专题讲座资料（2021-2022年）供应链复习要点

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1、第一章1.供应链的概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。供应链管理Supp1y chain management （SCM）-利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。 （国家标准术语） 2.供应链管理：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。 3.供应链管理主要涉及五个主要领域：供应、生产计划、物流、需求、回流

2、。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、协调和控制从供应商到用户的物料和信息，其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。4.传统企业：（1）传统企业的目标是制造为了销售；供应链企业的目标是按订单安排生产。（2）传统企业的管理目标是减少与优化库存；供应链管理的目标是创新。（3）传统企业提高生产效率的主要方法是增加批量；供应链企业提高效率的主要方法是提高企业的柔性。5.供应链管理的特征：（1）供应链管理的理念：强调核心竞争力、资

3、源外用、合作性竞争、以顾客满意度为目标的服务化管理、物流，信息流，资金流，工作流，组织流的集成、借助信息技术实现管理目标、延迟制造原则、更加关注物流企业的参与、缩短物流周期与缩短制造周期同等重要。（2）供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“需求市场到供应市场”。（3）供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。（4）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。（5）供应链是集成系统。6.快速反应（QR）：物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”、而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要

4、素”，及时“组装”，提供所需服务和产品。有效客户反应（ECR）：以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，能及时做出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理战略。QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求做出快速反应，并快速补货；ECR主要集中在食品行业，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。这两种策略各有其侧重点：ECR侧重于减少成本，而QR则侧重于时间。但二者也有共同之处，即都须有供应链企业间的良好合作关系与相同的支持技术。7.延迟技术是为了响应用户需求、提高产品设计与制造的柔性而实施的一种策略。其根本思想是把产品最终定型的位置与时间尽可能地

5、靠近用户，以便定制化生产产品。为此，在产品生产过程中，采用标准、模块化方法进行设计制造，当运送到分销中心后，再由分销中心根据用户对产品款式、外观、包装等方面的要求进行定位。如此可以大大满足用户对产品多样化的要求，在此基础上提高供应链的市场响应能力。8.供应链优化模型：排队论模型、对策论模型、网络流模型、策略评价模型。供应链组织的五个评价指标：柔性、集成、协调、简洁、稳定。供应链的核心机制：竞争合作协调9.供应链管理的效益：（1）总供应链管理成本降低10%以上 （2）中型企业的准时交货率提高15% （3）订单满足提前期缩短25-35% （4）中型企业的增值生产率提高10%以上 （5）绩优企业资产

6、运营业绩提高15-20% （6）中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15% （7）绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势第二章1.供应链的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。2.供应链的类型：（1）根据供应链存在的稳定性划分：稳定的供应链和动态的供应链（2）根据供应链容量与用户需求的关系划分：平衡的供应链和失衡的供应（3）根据供应链的功能模式划分：效率型供应链和响应型供应链 （4）风险规避供应链和敏捷供应链3.有效性供应链：功能性产品长期生产的产品 反应性供应链：创新性产品满足特定需求生产的产品4供应链管理的“三要素”说：供应链的网链结构、业务流程、管理元素。

7、5.供应链的成长理论：起源、成长、发育、成熟、衰退、解体。6.供应链管理的运行机制：合作机制、决策机制、激烈机制、自律机制、风险机制、信任机制。7.扩展企业：可定义为一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商，它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享。8.扩展企业的目标：（1）缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设的周期 （2）提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争 （3）采用更广泛的产品周期概念 （4）形成更为有效的组织和系统扩展企业的特征：（1）核心企业集中体现核心竞争力的商业活动，将非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商。外包能够提高核心企业和供应商的竞争力，

8、增强相互之间的依赖，实现共同的利益。（2）扩展企业的核心企业与供应商和客户建立了一种长期的、互相信赖的关系，把供应商和客户当作合作伙伴而不是竞争对手。（3）为了实现供应商、客户在商业和技术信息上的集成，扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动。9.集成化供应链管理的核心是由顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制组成的第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队组成第二个回路（策略回路）； 在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路），即满意度评价同步性评价协调性评价价值增值性。 供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成

9、相互协调的一个整体。10.集成化供应链管理实现的步骤：阶段1：基础建设 阶段2：职能集成管理 阶段3：内部集成化供应链管理 阶段4：外部集成化供应链管理 阶段5：集成化供应链动态联盟11.业务外包的原因：(1)分担风险 （2）加速重构优势 （3）企业难以管理或失控的辅助业务职能 （4）使用企业不拥有的资源 （5）降低和控制成本，节约资本资金业务外包的主要方式：(1)临时服务 （2）子网 （3）于竞争者合作 （4）非核心业务完全外包 12.推动式的供应链动作方式以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户。分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的

10、办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，对需求变动的响应能力较差。 牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。简单地说， 制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高； 用户牵动的供应链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应。13.建立供应链管理战略系统的主要内容：（1）组织战略 （2）改革企业的经营思想 （3）共享信息战略 （4）利用先进技术的战略 （5）绩效度量问题14.准时采购/供应的特点：（1）与少数供应商和运输商保持密切关系 （2）信息在供应商与买方之

11、间实现共享 （3）频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低水平 （4）消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性 （5）高质量目标15.供应链管理的主要元素：可以被看成是由两部分组成的：对供应链运作的管理和对需求运作的管理第三章1.企业核心竞争力的概念：就是企业和企业家设计、生产和销售产品和劳务的能力，其产品和劳务的价格和非价格的质量等特性比竞争对象具有更大的市场吸引力。2.竞争力因素：（1）采用新技术的速度和技术改造的进度 (2)新产品、新技术研究、开发的状况 （3）劳动生产率的提高 （4）产品的质量优势 （5）综合成本的降低和各种开支的节约3.供应链管理设计的三个层次：（1）供应

12、链管理的战略计划 （2）供应链管理的战术计划 （3）供应链管理运作优化4.供应链设计的原则：（1）自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则 （2）简洁性原则 （3）集优原则（互补性原则） （4）协调性原则 （5）动态性原则（不确定）原则 （6）创新性原则 （7）战略性原则5.供应链系统的一般特征：整体性、相关性、结构性、有序性、动态性、目的性、环境适应性6.供应链管理面临的主要困难：（1）供应链企业间合作于信任程度较低 （2）缺乏对用户服务的明确定义 （3）信息系统效率低 （4）库存控制策略过于简单 （5）配套企业订单完成缺乏协调 （6）运输渠道分析不够 （7）库存成本评价不正确 （8）组织间

13、的障碍 （9）产品/流程设计不完整 （10）没有度量供应链的绩效的标准 （11）供应链不完整7.网络结构问题：就是确定产品从供货点到需求点流动的结构，包括决定使用什么样的设施、设施的数量、设施的位置、分派给各设施产品和客户、设施之间应使用什么样的运输服务、如何进行服务。8.物流设施选址决策：（1）按驱动力划分：零售选址、服务设施选址 （2）按选择的离散程度划分：连续选址法、离散选址法 （3）按数据的集成度划分：网络设计布局、集成的数据关系 （4）按时间维度划分：静态、动态 （5）按设施地数量划分：单一设施、多个设施9.数据来源：业务运作单据、财务报告、物流研究、公开发布的信息、人为判断10.供

14、应链设计的步骤：第一步是分析市场竞争环境；第二步是总结、分析企业现状；第三步是针对存在的问题提出供应链设计项目，分析其必要性；第四步是根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标；第五步是分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架；第六步是分析和评价供应链设计的技术可能性；第七步是设计供应链；第八步是检验供应链。11.预防牛鞭效应的对策：（1）优化供应链结构，减少效率损失 （2）避免多方需求预测 （3）打破批量订购 （4）稳定价格 （5）规避短缺情况下的博弈行为 （6）建立战略性合作伙伴关系12.供应链构建的设计方法与工具：（1）网络图形法 （2）数学模型法 （3）计算机仿真分析法 （4）

15、CIMSOSA框架法第四章1.供应链合作关系的定义：也就是供应商制造商关系，或者称为卖主/供应商买主关系、供应商关系。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。2.合作关系中存在的问题：（1）缺乏主动出击市场的动力和积极性 （2）没有科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识 （3）代理问题中的“败德行为”相当严重 （4）企业合作关系中短期行为普遍存在 （5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高 (6)企业与企业之间信息传递工具落后3.供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保证。建立供应链合作关系

16、的步骤：（1）建立供应链战略合作关系的需求分析 （2）确定标准，选择供应商，选择合作伙伴 （3）正式建立合作关系 （4）实施和加强战略合作关系4.合作伙伴选择方法：（1）直观判断法 （2）招标法 （3）协商选择法 （4）采购成本比较法 （5）ABC成本法 （6）层次分析法 (7)合作伙伴选择的神经网络算法5.供应链企业间合作要达到的目标：对于制造商/买主而言：降低成本、实现数量折扣，稳定而有竞争力的价格、提高产品质量和降低库存水平、改善时间管理6.客户关系管理（CRM）的核心管理思想：（1）客户是企业发展最重要的资源之一（2）对企业与客户发生的各种关系进行全面管理 （3）进一步延伸企业供应链管

17、理 CRM的四大功能：客户信息管理、市场营销管理、销售管理、服务管理与客户关怀7.供应链企业之间合作的策略模式：长期战略合作模式、短期临时性合作、短期中期的策略性合作第五章1.企业资源系统：资源是一个企业拥有和控制的知识积累、财务资产、物质资产、人力资本等一系列的有形和无形的要素。 企业资源是资源要素、资源要素间关系以及资源间关系的集合体。2.供应链资源的范围：（1）内部资源：物流资源、人力资源、财务资源、信息技术资源、市场营销资源、组织资源、法律资源 （2）外部资源：供应商资源、客户资源、第三方物流企业、第三方服务企业3.供应链战略的基本特征：（1）是一种互补性企业联盟战略 （2）是一种企业

18、核心能力强化战 （3）良好的供应链网络有利于提升企业的风险承受能力 （4）是实施关系营销的一个关键环节4.供应链战略计划的主要因素：库存、运输、设施、信息5.供应契约的参数：（1）决策权的确定 （2）价格 （3）订货承诺 （4）订货柔性 （5）利润分配原则 (6)退货方式 （7）提前期 （8）质量控制 （9）激励方式 （10）信息共享机制6.供应契约的作用：（1）降低长鞭效应的影响 （2）实现供应链系统的协调，消除双重边际效应 （3）增强了供应链成员的合作关系7.预防“牛鞭效应”的对策：(1)优化供应链结构，减少效率损失 （2）避免多方需求预测 （3）打破批量订购 （4）稳定价格 （5）规避短

19、缺情况下的博弈行为 （6）建立战略性合作伙伴关系第九章1.物流的定义：物流是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料、服务及信息从起点到终点流动过程的计划、组织和控制活动的总称，它充分运用信息技术，将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送等有机结合，为用户提供一体化的综合服务。2.物流的功能：（1）运输功能 （2）储存功能 （3）配送功能 （4）装卸搬运功能 （5）包装功能 （6）流通加工 （7）信息处理3.物流管理的目标：降低成本、减少投资、改进服务4.物流的概念：（7RS）恰当的产品、恰当的数量、恰当的条件、恰当的地点、恰当的时间、恰当的顾客、恰当的成本5.精益物流：缩短计划周期、缩短提

20、前期、减低制造和分销的批量、使产品开发适应于几个市场6.第三方物流系统：是一种实现物流供应链集成的有效方法和策略，它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务，把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门来承担，特别是一些特殊的物流运输业务。7.第三方物流与传统物流作业的区别：（1）第三方物流整合一个以上物流功能 （2）第三方物流一般不保有存货 （3）运输设备、仓库等由第三方公司控制 （4）第三方物流可以提供全部的人力和管理服务 （5）可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运8.制造业对TPL的服务要求：（1）配送准时化、柔性化、同步化 （2）包装容器标准化、物流设施现代化 （3）近距配送、

21、搬运简捷 （4）信息化、短时化 （5）网络化、一体化、低成本9.物流外包的优势：（1）解决资源有限的问题，使企业更专注于核心业务的发展 （2）灵活运用新技术，实现以信息换库存，降低成本 （3）减少固定资产投资，加速资本周转 （4）企业得到更加专业化的服务，从而降低营运成本，提高服务质量 （5）降低风险，同合作伙伴分担风险 （6）提高企业的运作柔性 物流外包失败的根源：（1）因循守旧，不愿变革 （2）害怕失去控制 （3）缺乏合格的、专业的物流顾问 （4）工作范围不明确10.流入物流企业供应物流、内部物流企业生产物流组织、流出物流企业销售物流、逆向物流企业回收物流11.物流管理决策：库存战略、运输

22、战略、选址战略第十章1.库存：表示用于将来目的的、暂时处于闲置状态的资源。库存管理又分为独立需求库存与相关需求库存。2.库存补给策略：（1）连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q，R）策略 （2）连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（S，R）策略 （3）周期性检查策略，即（t，S）策略 （4）综合库存策略，即（t，R，S）策略3.供应链管理环境下库存控制中存在的问题：（1）缺乏供应链的整体观念 （2）对用户服务的理解与定义不恰当 （3）不准确的交货状态数据 （4）低效率的信息传递系统 （5）库存控制策略简单化 （6）缺乏合作与协调性 （7）产品的生产过程设计没有考虑供应链上库存的影

23、响4.供应链上的不确定性有两种表现形式：衔接不确定性和运作不确定在 供应链中不确定性产生的原因：（1）需求预测水平造成的不确定性 （2）决策信息的可获性、透明性、可靠性 （3）决策过程的影响，特别是决策人心理的影响5. VIM管理系统：VIM是一种用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本增加产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生一种连续改进的环境。 原则：（1）合作性原则 （2）互惠原则 （3）目标一致原则 （4）连续改进原则6.VIM的实施步骤：（1）建立顾客情报信息系统 （2）建立销售网络管理系统 （3）建立供应

24、商与分销商的合作框架协议 （4）组织机构的变革7.联合库存管理的实施策略：（1）建立供需协调的管理机制 （2）发挥两种资源计划系统的作用 （3）建立快速响应系统 （4）发挥第三方物流企业的作用第十二章1.供应链绩效评价特点及原则：（1）较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化，这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化 （2）供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性 （3）绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致 （4）非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期

25、发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递 （5）供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡2. 供应链绩效评价应遵循的原则：（1）应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析 （2）应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系 （3）评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况 （4）应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析有价值得多 （5）在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业3.供应链绩效评价指标的作用：（1）用于对整个

26、供应链的运行效果做出评价 （2）用于供应链上各个成员企业做出评价 （3）用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 （4）对企业的激励的作用4.供应链绩效评价的一般方法：（1）ROF法 （2）SCOR（供应链运作参考模型）法 （3）ABC（基于作业的成本）法5.实施供应链运作的目标有：（1）时间压缩 （2）提高柔性 （3）减少浪费 （4）资本利润6.影响供应链绩效的外部驱动力：行业特征、竞争者、技术、客户、经济以及社会环境影响供应链绩效的内部驱动力：流程机制、合作伙伴、组织机构、供应链战略、企业在供应链中的上、下游的位置7.供应链绩效评价的选择原则：（1）供应链绩效评价必须直接与供应链绩效

27、战略相一致，同时也要和各公司的战略相匹配 （2）必须考虑非财务指标，而且特别强调非财务指标在评价中的重要地位 （3）绩效评价指标应该易于基准的制定 （4）绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下 （5）绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式 （6）绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性 （7）绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控 （8）相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标 （9）各个指标之间能够反映彼此的因果关系，减少彼此的相互冲突和抵触8.绩效评价的方法：（1）以功能型评价为基础 （2）包含基于流程的企业级的绩效评价 （3）建立跨企业的评价

28、指标9.供应链绩效的改进策略从以下方面进行：（1）供应链流程的遍历搜索 （2）供应链绩效评价体系建立 （3）供应链绩效的改进框架设计 （4）供应链流程的绩效管理10.激励机制的模式：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励、新产品/新技术的共同开发激励、组织激励为进一步强化公司安全生产、文明施工管理，切实落实安全生产责任，防止重大安全事故发生，保障企业和员工的生命和财产安全manufacturers drawings bolt fastened in the cylinder and outer cylinder. Cylinder cylinder in the drain pipe

29、 installation and measuring component leads. 6.4.4.3 blade carrier, partitions and lower installation check the sealing ring of the seal and springs, which shall conform to the technical requirements manufacturers drawings. Cylinder gasket on the mounting brackets supporting the Group assembled, the

30、 lugs shall be no Burr on the surface, and other debris. Department suite in place to measure surface and inner cylinder surface height difference, compared with the original values confirm the location. 6.4.4.4 lower bearing and thrust bearing installation clean bearing and bearing, thrust bearing

31、joints, clean them with a thin layer of turbine oil, and then lifting it to bits. 6.4.4.5 high and middle pressure cylinder over it to the end (for high pressure rotor and low pressure change flange gasket without connection unit) rotors and rotor flange gasket connection and there is no connection,

32、 so the rotor in place cases, rotors in place must be high and middle pressure cylinder together with the Chamber over it to the end. Jack in the box that are installed on a push-pull device of adjusting the high and medium pressure cylinder to end over and around to set up indicators to monitor dat

33、a, general data about the difference must not exceed 0.02mm. To prevent cylinder about out of sync over the situation, take the following measures: a) over Jack uses the same pump, evenly. B) left to set up indicators to monitor over quantity. To prevent the movement over the Chamber when the platen, at the top of the front bearing plate installed tight, then anchor base next to the corresponding