人力资源串讲

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1、人力资源串讲第一章绪论复习建议：本章在历年真 题中所占分 值占 5% 10%左右，需要注意的 题型有，单选 、多选、简答、论述。同学们需要加强对 知识点的理解和 全面把握 。第一 节 人力资源管理概述（一）人力资源的概念能够推动整个经济 和社会 发展的具有智力 劳动和体力 劳动 的人们的总和。包括数量和 质量两个 方面 。（二）人力资源的特点（选择题 ）不可剥 夺性 人力 资源最根本的特征。单（选题 ）时代性 人力资源在形成过程中受时代条件的制 约。时效性 人力资源存在生命周期 ，其开发使用受 时间的制约和限制 。生物性 人力资源管理和开 发的前提 。单（选题 ）能动性 有目的、创造性的 选择

2、 自己的行 为。单（选题 ）再生性 人力资源在劳动过 程中被消耗之后还可以再生 产出来。增殖性 人力资源可以提升自己价 值，使组织 也实现价值增值。例题人力资源在各 种活 动中，能根据外部 环境的可 能性和自身条件 ，有目的地确定活 动方向，并选择自己的行 为。人力资源的这种特性称为（）A. 生物性B.再生性 C.能动性 D.时效性答案C解析能动性是指人 们有目的 、创造性的 选择 自己的 行为 。所以，答案选 C。（三）人力资源管理的 概念宏观人力 资源管理、微 观人力 资源管理 实质就是对人的管理 。1、最终是为了支持 组织 目标的达成；（单选题 ）2、为达成组织 目标，需要通过规划、招聘

3、、甄选、培训、考核、薪酬等技 术方法的运用；3、对 “人与人、事与 事、人与事”之间的相互关系的管理；4、注重在人与事的匹配上；5、通过计划（基础）、组织 （使用资源）、协调（解决矛盾的核心）和控制（防止对抗）的手段；6、人力 资源管理不 仅仅 是人力 资源管理者的工作 ，需要各层管理人 员的配合。（四）人力资源管理的 目标建立科学的人力资源管理管理系 统，达到有效管理 员工的 目的；通过人与人、事与事、 人与事的关系的管理 ，达到组织 体系、文化体系 协同发展的目的；提高 组织 的生产力，实现组织 目标。（五）人力资源管理的 功能获取 工作分析、招聘 录用整合 通过培训，使员工与企 业有一致

4、的价 值观，最终成为组织 人保持 薪酬和考核制 度开发 日常工作指 导、技能知识培训（六）人力资源管理 的模式 （选择题 ）产业 （工业）模式：20 世纪 50 年代投资模式：20 世纪 60 70 年代（主要关注 劳工关系的 协调）参与模式： 20 世纪 80 90 年代高灵活性模式： 20 世纪 90 年代例题20 世纪 8090 年代人力 资源管理的模式 是（）A. 产业 模式B.参与模式C.投资模式D. 高灵活性模式答案B解析参与模式是在 20 世纪 80 90 年代应用的模式 。所以，答案选 B。第二 节 人力资源管理的 发展阶段（选择题 ）（一）人力资源管理的 发展阶段初级阶 段

5、以 劳动 关系改善和 劳动效率提高 为中心（泰勒）人事管理 阶段 以工作为中心人力 资源管理 阶段 人与工作的相互适应（被视为 人性回 归的时代）战略人力 资源管理 阶段 人力 资源管理提升到企业战略的高度（二）人力资源战略人力资源战略的定 义累积型战略用长远观 点看待人力 资源管理当企 业将人力 资源视为 一项资产时 ，提供较多培 训效用型 战略用短期 观点看待人力 资源管理当企 业将人力 资源视为 一项成本 时，提供较少培训协调型战略介于累 积型战略和效用型 战略之 间（三）人力资源战略与企业战略的关系 类型整体型人力资源战略真正融入企 业战略制定的 过程中首选方法双向型同时制定人力 资源

6、部 处于较为 被动的地位独立型先单独制定出 企业战略，再制定人力 资源战略目前最 为常见的实施方法第三 节 现代人力 资源管理面 临的挑 战（一）人力资源管理面 临的现实挑战经济 全球化的冲 击；多元文化的融合和冲突信息技 术的全面渗透；人才的激烈争夺；（二）人力资源管理的 发展趋势人力 资源管理全面参 与组织的战略管理 过程人力 资源管理中事 务性职能的外包和人才租赁直线管理部 门承担人 力资源管理的 职责政府部 门与企业的人力资源管理方式 渐趋 一致（三）人力资源管理者 所应具备的能力美国著名管理专家诺伊提出 ：经营 能力、专业 技术知识能力、变革管理能力、 综合能力。例题组织中可以 “外

7、包 ”的人力 资源管理 活动一般是（ ）A. 事务性职能 B.战略性职能 C.决策性职能 D.规划性职能答案A解析人力资源管理 的发展趋势有人力 资源管理全面参与 组织 的战略管理 过程、人力 资源管理中事 务性职能的外包和人才租 赁、直线管理部 门承担人力 资源管 理的职责、政府部 门与企业的人力 资源管理方式 渐趋 一致等 。所以，答案选 A 。第二章工作分析复习建议：本章在历年真 题中所占分 值达 5% 10%左右，需要注意的 题型有，单选 、多选、简答。同学们需要加 强对知识点理解和相似知 识点的区分 。第一 节 工作分析概述（一）工作分析简史现代工作分析思想起源于美国 。单（选题 ）

8、泰罗的 “动作与 时间研究 ”，第一次真正有系 统的对各项工作进行了科学分析 。单（选题 ）（二）基本概念个人 层面：要素、任务、职责 、职位、职务 、职业、职业生涯（范围由小到 大）组织层 面：对工作 进行纵向划分，形成 职级 、职等。（三）工作分析的定义运用科学方法收集与 工作有关的信息的 过程，主要包括 该项 工作 应该 承担的 职责 以及承担 该项 工作需要的 任职资 格等方面的信息。工作分析的最 终产出为职务 说明书。职务说 明书包括：工作描述和 岗位规范。（四）工作分析的原则 目的、职位、参与、经济 、系统、动态 原则第二 节 工作分析的方法与流程1、工作分析的方法观察法适用与工作

9、 过程和结果容易 观察的工作（霍桑效应：一旦观察对象得知他 们正处于被 观察地位的 时候，他们的工作表 现会比 平常要好）不适用于智力活 动为主的工作、周期 长、非标准化的工作 、户外工作、高中管理人 员的工作原则：稳定、信任、隐蔽、详尽、代表性、沟通原则访谈 法通过分析人 员与任 职人员的谈话来收集工 作信息 ，可以选择 一对一的形式，也可以采用集体 访谈的形式 。内容：工作设置目的、工作内容 、工作性质与范 围、任职者的责任等 。原则：尊重、互动、倾听优点：了解深入、信息 详细缺点：员工在回答 时可能会扭曲信息问卷法从内容划分：职位定向 问卷（强调 工作本身的内容、条件和 产出）；人员定向

10、 问卷（了解工作人 员的工作行 为和任 职资 格）从形式上划分：开放式、封 闭式优点：可以面面俱到，在短 时间 内收集大量信息；比 较规 范化、数量化、成本 低；工作人 员容易接受缺点：调查难 以深入；受 问卷设计 水平影响 较大、不易 获得深 层次信息、不易 唤起员 工兴趣等。写实法工作日志法：要求任 职者在一段 时间 内用工作日 记的方式 详细记录 一切活 动，然后运用 这些材料 进行工作分析的 过程。对高水平、复 杂的工作分析，比 较经济 有效 。主管人 员分析法：直接主管来 记录 和分析。一般需 结合工作日志法参与法工作分析人 员亲自参与一般难以实施例题小万在销售部门工作，他经常按标准

11、格式及 时详细记录 自己工作的内容与感受 ，然后在此基 础上进行综合分析。小万的 这种做法属于工作分析的（ ）A. 参与法B.观察法 C.写实法 D.主管人 员分析法答案C解析写实法中的工 作日志法：要求任 职者在一段 时间 内用工作日 记的方式 详细记录 一切活 动，然后运用 这些材料 进行工作分析的 过程。所以，答案选 C。例题在工作分析中，集中于了解工作人员的工作行 为和任职资 格等方面的 问卷称 为（）A. 人员定向 问卷 B.职位定向 问卷 C.结构式 问卷 D.开放式 问卷答案A解析问卷法从内容 划分 ：职位定向 问卷是强调 工作本身的内容 、条件和 产出；人员定向 问卷是了解工作

12、人 员的工作行为和任 职资格。所以，答案选 A 。（一）工作分析流程准备阶 段 收集信 息阶段 分析阶段（核心部分） 描述 阶段（编制职位说明书） 运用 阶段（二）结构化工作分析 方法1、最大的特点是：可以利用计算机来 对工作的信息 进行定量分析（单选题 ）2、职位分析 问卷法（PAQ）职位分析 问卷法的 评分标准：（多选题 ）信息使用度、耗 费时间 、适用性、对工作的重要程度、 发生的可能性、特殊 计分3、美国 劳工部功 过分析 程序4、功能性工作分析法第三 节 工作分析的 产出（一）工作说明书的编制获得最高管理 层的支持；明确工作说明书对 管理的重要性；工作 说明书员工清楚 明确 、具体且

13、简单 ；工作 说明书必须随组织机构的 变化而不断更新（二）工作规范是指 为完成某 项特定工作所必 须具备的知 识、技能、能力及其他个性特征（简称 KSAOs ）。（三）职位说明书 综合工作 说明书和工作 规范的内容第四节 工作设计工作 设计 的常用技 术（一）工作轮换含义：也称交叉培 训法，就是在 员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性 时，把员工轮换 到同一水 平、技术要求相近的另一个 岗位上去 的方法 。优点：通过丰富 员工工作的内容，减少其枯燥感，激发其工作 积极性，提高自身 竞争力；为员 工提供一个个体行为适应总体工作的适宜 环境，增加其 对增加的最 终成果的 认识 ；扩大员工技能范

14、围，管理人员在填 补空缺 时，有了很大的灵活性。缺点：使培训费 用上升；工作效率会影响到 组织现 有的生 产力；管理人员需要处理员工新的人际关系。（二）工作扩大化（横向工作 扩展）（三）工作丰富化（纵向扩展）第三章人力资源规划复习建议：本章在历年真 题中所占分 值达 10%左右，需要注意的 题型有，单选 、多选、简答。同学们需要加 强对知识点的全面把握。第一节 人力资源规划概述（一）人力资源规划的概念1、人力资源规划的有 关历史（选择题 ）20 世纪初 人力 资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率。20 世纪 60 年代 人力资源规划重点在人才的供求平衡上 。20 世纪 8

15、0 年代 人力资源规划强调 管理接 班人计划、人员精简计 划、组织再造与兼并、收 购 。2、人力资源规划的定 义：根据 组织 的战略目 标和外部 环境的发展变化，合理的分析和 预测组织 对人力资源的需求和供 给情况 ，并据此制定出相应的计划或方案，以保 证组织 在适当的 时候获得适当数量 、质量和种 类的人 员补 充，满足组织 和个人的需求。（1）制定的依据 组织的战略目标和外部 环境（单选题 ）（2）保证人力资源与未来 组织发 展各阶段的动态 适应（3）在实现组织 目标的同 时，也满足个人利益3、人力 资源规划的 总体目标：尽可能有效的配置人 力资源，为实现组织 目标服务 。4、人力 资源规

16、划主要解 决的问题：现状、数量、质量、结构（二）人力资源规划的作用人力 资源规划是 组织战略规划的核心部分人力 资源规划是各 项人力 资源管理 实践的起点和重要依据第二 节 人力资源规划的内容和程序（一）人力资源规划的内容 （选择题 ）1、长期规划 510 年或更 长的战略性 计划，比较抽象；短期 规划 1 3 年的，任务清晰、目标明确；2、组织的人力 资源规划分两个 层次：总体规划和具体 规划（岗位职务规 划、人员配置 规划、补充规划、教育培训规 划、薪酬激励 规划、职业生涯规划 组织层 次）（二）制定人力资源规划的原 则兼顾性原则兼顾组织内外部环境的变化合法性原 则 不能 违反国家法律法

17、规实效性原 则 充分考 虑各项因素，准确客观的预测发展性原 则 致力于 组织 的发展壮大（三）人力资源规划的流程1、分析 阶段 分析 组织 内外部 环境、组织现 有人力 资源状 况2、制定 阶段（1）预测 人力资源需求，包括：数量、质量、结构三方面 。（2）预测 人力资源供给（3）制定人力资源供求平 衡政策（4）制定人力资源的各 项规划3、评估阶段，一般包括 调整和 评估。第三节 人力资源规划的预测技术（一）人力资源需求 预测1、影响 组织人力 资源需 求的因素：组织 外部因素、内部因 素、人力资源自身因素2、确定人力 资源需求的 程序（1）现实 人力资源需求 预测 的程序根据 职务 分析的

18、结果来确定 职务编 制和人 员配置；进行人力 资源盘点，统计出人 员的缺编、超编及是否符合 职务资 格的要求；就上述 统计结论 与部门管理者 进行讨论 ，及时修正，则得到 现实的人力 资源需求 。（2）未来人力资源需求 预测根据 组织发 展规划，确定各部 门的工作量；根据工作量的增长情况，确定需要增加的 职务 及人数 ，进行统计即可得到未 来人力 资源需求（3）未来流失人力 资源需求 预测 退休、离职的情况 预测3、 人力资源需求的 预测方法 （选择题 ）德尔菲法也叫 专家评估法，定性的方法经验 判断法主观预测 的方法，管理人 员凭自 己经验做出的估 计和预测趋势 分析法通过分析 组织 在过去

19、若干年中的雇佣 趋势 来预测比率分析法根据可 变指标与所需人数之 间的比例关系 进行预测散点分析法借助于散点 图，画出组织中某个 变量和人数之 间的关系和 变化趋势回归预测 法定量的技 术，通过建立人力 资源需求量及其影响因素的函数关系来预测计算机预测法利用 计算机系 统来预测 ，最复杂也是最精确的方法1、人力 资源供 给预测2、影响人力 资源供 给的影响因素：地区性和全国性因素 。选（择题 ）3、组织 内部人力 资源供 给预测 方法 （选择题 ）管理者 继任模型主要 针对组织 中管理人 员的供给预测马尔 科夫法前提：组织内部人 员的转移是有 一定 规律的档案 资料分析法1、组织 外部人力 资

20、源供 给预测2、人力 资源的供求 调节 （选择题 ）人力 资源供求平衡 目 标人力资源供不应求内部 调整、内部招聘、外部招聘人力 资源供大于求重新安置、裁 员、降低人工成本第四节 人力资源信息系统（一）人力资源信息系 统建立的步 骤1、建立 组织的人力 资源信息平台 ，通过计 算机和网 络技术构建组织的人力 资源信息数据 库系统，配备所需的各种硬件设备和软件设备。2、建立人力 资源信息的 收集、整理、分析、评价等各 个子系 统，确定每个子系 统的具 体方法 。3、将收集来的各种信息归入人力 资源数据 库，并进行分 类。4、运用人力 资源信息系 统和数据 库进 行各项人力 资源规划工作 ，对组织

21、 的人力 资源状况 进行准确判断和 预测 。5、对数据库中的相关数 据随时进行更新 ，确保数据的 时效性。（二）人力资源信息系 统的内容1、组织 内部人力 资源信 息：工作信息、员工信息2、组织 外部人力 资源信 息：组织 所在地区 经济发 展状况和行 业的信息、劳动力市 场信息、技术信息、政策法 规信息第五节 弹性人力 资源规划（一）弹性人力 资源规划的定 义：基于 组织 的核心 竞争能力 ，重新评估并 规划组织 的人力 资源，形成一个一般性的人力 资源组合，目标就是在保 证组织核心 竞争优势需要的 条件下 ，满足因外部 环境变化而导致的临时 性人力 资源需求 。（二）为使组织的人力 资源规

22、划充分体 现弹 性，适应未来变化，应该 做好的工作1、评估现有人力 资源2、确定核心人力资源 决定组织生产发 展能力的关 键因素3、制定 预备性支援人 员规划4、建立 临时性人 员储备 计划第二章职务分析第一节职务分析的定 义一、职务 分析：包括工作分析 和工作 评价两部分内容 。工作分析：是借助于一定的分析手段，确定工作的性质、结构、要求等基本因素的活动。工作评价：是依据工作分析的 结果，按照一定 标准，对工作的性 质、强度、责任、复杂性及所 需资格条件等因素的程度差异，进行综合评价的活 动/工作信息收集是基础，工作分析是中介，工作 评价是目的。二、职务 分析的基本 术语要素任务职责职位：指

23、某一时间 内某一主体所担 负的一 项或数项相互 联系的职责 集合 。职位数量与 员工数量相 等。职务 ：指主要职责 在重要性与数量上相当的一组职位的集合或 统称。职务实际 上与工作是同 义的。职业职系：由两个或两个以上的工作 组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需 资格条件不同 ，但工作性 质充分相似的所有 职位集合。职系与工作族同 义。职组职门职级 ：同一职系中 职责 繁简、难易、轻重及任 职条件充分相似的所有 职位集合。职等：不同职系之 间，职责的繁 简、难易、轻重及任 职条件要求充分相似的所有职位的集合 。职业 生涯：指一个人在某工作生活中所 经历 的一系列 职位、工作或职业 。第二节职务

24、分析的作用职务分析是整个人事管理工作的基 础。7W：用谁（Who ）、做什么（What）、何时（When ）、在哪（Where）、如何（How ）、为什么（Why ）、为谁 （For Whom ）。第三节 职务分析的 实施一、程序内容及主要解决的问题1、管理方面2、设计 方面3、收集分析方面对工作信息的分析包括以下内容： 工作名称分析 工作规范分析工作任务分析工作责任分析工作关系分析劳动强 度分析 工作环境分析工作的物理 环境工作的安全 环境社会环境 工作执行人员必备条件分析必备知识分析必备经验 分析必备操作能力分析必备的心理素 质分析4、结果表达方面分析结果的表达形式主要是 职务说 明书，它

25、综合了工作描述和任 职说明两部分内容， 顾及工作性 质和人 员特性两个方面。5、运用方面6、控制方面二、职务 分析的 实施职务分析一般由以下四个要素组成：明确的分析方法职务分析所要分析评价的职务可以清晰描述整个职务分析 过程的操作程序有效的沟通体系职务分析实施的步骤简1、确定 职务分析的目的工作描述工作设计和再设计工作比较及薪酬设定人员甄选录用制订培训计划工作绩效评价人力资源开发进行组织 内部分析2、确定 职务分析的程序 简 职务分析活 动开展 前的决策确定职务分析的调查问卷和问题与工作者 进行面谈分析信息并 编写职务说明书职务说明书的反馈进行职务评 价对职务 分析的成果 进行反馈3、建立有效

26、的沟通体系4、调查组织 特性5、收集分析工作信息进行职务描述、编写职务说 明书职务说 明书：是用文件形式来表达 职务 分析的 结果，主要内容是工作描述和任职说明。工作描述一般用来表达工作内容、任务、职责、环境等；任职者说明则用来表达 任职者所需要的 资格要求 ，如技能、学历、训练 、经验 、体能等 。名 职务说 明书的基本内容：基本资料工作描述任务资格说明工作环境 职务说 明书编 制的注意 事项：职务说 明书的内容 可依据 职务 分析的目的加以调整，内容可简可繁。职务说 明书可以用 表格形式表示 ，也可以采用叙述型。职务说 明书中，如有需个人填写的部分，应运用 规范用语，字迹要清晰 。使用浅

27、显易懂的文 字，用语要明确，不要摸 棱两可 。职务说 明书应运用 统一的格式 书写。 职务说 明书的编写最好由 组织高层主管 、典型任 职者、人力资源部 门代表、职务 分析人 员共同组成工作小 组，协同工作，共同完成。6、进行工作 评价工作评价：是依据职务 分析的 结果（职务说 明书），按照一定标准，对工作的性 质、强度、责任、复杂性及所需 资格条件等因素的程度差异，进行综合评估的活 动。名工作评价的方法： 经验 排序法 职位分类法：是以职位为对 象、以事为中心的人事分 类方法，它是在工作分析的基 础上对每个 职位的性 质、任务、要求及完成 该工作的人 员所需条件 进行系统地研究 。 名 职位

28、分类法的基础是职位设置。考察组织现 有职位合理性的 原则：系统原则整体优化原则最低职位数量原 则（人越少越好）能级原则 因素比 较法 因素计点法第四节工作信息的收集方法职务分析 过程中收集工作信 息的方法常 见的有工作 实践、观察法、面谈法、写实法、典型事例法 、（键关实 践法）。（各自的 优缺点）一、工作实践1、工作 实践：是指职务分析人 员实际 从事所分 析的工作 ，在工作 过程中掌握有关工作要求的第一手资料。2、优点：采用这种方法可以了解工作的 实际 任务以及在体力 、环境、社会方面的要求。 这种方法适用于短期 内可以掌握的工作。3、缺点：不适于那些需要 进行大量 训练才能掌 握或有危

29、险的工作 。二、观察法1、观察法：是职务 分析人 员通过对 特定对象的 观察，把有关工作各部 门的内容、原因、方法、程 序、目的等信息 记录下来，最后把取得的 职务 信息 归纳整理 为适用的文字 资料。2、优点：采用此种方法可以了解广泛的信息，如工作活 动内容、工作中的正式行 为和非正式行 为，工作人员的士气 。通过观 察法取得的信 息比 较客观和正确 。但是要求 观察者有足 够的实际 操作经验 。3、缺点：不适用于工作循环周期很 长和主要是 脑力的工作 。不能得到有关任职者资格要求的信息 。紧急而又偶然的工作行为不易捕捉到 。三、面谈法1、面谈法：是通过职务 分析人 员与工作 执行者 面对面

30、的谈话来收集信息 资料的方法。2、优点：可控性3、缺点：职务分析人 员对某一工作固有的 观念会影响正确 的判断。问题 回答者 出于自身利益的考虑而不合作 ，或有意无意夸大自己所从事工作的重要性、复杂性，导致工作信息失真。打断工作 执行人员的正常工作 ，有可能造成生 产损 失。在管理者和任 职者相互不信任 时，具有一定的危 险性。职务分析者可能会问一些含糊不清的问题，影响工作信息的收集。面谈法不能 单独作 为信息收集的方法，需要与其他方法一起使用。四、写实法写实法：主要通过结 果化的 问卷来收集信息，常用的方法有：职务调查 表法、工作日志法和核对法。1、职务调查 表的 编制一份完整的 职务调查

31、表应包括下列基本 调查项 目：基本资料工作时间要求工作内容 调查工作责任调查任职者所需知 识技能调查工作的劳动强 度调查工作环境调查调查表可以 设计成开放式和 封闭式两种 。优点：费用低速度快， 节省时间，可在工作之余填写， 不致影响正常工作 。同 时调查 范围广，可用于多种目的 、多种用途的 职务分析。缺点：如果不做统一说明，会因理解不同 产生信息 误差。这种因人而异的方法 对被调查 者的配合 态度有 很大的依赖。2、工作日志的 编制工作日志：就是按 时间顺 序记录 工作 过程，然后经过归纳 提炼，取得所需工作信息的一种职务信息的提取方法。 名 优点：信息的可靠性很高，适 于确定有关工作 职

32、责、工作内容、工作关系、 劳动强 度等方面的信息，所需费用低。缺点：可使用范围小，只适用于工作循 环周期短 ，工作状 态稳定无大欺 负的职位，且信息整理量大， 归纳 工作繁 琐。另一方面工作 执行者 在填写 时，往往因不认真而 遗漏很多工作内容 ，并在一定程度上影响正 常工作 。若由第三者 进行 填写时，人力投入量非常之大，很不适 应处 理大量的 职务。3、核对法核对法：是根据事先 拟定的工作清 单对实际 工作活 动的情况 进行核 对，从而获得有关工作情 报的一种方法。优点：结构性高，使用起来方 便，而且一类工作只需一 份清单，减轻了信息收集的工作 量。通过对工作清 单进 行适 当的调整，可供

33、长期使用。缺点：工作清单拟 定比 较困难，而且很难包容工作的全部内容，也 发现 不了一些 隐含的工作 变量。五、典型事例法1、典型事例法：是 对实际 工作中具有代表性的 工作者的工作行 为进 行描述 。比如把文秘人 员的打字、收发文件等一系列行 为收集起来 进行归纳分类，得到有关工作内容、 职责方面的信息 。2、优点：可直接描述任 职者在工作中的具体活动，因此可以揭示工作的动态 性。3、缺点：收集归纳 事例并且把它 们分类需消耗 大量时间 。另外，根据定 义，事例所描述的是具有代表性 的工作者行为，这样可能会 遗漏一些不 显著的工作行 为，难以非常完整地把握 整个工作 实体。六、关键事件法：分

34、析人 员向工作者 询问 一些问题，以了解其 对于解决关 键事件所需能力 、素质，还可以 让工作者进行重要性 评价的一 种收集 职务信息的方法 。第三章人力资源规划复习建议本章在 历年真题中所占分 值达 10%左右，需要注意的 题型有，单选 、多选、简答。同学们需要加 强对 知识点的全面把握。第一节 人力资源规划概述（一）人力资源规划的概念1、人力资源规划的有 关历史（选择题 ）20 世纪初 人力 资源规划的关注点主要集中在生产工人，如何提高工人的生产效率。20 世纪 60 年代 人力资源规划重点在人才的供求平衡上 。20 世纪 80 年代 人力资源规划强调 管理接 班人计划、人员精简计 划、组

35、织再造与兼并、收 购 。2、人力资源规划的定 义：根据 组织 的战略目 标和外部 环境的发展变化，合理的分析和 预测组织 对人力资源的需求和供 给情况 ，并据此制定出相应的计划或方案，以保 证组织 在适当的 时候获得适当数量 、质量和种 类的人 员补 充，满足组织 和个人的需求。（1）制定的依据 组织的战略目标和外部 环境（单选题 ）（2）保证人力资源与未来 组织发 展各阶段的动态 适应（3）在实现组织 目标的同 时，也满足个人利益3、人力 资源规划的 总体目标：尽可能有效的配置人 力资源，为实现组织 目标服务 。4、人力 资源规划主要解 决的问题：现状、数量、质量、结构（二）人力资源规划的作

36、用人力 资源规划是 组织战略规划的核心部分人力 资源规划是各 项人力 资源管理 实践的起点和重要依据第二 节 人力资源规划的内容和程序（一）人力资源规划的内容 （选择题 ）1、长期规划 510 年或更 长的战略性 计划，比较抽象；短期 规划 1 3 年的，任务清晰、目标明确；2、组织的人力 资源规划分两个 层次：总体规划和具体 规划（岗位职务规 划、人员配置 规划、补充规划、教育培训规 划、薪酬激励 规划、职业生涯规划 组织层 次）（二）制定人力资源规划的原 则兼顾性原则兼顾组织内外部环境的变化合法性原 则 不能 违反国家法律法 规实效性原 则 充分考 虑各项因素，准确客观的预测发展性原 则

37、致力于 组织 的发展壮大（三）人力资源规划的流程1、分析 阶段 分析 组织 内外部 环境、组织现 有人力 资源状 况2、制定 阶段（1）预测 人力资源需求，包括：数量、质量、结构三方面 。（2）预测 人力资源供给（3）制定人力资源供求平 衡政策（4）制定人力资源的各 项规划3、评估阶段，一般包括 调整和 评估。第三节 人力资源规划的预测技术（一）人力资源需求 预测1、影响 组织人力 资源需 求的因素：组织 外部因素、内部因 素、人力资源自身因素2、确定人力 资源需求的 程序（1）现实 人力资源需求 预测 的程序根据 职务 分析的 结果来确定 职务编 制和人 员配置；进行人力 资源盘点，统计出人

38、 员的缺编、超编及是否符合 职务资 格的要求；就上述 统计结论 与部门管理者 进行讨论 ，及时修正，则得到 现实的人力 资源需求 。（2）未来人力资源需求 预测根据 组织发 展规划，确定各部 门的工作量；根据工作量的增长情况，确定需要增加的 职务 及人数 ，进行统计即可得到未 来人力 资源需求（3）未来流失人力 资源需求 预测 退休、离职的情况 预测3、 人力资源需求的 预测方法 （选择题 ）德尔菲法也叫专家评估法，定性的方法经验 判断法主观预测 的方法，管理人 员凭自 己经验做出的估 计和预测趋势 分析法通过分析 组织 在过去若干年中的雇佣趋势 来预测比率分析法根据可 变指标与所需人数之 间

39、的比例关系 进行预测散点分析法借助于散点 图，画出组织中某个 变量和人数之 间的关系和 变化趋势回归预测 法定量的技 术，通过建立人力 资源需求量及其影响因素的函数关系来计算机 预测法利用 计算机系 统来预测 ，最复杂也是最精确的方法预测1、人力 资源供 给预测2、影响人力 资源供 给的影响因素：地区性和全国性因素。选（择题 ）3、组织 内部人力 资源供 给预测 方法 （选择题 ）管理者 继任模型 主要 针对组织 中管理人 员的供给预测马尔 科夫法 前提：组织内部人 员的转移是有 一定 规律的档案 资料分析法1、组织 外部人力 资源供 给预测2、人力 资源的供求 调节 （选择题 ）人力 资源供

40、求平衡 目 标人力 资源供不 应求内部 调整、内部招聘、外部招聘人力 资源供大于求重新安置、裁 员、降低人工成本第四节 人力资源信息系统（一）人力资源信息系 统建立的步 骤1、建立 组织的人力 资源信息平台 ，通过计 算机和网 络技术构建组织的人力 资源信息数据 库系统，配备所需的各种硬件设备和软件设备。2、建立人力 资源信息的 收集、整理、分析、评价等各 个子系 统，确定每个子系 统的具 体方法 。3、将收集来的各种信息归入人力 资源数据 库，并进行分 类。4、运用人力 资源信息系 统和数据 库进 行各项人力 资源规划工作 ，对组织 的人力 资源状况 进行准确判断和 预测 。5、对数据库中的

41、相关数 据随时进行更新 ，确保数据的 时效性。（二）人力资源信息系 统的内容1、组织 内部人力 资源信 息：工作信息、员工信息2、组织 外部人力 资源信 息：组织 所在地区 经济发 展状况和行 业的信息、劳动力市 场信息、技术信息、政策法 规信息第五节 弹性人力 资源规划（一）弹性人力 资源规划的定 义：基于 组织 的核心 竞争能力 ，重新评估并 规划组织 的人力 资源，形成一个一般性的人力 资源组合，目标就是在保 证组织核心 竞争优势需要的 条件下 ，满足因外部 环境变化而导致的临时 性人力 资源需求 。（二）为使组织的人力 资源规划充分体 现弹 性，适应未来变化，应该 做好的工作1、评估现有人力 资源2、确定核心人力资源 决定组织生产发 展能力的关 键因素3、制定 预备性支援人 员规划4、建立 临时性人 员储备 计划