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1、对传统的非技术密集型企业而言，其在市场的某个阶段往往可以凭借劳动力成本 领先战略、销售渠道的控制策略等建立起相对的、暂时的竞争优势。但是，当原有市场生态系统的秩序被打乱和重构后，没有技术屏障护佑的企业，一切就会归零从来步入社会主义市场经济成熟发展阶段以来，对非技术密集型企业来说，国内市场不论是消费环境还是竞争环境，都在以惊人的变迁速度发生着日新月异乃至翻天覆地的变化。消费维度，市场早已从“卖方”市场步入“买方”市场阶段，在此背景下，“渠道” 一词在传统 4P理论中意为place ,而演变到“ 4C理论中的时候，则发展为 Convenience 便利，即突出顾客购买过程中的便利性，包括前往消费地
2、的交通方式， 支付手段等； 竞争维度， “单点竞争时代”步入“全面竞争时代”，“产品经营时代”进入“品牌经营时代”，以及产品生命周期越来越短，产品“保鲜”乏力，“静销力”变得先天势弱等特征都成为了这个市场生态下的典型营销命题，行业集中度的集中趋势更是空前加强，市场由“江湖混战”进入“大一统”阶段，行业洗牌、产业整合正呈山雨欲来之势。聚焦到流通渠道层面，企业传统的批发分销、经销代理渠道流通模式正受到来自直营与加盟专卖连锁经营新流通业态、电子商务等新兴流通模式的颠覆。市场生态系统变迁的背后是行业格局和企业战略的变迁，对企业市场营销价值链上的流通与渠道环节而言，我们一定要紧紧把握住市场变迁的脉搏，与
3、时俱进，适时适度地制定和落实新形势和新环境下的渠道策略，尽可能为消费者提供方便、快捷的消费服务，方便浏览，方便挑选，方便体验，方便支付；同时要兼顾做到与 竞争者的有效区隔，避免在狭窄的市场短兵相接，陷入“红海”厮杀的渠道交锋。一、线性分销渠道“扁平化”下的矩阵式架构过去，厂家的产品进入流通环节后，一般会经过全国总代理省级代理地市经销代理县市分销批发下一级零售终端等环节，最终到达消费者手中。这条路径如果用数学的视角看的话，是一条典型的线性流通模式，从营销价值链层面定义，笔者称之“线性分销渠道”。上述产品自厂家到消费终端的流通模式并不是“线性分销渠道”的唯一表现，在此仅就典型而论，其他模式不一一赘
4、述。线性分销渠道的弊端一目了然，层层增加了厂家产品的流通成本，削弱厂家市场竞争中的成本领先与价格领先的战略优势，不仅不能很好地让利于消费者，还容易被各级渠道商“反客为主”，无法保证自己的利润与权益。故，渠道“扁平化”已经是一个经久不衰的话题，并逐渐成了市场的实际趋势所在。当然，渠道“扁平化”并不是绝对等同于“终端制胜策略”，“扁平化”是一个延续性变量，只有绝对意义上的扁平化才是“厂家终端”的直销模式。笔者认为，对那些不希望或者尚无法全面抛弃传统渠道的厂家来说，渠道“扁平化”在从相对走向绝对的过程中，对其简单线性模式做矩阵式架构创新，将是这类企业渠道转型的重要出路之一。在一二线城市集中优势资源，
5、挖掘新兴渠道的商机。在一二线城市，传统的分销代理体系在很多行业和区域都已经土崩瓦解，各个零售终端也日渐势弱，取而代之的是各类K/A 卖场、大型连锁商超，以及数量巨大的社区连锁便利终端。这类渠道以其统一、标准、规范的形象、陈列、服务等优势，彻底颠覆了传统分销、批发和零售业态下的渠道与终端格局。这些渠道中，在卖场不论是快消品还是耐消品， 基本都是大众品牌、 大众档次， 特别是服装、鞋帽之类的产品，很多还处于“无品牌”形态，但其以物美、价低等“传统竞争思 路”，仍从高端消费的大型商厦( Shopping Mall )中切割出一部分中低端消费份额； 走品牌社区连锁便利终端的， 虽然相同产品的价位相对要
6、高出商超和卖场不少，但其以便利、快捷的服务优势也同样切割出一块“蛋糕”。我们企业可以集中自己的优势资源，在一二线城市的市场流通环节另辟蹊径，变革传统的代理分销模式，将原来渠道分享的收益，赐惠予新兴渠道，并最终让利消费者。这一渠道流通模式横向可以与三线城市以下的市场流通环节的渠道模式并行。渠道瘦身、下沉，聚焦、培育新兴市场。部分企业在做好充分准备的情况下，可以砍掉全国总代理，并将一级渠道跨过一二线市场，直接下沉到三线市场，保留四级市场的分销代理，聚焦和培育城乡集合部以及农村地区经济发达和收入水平相对较高的中心镇乡市场。如此，渠道价值链通过瘦身省去了 3 道环节，相对创造出了较为丰厚的利润空间，既
7、可以充分让利于消费者， 也可以消化因为渠道下沉而产生的一些边际成本。 同时， 随着市场成熟、竞争环境和消费环境逐步地升级，而三线市场的渠道运营商的辐射半径相对一二线市场要小很多，对渠道运营的管控、帮扶相对要容易很多，可以比较规范和有效地做好区域市场内渠道运营的配套服务，带给消费者更便捷的售后服务和更高的价值感受。对城乡集合部以及农村地区经济发达和收入水平相对较高的中心镇乡市场而言，这一级的消费者还处在能便捷地消费到和一线城市一样的产品的幸福感之中， 他们对产品售后的具体服务和个性化的消费体验，需要还尚未凸显，企业可以抓住 这个时间差，通过促销和让利等较为简单的营销手段，最大限度地培育自己品牌的
8、 忠诚消费者。从而为日后，渠道再度下沉甚至建立专卖终端筑好消费平台。渠道商的变身与换脸。相关行业由于自身产品线的问题、特别是需要较好售后服务和相关配套服务的企业，可以采取“一步到终端”的直销模式加原有经销渠道换脸的并行形式。譬如IT 、数码产品，其整机和零配部件之间的渠道模式就可以区隔对待，整机可以通过新兴的电子商务平台，走直销模式，另外，可以通过整合渠道商的各经销网点，系统执行好整机产品的相关零配部件的更新换代与维修、销售等售后配套服务。一言以蔽之，就是将原有渠道商的身份转换成企业的运营服务商，既是地区产品（零配部件）的物流配送中心，更是区域市场内产品维护检修的技术支持方与售后服务代理商。二
9、、现代物流配送服务系统下的“自建渠道”近年来，市场经常有“渠道商”反客为主，层层盘剥上游厂家的利润，同时由于渠道商之间也竞争惨烈，由于没有技术屏障，价格战的恶果最终还是转嫁给上游厂家，致使上游厂家的利润越来越稀薄。稍有实力的厂家主观上都有抛弃或脱离渠道商，自建终端的情节，再加上，现代社会交通技术和信息技术的高速发展，特别是现代物流和相关配套服务业的快速发展，也使得自建终端的客观条件相对成熟。所以，几乎一时间，从传统家电行业到数码IT 行业，从高端白酒为代表的消费品行业到建材家居行业等等，自建直营连锁体系如雨后春笋般在市场上“疯长”，也有借助于电子商务平台、数据库营销等新兴营销模式，大搞直复营销
10、。笔者认为，“自建渠道”是一个无所谓对错，只存在合不合适的问题。对企业和产品品牌非常强势，资金链也很健康不怕“踩雷”的企业而言，“自建渠道”是一项符合企业可持续性发展目的的渠道战略，第一，企业尚未上市的话，可以借助直营连锁体系的打造，短期内快速布局全国范围内的重点目标市场，并以点带面，牵动全局， 快速做大， 为企业成功进入资本市场架桥铺路； 第二， 建立自己的渠道，一方面可以对竞争者有效实施阻击，另一方面也可以为自己主营业务的多元化经营和衍生相关市场项目做好通路保障，更利于企业的可持续发展。但是， 正如上所述， 自建终端是一项耗费人力、 财力和对企业的运营管理的“软实力”要求颇高的系统工程，不
11、是所有的企业都适合，一般来说，终端消费品的、行业集中度相对较高且份额与行业位势在前 3 名的、品牌知名度和消费者忠诚度都相对较高的、运营规范建有相对完善的现代企业制度的企业比较适合。当然，对以网络电子商务平台为代表的直复营销模式来说，由于其“渠道”相对来说是“扁平化”的、甚至是虚拟的，所以，除了要通过品牌的高空传播与公关营销逐步建立和做大自己的品牌优势之外，对商业诚信和社会诚信的要求也很高，这类企业要注重于售后服务质量与消费者满意度的跟踪管控与调查，并将企业社会责任的建设与传播作为一项长治久安的工程来抓，最大限度的提高企业的社会公信力，如此才能支撑新型的直复营销模式。三、构建新型战略伙伴关系的
12、“渠道利益共同体”厂商联盟、上下游联盟等等的说法是对上游厂家与下游渠道商之间战略合作关系的一种定性。新市场生态下，企业的渠道策略可以有很多，但适合自己的往往只 有那一条，走过“合纵连横”与“分和演义”的厂商之间，到底该怎样生存、合作 和发展？新市场生态下，不管是厂家还是商家都或多或少地走过一些弯路，毕竟不是所有的企业都能够或适合“自建终端”，总有企业需要依托于原有渠道，而渠道商也不是能离开厂家独自生存和发展的，但原有渠道合作形式显然是不适合新市场生态下的彼此间的权益分配，于是，当彼此发现大家合作总比分裂来得更有益处的时候，大家明白了，渠道可以还是这个渠道，但彼此之间已经不能只是简单的买卖关系了
13、！应该有个东西将大家紧紧“绑”在一起，荣辱与共、共生共荣。这就是厂商联盟出现的初衷，其实，简单的联盟并不能切实地将彼此紧密地联系在一起，企业之间是法人之间的关系，只有有“法人”制度层面上的权利与义务约定和约束，才能更好地规范彼此间的行为。故，这一“渠道利益共同体”实际就应该是以“法人”的面貌出现，在市场实操层面，笔者认为，格兰仕07 年推行的合资控股销售子公司的营销模式，与全国优秀渠道商的深度联盟，譬如在广州，与华宇力各出资55%和 45%成立了格兰仕广州销售公司，就是一典型案例。这样，既减少了流通环节，又使得厂商之间你中有我，我中有你，利益联系更加紧密。当然，这一渠道策略也同样不能适用所有的厂家和商家，譬如，任何家电企业都很难做到与国美、苏宁这样的航母级渠道商去组建合资销售公司，更别想在其中控股。相对说来，这一般是强势的厂家去整合相对弱势的原有区域经销商的一种渠道策略的转型路径。此外，笔者认为，上、下游厂商的战略联盟，还须以文化为内核、价值为纽带、品牌为载体、市场为目标、消费者为核心，以品牌整合、共赢发展为原则，实现企业战略合作，杜绝目标消费群不认同，商品销售不力等现象，维护正常的市场秩序 和消费者权益，从而真正结成“价值联盟”与“利益共同体”。
非技术密集型企业新市场生态下的渠道转型策略
