决策的过程包括哪些步骤？每一步骤需要注意哪些问题？决策过程经过 六个步骤，每个步骤都要注意以下问题：1）诊断问题（识别机会）决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。2）明确目标目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。3）拟定方案管理者

8、要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。34）筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。5）执行方案调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。6）评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，决策是一个循环往复的过程。第三节决策的影响因素4.决策的影响因素有哪些？决策的影响因素有以下 四个方面：环境因素：1环境的稳定性。环境变化的程度和速度。在环境比较稳定的情况下，组织过去针对同类问题所做的决策具有较高的参考价值，因为过去决策时所面临的环境与现时差不

9、多。这种情况下的决策一般由组织的中低层管理者进行。2市场结构。市场的垄断程度的高低。如果组织面对的是垄断程度较高的市场，容易形成以生产为导向的经营思想。而在竞争性的领域，激烈的竞争容易使组织形成以市场为导向的经营思想。3买卖双方在市场的地位 。是否处于主动或主导地位。在卖方市场条件下，组织所做的各种决策的出发点是组织自身的生产条件与生产能力。在买方市场条件下， 组织所做的各种决策的出发点是市场的需求情况，市场或用户需要什么就生产什么。组织自身的因素。1组织文化。在保守型组织文化中决策者会在决策之前预见到带来变化的行动方案将遇到很大阻力，很可能遭致失败，而他们又不会轻易容忍失败。因此，旨在维持现

10、状的行动方案被最终选出并付诸实施。 这就进一步强化了文化的保守性。在进取型组织文化中决策者选定的是给组织带来变革的行动方案。2组织的信息化程度。信息化程度对决策的影响主要体现在其对决策效率的影响上。信息化程度较高的组织决策者通常掌握着较先进的决策手段。3组织对环境的应变模式。对一个组织而言，对环境的应变是有规律可循的。随着时间的推移，组织对环境的应变方式趋于稳定，形成组织对环境特有的应变模式。决策问题的性质。1问题的紧迫性。决策涉及的问题对组织来说非常紧迫，急需处理，则这样的决策被称为时间敏感型决策。对决策速度的要求高于对决策质量的要求。决策涉及的问题对组织来说不紧迫，组织有足够的时间从容应对

11、，则这样的决策可被称为知识敏感型决策，因为在时间宽裕的情况下对决策质量的要求必然提高。2问题的重要性。1、重要的问题可能引起高层领导的重视，决策可得到更多力量的支持。2、越重要的问题约有可能由群体决策，群体比个体认识问题更全面，决策的质量可能更好。43、越重要的问题越需要决策者慎重决策避开各类决策陷阱。(1)重要的问题已可能引起高层领导的重视；(2)越重要地位问题越有可能由群体决策；(3)越重要的问题越需要决策者慎重决策。(4)决策主体的因素。1个人对待风险的态度。人们对待风险的态度有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。决策者对待风险的不同态度会影响行动方案的选择。2个人能力。决策者

12、个人能力对决策的影响主要体现在决策者对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力上。3个人价值观。组织中的任何决策既有事实成分，也有价值成分。个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策。4决策群体的关系融洽程度 。决策是由群体做出的，群体的特征也会对决策产生影响。1、在关系融洽的情况下，较好的方案容易获得通过。反之折中方案，未必是好的方案。2、在关系紧张的情况下，方案商议时间长，难以得到解决。第四节决策方法5比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。三种集体决策方法：(1)头脑风暴法。头脑风暴法的特点是：针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开

13、思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。头脑风暴法倡导创新思维。时间一 般在12小时，参加者以56人为宜。头脑风暴法的创始人是英国心理学家奥斯本。 该决策方法的四项原则是：各自发表自己的意见， 对别人的建议不作评论； 建议不必深思熟虑，越多越好；鼓励独立思考、奇思妙想；可以补充完善已有的建议。(2)名义小组技术。在集体决策中，如果大家对问题性质的了解程度有很大差异，或彼此的意见有较大分歧，直接开会讨论效果并不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。这时，可以采取 名义小组技术”。管理者先选择一些对要解决的问题有研究或有经 验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。小组成员各自

14、先不通气，独立地思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。在此基础上，小组成员对全部备选方案投票，产生大 家最赞同的方案，并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策的参考。(3)德尔菲技术。德尔菲技术是兰德公司提出的，用于听取专家对某一问题的意见。运用这一方法的步骤是：根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。将与问题有关的信息分别提供给专家， 请他们各自独立发表自己的意见， 并写成书面材料。 管理者收集并综合专家们的意见后， 将综合意见反馈给各位专家， 请他们再次发表意见。 如 果分歧很大，可以开会集中讨论

15、；否则，管理者分头与专家联络。如此反复多次，最后形 成代表专家组意见的方案。5在具体决策过程中，要根据问题的轻重缓急和组织的情况选择不同的决策方法，不能所有的决策都用集体决策法。三种集体决策方法的异同如下：(1)相同之处。在操作上，三者都尽量避免决策成员的直接冲突：头脑风暴法要求开始时不评论别人的建议；名义小组采用投票而不是口头的方式选择方案；德尔菲技术中专家根本没有见面的机会。在效率上，三种决策方法都需要经过比较长的时间，特别是德尔菲法。所以决策的效率相对于个人决策来讲比较低。在效果上， 三者都能发挥群体决策质量高的优点，都能最大限度的获得群体成员的意见，集思广益。(2)不同之处。成员数量有

16、差别。头脑风暴法以56人为宜，例如如果人员数量过多，主持人可能没有办法控制会场情况，也并不是所有参与成员都有机会表达自己的观点。而德尔菲法和名义小组法并没有限定人数。决策时间长短上有差别。头脑风暴法几个小时能做出决策，而德尔菲法和名义小组法可能要几天甚至更长时间。在具体的操作上差别大。头脑风暴法和名义小组法都需要会场让成员聚在一起，而德尔菲法中，需要的是用书面形式和所有专家保持联络。所以，头脑风暴法中要注意如何调动参与者在现场的思维，而德尔菲法要注意如何才能让专家在没有监督的条件下提出高质量的解决方案，而不是敷衍。6结合案例5. 3讨论：风险的含义是什么？风险应该如何度量？风险是能够影响一个或

17、多个目标的不确定性。它之所以起作用，是因为它能够影响-个或多个目标。度量风险的方法：在确认对公司有显著影响的市场风险因素以后，就需要对各种风险因素进行度量，即对风险进行定量分析。目前经常使用的市场风险度量指标大致可以分为 两种类型，即风险的相对度量指标和绝对度量指标。相对度量指标主要是测量市场因素的变化与金融资产收益变化之间的关系。通常，使用相对指标对相关市场风险作敏感性分析，估算市场波动不大和剧烈波动两种情形下的损益。每一次i贝0算时仅考虑一个重要风险因素，比如利率、汇率、证券和商品价格等，同时假设其他因素不变。以此为基础，风险管理 部门可以检测到整个公司的市场风险，并根据需要调整资产结构。

18、绝对指标包括方差/标准差，风险价值等。综合上述方法对风险的进行定量分析，可以使公司明确自身所面临的风险大小，为进一步的风险管理活动奠定基础。有些决策问题涉及的条件是随机的，即该条件发生与否并不能确定， 有可能发生，亦有可能不发生，这种不确定性被称之为风险。例如在案例5.3中涉及到的三种产品销路状态的发生都有可能，但并不能事先确定哪个条件一定会 发生，即无论按照哪种销6路状况为条件进行市场预测，都存在一定的风险。对于风险的度量，根据手中已有资料、已掌握信息或历史经验主观判定风险的大小并赋予它一定的概率，发生7概率较大则说明其风险较小， 发生概率较小则说明风险较大。 但对于相同的风险， 不同的人

19、可能会有不同的结论。如案例5.3中该企业所生产产品销路差的概率被认定为0.25,即 说明该产品销路比较好的可能性比较大，即生产该种产品的风险较小。7.运用决策树解题时，如果在决策点选取最大值时，有两个或者多个取得最大值，该如何处理?在运用决策树解题时， 如果在决策点选取最大值时，有多个取得最大值， 可以各算出决策点的期望收益，再从期望收益中选取最大值的决策点即可。决策树属于风险型决策的一种方法，面对多阶段的风险决策问题时，人们经常使用决策树法。 其目标可以是最大期望收益准则和最大期望效用准则，同时注意小概率事件的发生。8.用模拟方法解决实际问题时，只模拟一次有什么问题 还能解决什么问题？举例说

20、明。模拟是一种通过产生随机数的实验来求解随机问题的技术。决策，模拟多次决策后，利用模拟运算表分析。只模拟一次所得出的结论不能全信。既然随 机数产生具有随机性，我们不能完全相信一次模拟的结果。Excel里 数据”里的 模拟运算表”可以帮我们模拟多次，为该风险投资决策问题提供更多决策信息。对付不便使用公式计 算的风险投资问题，计算机模拟方法可以一显身手。例如讨论成功概率有相关性的多次投资 问题。可以在Excel环境下用模拟的方法解决这一问题，输人数据，分别进行第一次投资和多次投资的模拟，利用模拟运算法”进行分析，可以为该风险投资决策问题提供更多决策信 息。9、定性决策方法的分析比较?（二） 有关活

21、动方向的决策方法?如何用模拟运算来解决？莫拟运算通过输入基本参数，模拟第一次业务増长率低幼童瘦狗81）经营单位组合分析方法:相对竞争地位 高9由波士顿咨询公司提出， 以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力。业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限a）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损一一采取收缩甚至放弃的战略b）幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低， 需要大量现金。有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域。c）金牛型：市场占

22、有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资一一产生的大量现金可以满足企业经营的需要d）明星型：市场占有率和业务增长率都较高一一不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模369258147从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3X3的类似矩阵的形式:a）区域9:业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展b）区域7:经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待c）区域5:经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源， 推动其发展d）区域3:经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发

23、展， 但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金e）区域1：经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥 潭。经营单位的竞争能力强中弱2）政策指导矩阵:弱 中强市场前景吸引力10书中内容定量决策法(计量决策或硬决策)所谓定量决策法，是指应用数学方法和计量工具，对决策问题中的变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式(数学模型)表示出来，通过计算得出结果，比较、择优的 决策方法。由于决策所依据的条件不同，与此相对应的决策分析方法也有所不同。通常有确定型决策法、风险型决策法以及不确定型决策法。(一)确定型决策方法确定型决策，是指决策所依据的条件和结果都是已知

24、的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损益值，从中选择一个最优的方案就可以了。其中，最常用的方法有以下几种： 直接择优法、线性规划法、非线性规划法和量本利分析法等等，这里重点介绍线性规划法和量本利分析法。1、线性规划法例1:某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品所需要的机器、人工、原材料的 是量，每天可用资源的总量和各种资源的价格，都在表5-1种给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？企业产品生产和资源使用情况项目产品A产品B资源总量(天)资源单价(天)机器(时)6812005人工(时)105100020原材料(公斤)11813

25、001(1)分析与建模设：A为产品A每天的产量；B为产品B每天的产量；C1为每天使用机器的数量；C2为每天使用人工的数量；C3位每天使用原材料,，的数量模型： (1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)(9)包括单纯形法、改进单纯形法、对偶单纯形法等等。常用的是Excel软件求解此小规模线形规划问题(具体求解方法，参见教材P99-P101)。2、量本利分析法量本利分析法又称盈亏平衡法，是根据业务量、成本、利润三者之间的数量关系，分析当相关的业务量为一不确定因素时，依业务量成本的大小来做作出决策的一种方法。在利用盈亏平衡法时，必须满足以下几个基本前提：A、产品销售单价不变B、销售量和生产量

26、一致C固定成本一致D、可变成本与产品数量成正比(1)量本利决策法的基本原理600A+400B-5C1-20C2-1C36A+8B=C110A+5B=C211A、量本利决策法涉及以下一组概念销售收入（S）=销售量（Q）X销售价格（P）B单位产品变动成本，即平均每件产品的变动费用总成本=总固定成本（F）+单位产品变动成本（CVX销售量（Q）量本利分析法首先必须找出盈亏平衡点（Q0）对应的各个指标，并和需要决策的方案 指标进行比较，从而达到对方案经济效益评价的目的。 所谓盈亏平衡点是指企业不盈不亏时 产量或销量等经济指标的分界点，又称保本点。练习1:某企业出售产品5000件，单价30元，该产品可变成

27、本20元/件，固定成本20000元/年。现拟变动售价以增加盈利。 有两个方案（1）将售价提高为32元/件，估计销量降到4500件；（2）将售价降到28元/件，估计销量上升到6500件。应该如何决策？答案： 选择提价。（二）不确定型决策方法风险型决策对未来可能出现的概率大致是可以估计出来的，而不确定型决策则对未来出现的概率一无所知。在这种情况下，只能由决策者根据自己的知识、 主观判断能力及经验对 决策问题做出判断分析（主观概率），并进行决策。因此，不确定型决策具有更大的风险性。1、悲观准则又称小中取大法。先从每一方案中选择最小值，然后再从这些最小值中选择最大值，它所代表的方案即为最优方案，即小中

28、取大。2、乐观准则又称大中取大法。先从每个方案中选出最大值，它所代表的方案即为最优方案，即大中取大。3、最小最大后悔值准则又称大中取小法。该类决策者度量小，凡事有事后后悔之感觉，总想好上加好。为了尽量减少事后后悔的程度，事先就以后悔程度最小为标准进行决策。如当某一状态出现时， 决策者马上会明确最佳方案。如果决策者当初未能选择这一方案，这时就会感到“后悔”，其后悔值就等于表中各种生产状态下的最大损益值减去各方案的损益值后的余额；即大中取 小。4、乐观系数准则又称折衷准则。首先对历史数据进行认真分析，根据经验确定一个乐观系数（一般用a表示，0W a W1），然后以乐观系数为权数计算每一方案的折衷损

29、 益值，其中最大值即为最佳方案。折衷损益值=a X最大损益值+（1-a ）X最小损益值例2:某企业计划引进一项生产技术，目前有三个方案供选择。未来的生产状态可能出 现好、一般和不好三种情况，其不同状态下各方案的预计收益值如表1所示。表4-1各种方案预计收益值表方案状态好一般不好改进生产线180120-40新建生产线240100-80外包生产线1007016好一般不好方案状态12改进生产线180120-40新建生产线240100-80外包生产线1007016表4-3乐观准则计算表方案状态好一般不好改进生产线180120-40新建生产线240100-80外包生产线1007016表4-4后悔值计算表

30、方案状态好一般不好改进生产线60056新建生产线025096外包生产线140500最小最大后悔值60先计算各种自然状态下各方案的后悔值，并 找 出 各 方 案 的 最 大 后 悔 值 ， 最 后 从 中 选 择 最小值的方案作为最优方案，即改进生产线方案为最优方案。表示在各种生产状态出现对决策 最不利的情况时，所造成的机会损失最小。在例1中，根据经验判断，选择乐观系数a=0.4，则各方案的折衷损益值计算如下：甲：0.4X180+(1- 0.4)X(-40)=48乙：0.4X240+(1- 0.4)X(-80)=48丙：0.4X100+(1- 0.4)X16 =49.6其中，丙方案的折衷损益值最

31、大，即为最佳方案。采用各种决策方法所得的结果的比较根据悲观法则，应选择外包生产为最优方案根据乐观准则，应选择新建生产线为最优方案根据最大最小后悔值原则，应选择改进生产线为最优方案根据乐观系数准则，应选择外包生产线为最优方案(三)风险型决策问题及其分析方法风险型决策，是决策者对即将出现的自然状态究竟是哪一个还不能确定的情况下的决 策。决策者通常根据过去经验、调查结果以及对历史资料的分析，对各种自然状态出现的可能性做出估计，确定各自然状态出现的概率，从而计算不同方案在各状态下的期望损益值， 并做出决策。在风险型决策时，决策者主要是根据每种方案期望值的大小进行选择。要注意的是，由于期望值是以概率为权

32、数而计算的一个加权平均数，因此在实际执行最佳方案时，未来能否实现该期望值仍具有一定的风险。风险型决策法所采用的主要方法是一一决策树法。决策树法就是借助类似于树的图形来辅助决策的方法。1、构成符号表示决策点，由它引出方案枝；o表示状态点，由它引出自然状态枝。2、决策树法的程序13(1) 绘制决策树；(2) 计算期望收益值；(简化公式)E=概率X收益值X年限投资(3)- 剪枝选择满意方案。例3:某企业为生产甲产品设计了两个方案，一是建大厂，一是建小厂。建大厂需投资400万元，建小厂需投资200万元，两方案使用年限都是10年。此间，市场需求高的概率 是0.8，需求低的概率是0.2。两方案的年收益值如表，不考虑资金的时间价值，请用决策 树法进行决策。表4-5各方案收益值(单位：万元)方案状态好一般不好改进生产线180120-40新建生产线240100-80外包生产线1007016建大厂：E大=(0.8X100+0.2X(-20) X10-400=760 - 400 =360万元建小厂：E小=(0.8X40+0.2X10)X10- 200=340 - 200 =140万元因为建大厂的期望净收益值大于建小厂的期望净收益值，故建大厂的方案为最优决策方案。