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1、从苹果iPod和索尼MP3的成败，看撇脂定价法的使用艺术所谓 撇脂定价法 ，就是为产品定一个高价，以在短期内攫取最大利润为目 标，而不是以实现最大的销量为目标。 与撇脂定价法相对应的是渗透定价法， 即 为产品定一个低价。 我在刚出版的 定价 一书中对撇脂定价法的特点做了专门 的论述。下面以苹果公司和索尼公司的 MP3 定价的成败来看看如何用好撇脂定 价法。1. 苹果公司的 iPod 成功使用了撇脂定价法先举一个撇脂定价的例子。苹果公司的iPod产品是最近4年来最成功的消 费类数码产品，一推出就获得成功，第一款 iPod零售价高达399元美元，即使 对于美国人来说，也是属于高价位产品， 但是有很
2、多 苹果迷既有钱又愿意花钱， 所以还是纷纷购买。苹果的撇脂定价取得乐成功。但是苹果认为还可以 撇到更 多的脂，于是不到半年又推出了一款容量更大的iPod，当然价格也更高，定价 499元美元，仍然卖得很好。苹果的撇脂定价大获成功。作为对比，索尼公司的 MP3 也采用撇脂定价法，但是却没有获得成功。索 尼失败的第一个原因是产品的品质和上市速度。 索尼最近几年在推出新产品时步 履蹒跚，当 iPodmini 在市场上热卖两年之后，索尼才推出了针对这款产品的 A1 000,可是此时苹果公司却已经停止生产iPodmi ni，推出了一款新产品iPod nano, 苹果保持了产品的差别化优势， 而索尼则总是在
3、产品上落后一大步。 此外，苹果 推出的产品马上就可以在市场上买到， 而索尼还只是预告， 新产品正式上市还要 再等两个月。 速度的差距， 使苹果在长时间内享受到了撇脂定价的厚利， 而索尼 的产品虽然定价同样高，但是由于销量太小而只 撇到了非常少的 脂。索尼失败的第二个原因是外形，苹果iPod的外形已经成为工业设计的经典 之作，而一向以微型化著称的索尼公司的MP3，这次明显落于下风，单纯从产 品的尺寸看，索尼的产品比苹果 nano足足厚了两倍，如下表所示。外形的差距 与产品的市场份额的差距同样大。产品高（mm）宽（ mm）厚（ mm）苹果 IPod nano9040.66.9索尼A100088.1
4、55.018.7索尼失败的第三个原因是产品数量。 苹果公司每次只推出一款产品、几种规 格，但每次都是精品，都非常畅销；而索尼每次都推出 3款以上产品，给人的感 觉好像是自认质量稍逊、要靠数量制胜。但是过多的新产品不仅增加了采购、生 产、渠道的成本，而且也使消费者困惑。索尼失败的第四个原因是索尼公司整体产品表现不佳， 索尼的品牌价值已经 严重贬值，在这种时候再使用撇脂定价，效果自然会打折扣。2. 撇脂定价法的适用条件从苹果和索尼的案例中，我们能学到什么呢？在什么情况下， 企业可以采取 撇脂定价法呢，并且取得好的效果呢？适合轍脂定价法购买力篠 A购买力弱第一，市场上存在一批购买力很强、并且对价格不
5、敏感的消费者;第二，这样的一批消费者的数量足够多，也就是上图中 A 区间的消费者足 够多，企业有厚利可图；第三，暂时没有竞争对手推出同样的产品， 本企业的产品具有明显的差别化 优势；第四，当有竞争对手加入时， 本企业有能力转换定价方法， 通过提高性价比 来提高竞争力；第五，本企业的品牌在市场上有传统的影响力。在上述条件具备的情况下，企业就应该采取撇脂定价的方法。使用撇脂定价法不是偶然的， 某些企业和某些行业普遍、 长期使用撇脂定价 法。以行业而言， 那些竞争较弱的行业、 或者行业正处于启动期的时候， 普遍使 用撇脂定价法。彩电行业、PC行业到90年代中期还是撇脂定价，汽车行业到现 在还基本是撇
6、脂定价，尤其是中高级汽车。在 2000年以后，首先在低端市场、 然后向高端市场延伸， 撇脂定价法逐渐被打破， 越来越少的企业和车型采取撇脂 定价法。就企业而言， 品牌往往是撇脂定价的最重要的前提条件， 思科公司网络产品 的利润率达到 85%，就是依靠思科在行业内近乎垄断性的领导地位。 前面所说的 苹果公司也符合上述五个条件，所以撇脂定价就很成功。如果错误地采用了撇脂定价法，企业会非常被动。索尼推出的 MP3 的速度 比苹果慢， 产品从外形到使用的感觉都不如苹果， 在这种情况下， 索尼也使用撇 脂定价法就很难成功。 在市场上， 确实存在一个索尼的忠实客户群， 他们从索尼 的 walkman 开始
7、就喜欢索尼产品，所以现在买 MP3 也买索尼的，但是这么忠实 的消费者到底是少数，多数消费者还是要考虑很多其他因素，当存在苹果 iPod 这面镜子的时候，索尼 MP3 的缺点都被充分的对照了出来，索尼的撇脂定价法 就不灵了。3. 撇脂定价法要及时扬弃企业必须明白， 撇脂定价法即使取得了成功， 也很快会由于竞争加剧而变得 不合时宜， 企业需要做的是： 敏感地认识到市场的变化， 主动从撇脂定价的高台 阶上走下来，否则，一旦竞争对手在产品接近的情况下，采取渗透性定价，企业 就会付出巨大代价。最典型的案例是 1996 年发生的联想 PC 价格战和长虹彩电 价格战，联想和长虹都是通过渗透性定价一举夺取市
8、场第一的宝座。当然，象联想和长虹这种极富戏剧性的价格战并不是经常能够见到的， 经常 见到的是：由于不能及时、主动放弃撇脂定价法，企业遭遇较大损失。而苹果公司的 iPod 在最初采取撇脂定价法取得成功后，就根据外部环境的 变化，而主动改变了定价方法，2004年，苹果推出了 iPodshuffle，这是一款大 众化的产品，价格降低到 99 美元一台。之所以在这个时候提出大众化产品，一 方面市场容量已经很大， 占据低端市场也能获得大量利润， 另一方面， 索尼等企 业也推出了类似的产品， 在竞争对手产品的竞争下， 苹果急需推出低价格产品来 抗衡，但是原来的高价格产品并没有退出市场， 而是略微降低了价格
9、而已， 苹果 公司只是在产品线的结构上形成了 高低搭配 的良好结构， 改变了原来只有高端 产品的格局。苹果公司 iPod 产品在几年中的价格变化是撇脂定价和渗透式定价 交互运用的典范， 体现了苹果公司卓越的价格管理能力。 苹果公司定价成功的部 分原因要归功于竞争对手，由于主要竞争对手索尼在第一款 iPod 推出 2 年后， 才迟迟推出自己的同类产品， 使苹果公司能够在漫长的时间里唱独角戏， 价格管 理的难度也因此大幅降低。在激烈的市场竞争中， 暴利时代流行的撇脂定价法逐渐减少。 采用撇脂定价 法的风险增大， 以高性价比迅速获得消费者的认可逐渐成为定价的主流。 撇脂定 价法之被放弃， 首先会从低
10、端市场开始， 这是应用撇脂定价法最薄弱的地方； 高 端市场的撇脂定价法会在最后被攻陷。例如，汽车销量在 2002 年进入快速增长 的轨道后， 面向家庭的低端市场汽车价格下降得很快， 在这个细分市场， 几乎没 有哪个企业还采用撇脂定价法； 而在高级汽车市场， 奥迪、 宝马等名车还在一定 程度上采用撇脂定价法，但是撇的脂已经不象 2000年以前那样 厚了，价格逐 渐向国际市场的车价看齐。在快速消费品和电子消费品行业， 由于产品生命周期短， 采取撇脂定价法的 现象比耐用品行业要少得多， 即使采取了撇脂定价法， 撇脂的时间也非常短， 很 快就改变为渗透性定价， 所以，对企业推出新产品的速度就提出了很高
11、要求， 如 果推出新产品速度快于竞争对手，就可以享受到一段难得的、短暂的撇脂时间， 可以大幅获利，改善企业整体的赢利能力， 如果推出新产品速度慢， 每次推出时， 都只能随行就市，企业的赢利情况就有可能恶化，奥林巴斯公司在2004 年陷入巨亏，根本原因就是新产品推出速度慢， 产品缺乏差别化优势。 这些企业都由于 无法享受到撇脂，同时又不能有效降低运营成本而陷入困难的局面。在某些行业， 产品或服务的购买不是一次性的， 很多企业就采取连续撇脂定 价法，一次一次的撇脂。 这种定价法能够使企业利益最大化， 但是一旦有采用新 的定价方法的竞争对手出现、 或者消费者的购买习惯改变， 这种定价法就会陷入 困境
12、。Oracle 在进入中国市场最初几年里的收费方式是在软件价格之外， 每年再收 20%的服务费，这让中国消费者很不爽，于是很多竞争对手就针对这一点推出了 新的收费方式，大幅降低后续的服务收费，使 Oracle 的市场份额明显下滑，并 迫使 Oracle 被迫调低了收费比例。再例如，爱立信等电信设备供应商在欧洲市场销售电信设备时， 其价格曲线 是阶梯式上升，电信运营商第一次付款只是买到了当前的设备和软件，在使用 过程中，还会有各种费用发生，例如买新的功能还要花钱，服务的费用也很高， 软件更新也要再付费。 如果一个运营商花 400 万欧元购买一套设备， 那么在此后 5年的使用过程中，至少还需要再付
13、出 200 万欧元来购买新功能、软件更新和其 他服务。而华为在欧洲的定价模式则更具竞争力， 华为公司的软件升级是免费的， 新 增功能在一定限度内也不再另外收取费用。 这样，电信运营商就可以根据业务需 要将很多功能拆出来而不用担心会增加新的成本。 华为最开始的价格并不比竞争对手的价格低，但是其一揽子的收费就要便宜很多，如下图所示。仰将矗r 站L鬧山絞rrIIfff)J丿-一 呦赭I橫I1111f对于电信运营商来说，他们使用华为设备的年限越长就越省钱。 这种崭新的定价 模式使华为在欧洲打开了一片天地。华为的竞争对手必须修改已有的撇脂定价法， 否则，必将在华为的新定价模式下受到越来越大的冲击。企业之间的竞争不仅是产品的竞争， 也是定价模式的竞争。企业一方面要善 于利用撇脂定价法、在新产品上市之后的一段时期内尽量攫取丰厚的利润， 一方 面要及时调整撇脂定价法，以适应竞争对手的步步紧逼。调整撇脂定价的方法，不是简单的把价格降下来，而是要与推出新产品相结 合，通过丰富产品结构、推出更高性价比的产品的方式积极地调整撇脂定价法。 或者把产品和服务打包，在整体上降低客户的购买成本，而不是直接诉诸于低价， 以保护自己的赢利能力，就象华为那样。
从苹果iPod和索尼MP3的成败,看撇脂定价法的使用艺术
