人力资源开发与管理教材课后题答案

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1、人力资源开发与管理课后参考、 1 、，人力资源管理及其价 值1、什么是人力资源？人力资源具有什么样的价值与作用？答：对于人力资源的解释，虽说众说纷纭，但是概括起来有三种比 较有代表性的 观点：第一种 观点，把人力看做是 劳动力，劳动力等同于 劳动者，认为人力资源即是具 有劳动能力的全部人口，确切的 说，是 16 岁以上的具有劳动能力的全部人口。（年成人口 观）第二种 观点，认为人力资源是现在正在从事社会 劳动的全部人 员。（在岗人员观）第三种 观点，把人力看做事人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的 总和。（人员素质观）2、人力资源在 21 世

2、纪中的作用：一、人力资源的独特 性成为组织重要的核心能力，人才 质量成为衡量组织整体竞争力的标志。二、人力资源的贡献改变了资本所有者与知 识所有者之间的博弈关系。三、人力资源的开发和使用将彻底改变人类社会的生 产、生活方式。人力资源的价值所在：1、政治功能：有广义和狭义之分，但人力资源管理对于一个组织的政治具有决定性的 影响，中高层管理人员的选拔、配置与管理的好坏直接决定了 该组织的政治前途及命运 。2、经济功能：主要体现在两个方面，其中一是通 过选拔、培训、考评与报酬等人力 资源管理形式，满足最终经济增长对人力资源的需要，二是人力 资源管理过程本身对组织的经济贡献。3、社会稳定功能：主要表现

3、在薪酬福利的管理和 劳资关系的协调两个方面。4、其他功能，人力资源还有资源配置与效能促 进功能。3、人力资源管理中关于人性的假设一，经济人假设：(rational-economicman）由管理学之父泰勒提出，麦格雷戈进行总结认为：人是一种合乎情理的，精打细算的方式行事，人的行为由经济因素推动和激发的，个人在组织中出于被 动的，受控制的地位，这是对人性一种早期的、传统的认识。2、社会人假设:梅奥在霍桑 试验的基础上提出，其核心思想是：驱使人工作的最大 动机不仅是来源于物 质需要，也来自于社会的，心理的各方面的需求。3、自我实现人假设:逃避责任、缺乏雄心不是人的天性，实际上大多数人在恰当的条 件

4、下不但能接受，而且会追求 责任，管理者的主要任务是寻找什么工 作对什么人最具有挑 战性，最能满足人自我实现的需求。管理者应该放下权力，建立决策参与制度、提案制度等，让员工充分施展才能，发挥员工的积极性与创造性。4、复杂人假设：人的需求不是一成不 变的，随着人的发展、生活件及所在组织的变化，人的需求会因人、因时而随之发生变化。4、人力资源管理的方法:由于人性的假 设不同，与之相适应的人力资源管理的 方法也就有所差别。1、以任务为中心的管理方法，经济人假设的基础之上，认为管理只是少数人的事，使用 “胡萝卜加大棒 ”的政策，通过严 格的控制体 系和工作规范来控制 员工。2、以人为中心的管 理方法，视

5、人力资源为组织的第一资源，以激励为主要方式，建立和谐的人际关系。3、以开发为中心的管理方法，强调员工的积极参与，重视对员工的开发，重视环境的建设。4、以优化为中心的管理方法，就是要在充分了解 组织需求与员工素质的基础上，按照科学方法与程序，不断 优化我们的管理工作，保持员工的作用与价 值得到最大程度的 发挥。5、什么是战略人力资源管理，试与职能人力资源管理进行比较战略人力资源管理是指组织为能够实现目标和行为所采取的一系列有计划，有战略意义的人力资源部署和管理行 为。这个定义具有四个含义和特征： 人力资源的战略性，组织拥有这些人力资源是组织获得竞争优势的源泉。 人力 资源管理的系 统性。 人力

6、资源的战略性，即“契合性 ”包括 纵向契合和横向契合。 人力资源管理的目 标导向性。职能人力资源管理与战略人力资源管理联系：两者的管理理念 一致，两者的管理方式一致，两者所追求的最 终目标一致。区别：两者的理论背景不一致，两者支持组织总体战略的程度不一致 ，两者人力 资源管理部门的角色不一致，两者的 结果不一致，两者的管理主体和工作范 围不一致。战略人力资源管理的目标：获取组织的竞争优势，提升组织绩效，服务组织战 略。、2 、人力资源开发及其战略1、什么是人力 资源开发？它具有哪些 类型，特点与作用？我们在本书中把人力资源开发定义为：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的

7、经济目标与发展战略，对既定的人力 资源进行利用、塑造。改造与发展的活动。人力资源开发的类型：人力资源开发的类型划分多种多 样，从空间形式上来看 ，可以分为行为开发、素质开发、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、国家开发、国际开发。人力资源开发的特点：1、特定的目的性和效益的中心性。人力 资源开发特定的目的性最 终都体现在为实现一定的经济目标与价值目标的服务上，都是以经济效益、社会效益、政治效益获取为中心。综合效益最大化是人力 资源开发追求的最 终目的。2、长远的战略性。如果人力资源开发缺乏战略眼光与 战略措施，这样的人力资源开发活动没有任何的价 值。3、基础的存在性。任何开发都是建立在一定

8、的 对象基础上，毫无基础的对象，是无法进行开发的。4、开发的系统性。我们如果只重 视对其中一个子系 统或者子系 统中某一个要素的开 发，那么最后 所取得的开发效果就十分有限。 5、主客的双重性。人力资源开发的客体具有主观能动性，开发主体的目的性必 须通过被开发者的能动接受性才能达到 预期的效果。 6、开发的动态性。人力资源开发的客体的主观能动性，开发过程中的长期性及开 发活动的负责性决定了人力 资源开发的动态性。2、什么是人力 资源开发战略？客观的现实需求推动了人力资源开发向人力资源开发战略的转变，而资源基础论，学习理论，绩效理论等相关理 论的完善更加奠定了 人力资源开发战略的理论基础，标志着

9、人力资源开发战略的形成。人力资源开发战略的作用：有助于增 强组织的竞争力，有助于提高个人 绩效与组织绩效，有助于组织的可持续发展。人力资源战略的内容：树立以人为本的人力资源哲学，开展积极主动的组织学习，实施系统化的人力 资源管理，进行立体多维的职业开发。3、试对人力资源开发的原理进行比较1、发展动力原理、1、生存动力原理：个人、姓氏、子女、周围群体、整个人类、2、需要动力原理：生存、安全、交往、尊重与自我实现 。、3、自主动力原理：人力资源开发必须让被开发者自主自 动自由，具有主人翁地位，形成主人翁意 识，分配主人翁责任，享受主人翁权力与产生主人翁行 为。、4、目标动力：组织绩效与员工目标相结

10、合。、5、压力原理：竞争机制有助于充分 发挥与调动人的积极性与创造性，有助于人力 资源开发。、6、群体动力原理：追求合力最大。2、素质开发原理（一）用进废退原理：利用达尔文人类进化理论。（二）扬长避短原理：在人力资源开发过程中应该注意根据 实际工作需要，扬长避短。（三）用人适中原理：把合适的资源配置在合适的 岗位上。（四）生态限制因子改 变理论：微小因素的影响。（五）适合环境的整体 原理：人力资源的形成于发挥都有他生存的合适环境。（六）富集原理：必要的基层工作经历对于一个高 级干部的培养是必不可少的。（七）结构优化原理：人力资源开发必须遵循结构优化的原理。（八）层序能及对应原理：对于不同能 量

11、的人配置到 组织中的不同 岗位中去，能量与职责相对，品质与权位的对应。(九)互补增值原理：包括的维度比较丰富。、10、持续开发原理：人力资源开发的目的是解决人与事的矛盾，使人适其事，事用其人，人尽其才。、11、文化凝聚原理：组织文化是指一个 组织在长期发展过程中，把组织内部全体成 员结合在一起的行 为方式，价值观念和道德规范。组织文化建设追求的是一种组织的整体优势和组织成员的良好集体感受。3、行为开发原理、1、需求导向原理：要注意组织的需求与 岗位的需求，有针对性的进行开发。、2、利益对称原理：注意投入与收益的平衡，开发主体与开 发客体的双方利益，保证双赢。、3、信息催化原理：在人力资源开发过

12、程中，要注意不短给员工注入新信息，激活、改造与促进原有的人力 资源。、4、竞争开发原理：在人力资源系统中，不同的人力资源主体存在不同的位置。4、试对人力资源开发的各种方法 进行比较1、自我开发、1、自我学习的形式：在目前的组织中主要是学 习与自我申 报制度。自我学习在这里只工作与经验的体验，新知识，新技术，新思想，新行为与新资格的获得与发展。、2、自我申报：自我申报是员工对自己的工作内容，工作适 应性进行分析和自我 评价，同时提出轮岗与能力开发愿望与计划的过程。2、职业开发、1、工作设计：包括激励型、机械型、生物型与直觉型四种。、2、工作专业化：让每个员工从事很小的一部分工作，是工作操作得以专

13、门化和标准化。、3、工作轮换：是让员工从一种工作 岗位转移到另外一个工作 岗位，保证工作流程不 受重大损失。、4、工作扩大化：与工作轮换相比，工作扩大化是扩大原有工作 岗位的职责范围与任务，是工作任 务与职责数上的增加。、5、工作丰富化：让岗位的工作向 纵向渗透，向质方面提高。、6、实践锻炼法：通过把被开发者派送到特定的工作 环境与岗位中，接受某种影响及 见识，进而达到提高思想 觉悟，能力素质或者技能的目的。3、管理开发人力资源管理本 身就可以成 为一个开发过程。我们知道组织中的人力资源管理过程包括：人力规划、人员招聘、人员配置、人员培训、人员激励、人员考评、人员报酬、人员关系协调、人员流动等

14、。4、组织开发组织中对人力资源开发具有重大作用的因素包括 组织性质、组织结构、组织文化、组织领导 、组织动机、组织发展阶段。第三章1、为什么要进行工作分析？工作分析是 对企业各类工作的性 质、人物、职责、劳动条件和环境，员工承担本 岗任务应具备的资格和条件 进行分析研究，并制定出工作 说明书、任职资格说明书、职务说明书等文件的 过程。它是现代人力资源管理所有 职能工作的寄出和前提， 是建立在对企业一切问题进行深刻了解的基 础之上的。工作分析的结果可以在企业人力资源管理的 规划、招聘配置 、员工培训、绩效管理、薪酬福利等多个领域内应用，只有做好了工作分析，企业的人力资源管理工作才能 有的放矢，有

15、章可循，更加规范。2、工作说明书、岗位说明书、职位说明书有什么不同，对其不同之 处加以说明？对于工作描述、工作说明书、岗位说明书、职位说明书这四种工作分析的结果与形式 中，工作描述 是最直接的、最原始的、最基础的形式。其他三种形式都 是在工作描述之上再生和开 发出来的。工作说明书是对工作描述中有 关岗位工作的 规范化说明，主要是以“事”为中心，对岗位进行全面、详细与深入的 说明，为人力资源及其他管理工作提 供基础，把组织的总任务与总目标落实到每个具体的 岗位和人员上去。因此，它也是目标管理的基 础。资格说明说是在工作描述的基 础上对任职资格和条件 的界定和说明，是以“人”为中心，主要说明是什么

16、 样的人能胜任某项工作的问题。它可以为人员招聘、培训、考评、甄选与任用提供依据。职务说明书涉及的范围最为全面，是全面反映工作描述信息的形式。一般来 说，工作说明书与资格说明书中的内容都比 较简单，而职务说 明书既包括对“事”的说 明，又包括对做事的 “人 ”的说明，相对而言比较复杂。3、常用的工作分析的方法有哪些？ 试着对这些方法的 优缺点进行分析。、观察法优点： 真实性 深度性 灵活性 有效性缺点： 时间 成本 难度 任职者反应 表面性、访谈法：面对面交流，及时解释和引导，修正信息缺陷，对有情绪的任职者可以疏导。但是容易受到个人因素影响，打 扰正常的工作运 转，容易导致不诚实的行为，缺乏可信

17、度。、问卷法。适应性强，是国内目前运用最 为广泛、效果最好的职位分析方法之一。较高的信度和效度。问卷法与访谈法有很高的互补性，结构严谨。但是问 卷设计与设计者的素质相关，主观性较强，收回难度较大，耗费人力物力较大，不容易被了解被调查对象的态度和动机，调差之前需要说明。、工作日志法：经济实惠容易操作，及时记录，适用于管理或者其他随意性大，内容复杂的岗位分析。但是无法对日志的填写 过程进行监控，不一定按时完成，填写时间短难以覆盖工作全部，干扰员工工作，整理信息的工作量大。、主管人员分析法：优点是主管人 员对这些工作都相当的了解，许多主管人 员也曾经做过这些工作，因此他们对被分析的工作又双重的了解，

18、对职位所要求的工作技能的 鉴别与确定比 较内行。缺点是会存在一些偏 见，尤其是那些只干过其中一部分工作而不了解所有 情况的主管人 员。一般来说，主管会偏重与他曾经做过的一部分工作，采用主管人员分析法与工作 者自我记录法相结合，这种偏差就会有效的消除。第三章人员招聘与配置1、人员招聘的意 义是什么？招聘到合适的 员工，对于组织发展和员工成长都有十分重要的意 义。、有利于确保 实现组织的目标。、有利于节约人力资源成本。、有利于增 强组织的凝聚力。、有利于树立良好的组织形象。2、什么是人员招募？人 员招募的方法有哪些？人员招募是整个 招聘流程中一个重要的 环节，是选拔、录用的基础。招募的主要目的 是

19、吸引更多的人来 应聘，从而是组织有更大的人员选择余地，避免因招聘人数 过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象；同时也使得应聘者更好地了解 组织，减少因盲目加入组织而不得不离职的可能性 。因此，所谓有效的人 员招募，实际是指组织或者招聘者在适宜的 时间之内采取适宜的方式 实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的 互赢共生目标。3、人员测评的意义是什么？人员测评是人力资源开发的基础；人员测评是人力资源开发的重要手段；人员测评是人力资源开发效果检验的“尺度 ”；建立促成性素质测评模式，可以提高人力资源开发的效果。4、人员配置应该遵循什么原 则？效益优先的原则，用其所长

20、的原则，能位相宜的原则，互补增值原则，动态平衡原则。5、如何有效进行人员配置？员工配置的基本 方法有三种，以岗位为标准进行配置、以能力为标准进行配置和以 团队为标准进行配置。以上都是从不同 的需要出发进行人员配置的，但如果单纯以能力、岗位和团队位标准进行配置均有欠缺 ，因此可以采用双向 选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者之间进行必要的 调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用双向 选择的配置方法，对岗位而言，有可能出现得分最高的 员工不能被安排在本 岗位上的现象，而对员工而言，有可能没有被安排到 其得分最高的 岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两方面的 要素，既现实又可行，能从总体上满

21、足岗位人员的配置要求。所以，在进行人员配置时，一定要注意要求与岗位，能力与效率、员工与企业的关系，做到人岗相宜，相互促进。第五章员工培训与开发方法1、员工培训与开发的含义及对企业发展的意义是什么？培训与开发两个属于有时可以混用 ，实际上两者是由差异的。 员工培训是指企业有计划地实施有助于 员工学习与员工相关能力的活 动。这些能力包括知 识、加技能和对工作绩效起关键作用的行 为。培训是指员工在自己 现在或未开发展而开展的正 规教育、在职时间、人际互动、以及个性和能力 的测评等活动。开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的 工作不直接相关的内容。员工培训和开发的意义：能够提高自我意识水平；提

22、高员工的技术能力和知识水平；转变态度和动机。2、试述培训与开发的需求分析和 实施过程。员工培训的内容和形式必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应，同时考虑内外部经营环境的变化。一般地，任何培训都是为了提高员工在知识、技能和态度这三方面的学 习与进步。包括知识的学习，技能的提高和 态度的转变员工培训和开发的目标：培养员工的能力 ，提高企业效益，灌输企业文化，迎合员工需要，适应竞争的需要。员工培训和开发的原则：理论联系实际的原则，因材施教的原则，心态原则，兴趣原则，自我创造原则，启发性和激励的原 则，全员培训与重点提高的原 则。对员工培训和开发的思考：企业精挑细选的员工还需不需要培 训，培训的

23、支出是 提高成本还是投资行为，培训是员工的义务还是权利，培训目的是面向不足 还是开发潜力，培训的发展趋势：许多企业的高层对员工培训越来越重 视，越来越多的企 业制定了科学的培 训制度，员工培训不仅仅局限于知识、技能的培 训，更加重视整体素质的提高，培训对象已从生 产力工人发展到全员培训，由企业员工培训扩展到相关人 员培训，培训的方式更加多样化、科学化。4、试比较讲课法、案例法、角色扮演法、在职培训法、行为模方法的优缺点：讲课法：讲课法是人民最熟悉的培 训方式，因为它是学校最基础、最主要且最重要的 教学手段。讲授法是由培 训者向受训者讲授知识，是最传统的培训方式。优点是可以系统的将知识教给员工，

24、只要教材选得恰当，讲授主次分明，就可以清晰地 传递知识。但是讲课法常常被指冗长而无实践的讲授，认为其仅是系统地讲授知识，而没有提供 实践的机会，导致知识只停留在理 论层面，这种批评是值得深思的。案例法：向受训人提供关于某个 问题的书面描述，这个问题可以是现实的，也可以是虚拟的，受训人根据提供的 资料，分析整个问题，并且提出改革方案。受训人可以独立思考，也可以 讨论得出方案，案例方法并不是要 给受训人一个 “正确 ”的解决方法，而是要培养受 训人分析问题和解决问题的能力，并且提供有益的思路。无论案例是虚 拟的还是现实的，都贴近于现实情况，所以案例分析也就是在模 拟解决一个实际问题 ，这种培训的好

25、处在于可以大胆滴 尝试解决某个 问题，而不需承担风险。因此，可以多次分析案例，在不同的案例中培养分析 问题和解决问题的能力，而在现实工作中不可能有 这样的场景。但是由于案例不存在唯 一的正确答案，也没有评价方案优劣的标准，并且也看不到方案真 实的效果，所以很大程度上依 赖培训人和受训人的素质。在职培训：让受训者对熟练员工进行观察和提问，然后再模仿他 们的行为从而学习。在职培训的基本假 设是：员工可以通过观察和提问学习。这种方法非常省 钱，因为培训者边干边教，而受训者边干边学，较少耽误正常工作 ，同时还能及时反馈受训者的学习情况。但是，由于熟练员工本身不 是专业的培训师，没有什么培训技巧，也不容

26、易关 键进行讲解。因而很大程度上只能靠受 训人自己观察和提问得到培训。角色扮演：角色扮演是在设计的一个接近真 实情况的场景中或情境下，指定受训者扮演特定的角色，借助角色的演 练来体验该角色，从而提高解决该类问题 的能力。角色扮演可以训练人们体察他人情绪的敏感性，在角色扮演中，最突出的特点就是人与人之 间的直接交流，这有利于培养 员工人际关系方面的技能 ，这种方式非常省 钱，基本没有什么成本。但是受训者扮演后得不到 应有的反馈，他们常常认为这是在浪费时间，由于对角色扮演的 认识不够，一些受训者会认为这只是个游戏，而另外一些受训者干脆不愿意参加培 训，这反而令培 训的组织者陷于被 动。如果给受训者事先的知道 较少，可能会使表演失 误，引起受训者的尴尬和挫败感，反而打击受训人员的工作信心。