他山之石三星成功转型之鉴重点

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1、他山之石：三星成功转型之鉴中国企业现在所面临的挑战与当年的三星一样。 中国企业应 该学习三星的危机意识，要坚信转变是必需的，而且要搞清楚， 什么需要转变，以及怎么转变。促使三星转型成功的因素很多， 但最关键、 也最值得其他企 业借鉴的，是最高领导者的坚持不懈和承担风险的主动性。20 世纪 80 年代末的三星，与今天的不少中国企业非常相似， 经营着低利润、 低价格产品， 出了韩国本土市场， 除了价格就没 有多少竞争能力。 然而， 今天的三星， 已经是全球名列前茅的品 牌企业。 2007 年，它的营收首次超越 1000 亿美元，达到 1034 亿美元，名列全球 IT 类企业第三。 它在手机市场超过

2、摩托罗拉， 排名仅次于诺基亚， 位列第二； 在液晶电视市场占有率第一， 在 等离子电视（PDP）市场份额仅次于LG在半导体芯片市场上也是 位居前三。从低端市场向价值更大的高端市场挺进，脱掉低档的帽子， 转型成高质高价品牌的化身， 这是不少企业曾经和正在进行的努 力，然而，到目前为止，几乎可以说，只有三星成功了。在营销学专家看来，三星的转型其实是一招“险棋” ，失败 的概率极大。因为转型之前，三星“低质低价”的定位已经在消 费者头脑中沉淀下来， 要想在这个基础上， 取而代之以高端品牌， 难度比塑造一个全新品牌要大不知道多少倍。 正是因为这个转型 难度极高、风险极大、成功概率极低，因此，到目前为止

3、，似乎还找不出第二个成功案例那么，这样一个特殊的成功案例， 能够提供什么样的借鉴？ 中国三星经济研究院院长朴胜虎回答道： “中国企业现在所面临 的挑战与当年的三星一样。中国企业应该学习三星的危机意识， 要坚信转变是必需的， 而且要搞清楚， 什么需要转变， 以及怎么 转变。”危机意识三星成为稳定的世界级品牌也就是六七年前的事。 2003 年， 三星停止了全部低端产品的生产， 彻底告别过去， 升级为经营中 高档产品的品牌企业。转型至今， 三星经历了数次全球市场的变化起伏， 而它之所 以能抓住其中关键机会获得发展， 就是因为提前做好了必要的准 备，而三星的危机意识， 则是它能未雨绸缪早作准备的主要动

4、力。三星转型过程中，最快速的变革，发生在 1997 年亚洲金融 危机之中。1997 年的亚洲金融危机，对大部分韩国企业来说，都是灭 顶之灾，三星也一度濒临破产。然而，它在关键时刻化危为机， 实现了脱胎换骨的转型。 金融危机过后， 三星无论是人员， 还是 内部流程， 都与危机前非常不同， 而它的产品在市场上也开始表 现出竞争能力。三星之所以能变危机为机会， 是因为危机之前， 很多变革很 难执行到位，而在危机时刻，阻力则要减少许多，比如裁员。在 危机中，三星裁员 30%，这在平时是不可想象的。同样，三星在 危机中还按照业务 “选择和集中” 的思路， 卖掉或砍掉了很多不 赚钱的业务， 使企业组织规模

5、缩小了 30%、管理人员减少了 10%、 投资规模缩小了 30%。不仅如此，三星还乘势引入了很多新的管 理流程。以至于危机一过，它就能很快进入增长的爆发期。不过，在朴胜虎看来， 如果没有前面几年循序渐进的变革铺 垫，这样的“快速”变化很难发生。金融危机之前， 三星内部为了转型而实施的变革已经持续了5 年。三星的变革就是知名的“新经营”战略。 “新经营”战略 于 1993 年宣布并开始实施，其核心宗旨，就是要把三星转型成 全球一流公司， 让三星在市场定位上从低端转向高端； 同时， 从 “经营数量”转变为“经营品质” 。在 1993 年三星通过“新经营”战略实施变革时，三星变革 的主要推动者， 原

6、三星集团董事长李健熙已经在位 5 年。李健熙 是三星最早具有危机意识并力主通过变革使三星转型的人， 他就 任于1988年。那个年代，全球市场基于 WTO规则的开放程度正 在增大。但当时的三星却是一个传统的韩国企业， 内部等级森严、 机构臃肿、运行效率低下，高层盲目自大，而在市场上，则是生 产低成本便宜的产品， 出口依靠价格优势。 当时的三星， 在李健 熙眼中，“已经陷入了不着边际的国内第一主义之中” 。于是， 他 提出了“第二次创业”的誓言： “如果不能清楚地认识到自己是 从哪里来的， 和别人比落后在什么地方， 我们就无法在这个激烈 竞争的时代生存， 我们要时刻具备这样的危机意识， 朝着世界一

7、 流企业的目标前进。 ”在随后的 5 年中，他利用各种机会在企业内部传播他的危机意识， 他要让三星的管理者像他一样意识到与强者的差距，从而发自内心地主动参与变革。 1993 年，他先后在美国洛杉矶、德 国法兰克福、英国伦敦、日本东京和大阪举行集团管理者会议， 向他们灌输危机意识。 特别是当年 6 月的法兰克福会议， 诞生了 著名的法兰克福宣言，其核心内容就是强调“要勇于自我剖析， 要有危机意识， 企业的寿命不会永久” 、“企业领导人要放眼世界， 不要坐井观天，安于现状” 。基于这个宣言，三星制定了“新经 营”战略。如果说 1988 年的三星，因为没有作好准备而错失了市场全 球化机会的话， 那么

8、 20 世纪 90 年后期数字化时代的到来， 则让 蓄力 10 年的三星搭上了快车。 从 2000 年开始， 三星进入了增长 率为两位数的高增长时期。最高领导者的坚持 促使三星转型成功的因素有很多，但朴胜虎认为其中最关 键，也最值得其他企业借鉴的， 是最高领导者的坚持不懈和承担 风险的主动性。李健熙经常向执行者传达这样的信号， “我出资 源支持这个变革，风险责任由我来承担，你们只管跟着我往前 冲”。例如，当三星要杜绝以前只注重生产数量的经营模式时， 李健熙就发出狠话： “量是百分之零，质是百分之百，为了达到 这个目标， 即使是减少市场占有率， 甚至于公司关门一年都无所三星“新经营” 战略能成功

9、实施， 在很大程度上就是李健熙 力排众议发展半导体业务， 从而为 “新经营” 战略实施提供充分 经验和技能的结果。20 世纪 70 年代后期，李健熙向父亲、三星集团创始人李秉 哲提议，要涉足半导体业务。 但是，他的提议遭到上自韩国政府、 下至韩国舆论的一致反对。 然而，坚持认为三星未来在于半导体 的李健熙，最后还是说服了父亲，启动了这个项目， 20 世纪 90 年代初期，他把这个业务做到全球第一。半导体业务对三星的贡献， 不仅仅是业务量本身， 不少三星 人都意识到，如果没有这项业务，就没有三星后面的一切成功。半导体业务是三星与国际接轨的开端。20世纪8090年代的半导体市场，是一个全球化、数字

10、化的市场，技术密集，市场 变化快， 投资巨大而风险极高。 投身到这样一个市场， 就必须要 具备先进的技术、 高效的管理、 应对变化的灵敏能力等。 投身这 个业务， 让三星学到了很多全球化、 数字化的经营之道。 而这些 方法，首先应用于三星半导体事业部内。 在当时封闭的三星集团 内部，半导体事业部相当于一个特立独行的全球化组织， 这里引 入了全球先进的经营体系， 以绩效而不是资历来管理员工， 重视 技术和人才， 同时，置身于快速变化的市场， 这里也充满了危机 意识和不断提升的动力。显然，这里就是“新经营”战略的试验田。这里的经验和模 式，后来都被李健熙注入到“新经营”战略中。因此，当这个战 略经

11、过三星在亚洲金融危机中的快速实施后， 使得三星有能力在 随后爆发的数字化时代中发力。 此后，三星在半导体业务上的成功，被先后延续到平板电视和手机业务之中在主持半导体业务时， 李健熙就坚信， 对核心技术的研发能 力是成为一流企业的首要保证， 而且， 他还认为， 只有获得一流 的研发人才， 才能获得那样的研发能力。 因此，在半导体研发中， 他很早就引入了世界顶级科学家， 并给予最好的待遇， 让他们心 甘情愿为三星服务。当李健熙成为三星掌舵者后， 他立刻在高层中推广自己的人 才观念， 改变他们以往对研发的急功近利意识， 而且要求他们不 惜一切代价招揽人才。 这样的要求已经被列入到对三星高层的绩 效考

12、核之中， 比如， 集团各分支机构的负责人， 每年都有一定指 标，要找到世界顶尖人才， 而且，还要在这些人才身上尽量投资， 让他们在各个方面都感到满意。因此，进入三星的研发人员， 都能感到这里是名副其实的 “工 程师天堂”。他们可以不用承担过大的压力，而只需专心做事。 比如， 当三星手机要超越摩托罗拉时， 李健熙就下达了这样的指 示：“无论花多少钱、用什么手段和方法，只要能研制出具有摩 托罗拉手机品质的产品就行。 ”在这种宽松环境下， 三星 Anycall 手机诞生了，不久，它超过了摩托罗拉。三星转型的一个重要内容， 就是要创造价值， 提升产品技术 和价值含量。 显然，如果没有李健熙对研发能力的如此高标准要 求，三星的转型就不可能像现在这样成功。