简化专注及前瞻宏基计算机的文化再造

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1、简化、专注及前瞻宏基计算机的文化再造 简化、专注及前瞻宏基计算机的文化再造 文化变革工程是长期抗战。宏基所采取的一系行动不断向员工传递一个重要讯息公司是真的 要转型，有“简化、专注与瞻的明确目标，并在关键时刻一定会采取必要行动来达成目标”。策略变革背景宏基于2000年面临变革的重大挑战。个人计算毛利不断降低，PC市场产量供过于求，激烈的市场竞争造成恶性杀价， 同时因网络时代来临， 客户对新的网络应用工具却有相对强大的潜在需求。 很明显，过去的产品和营运模式已无法保证公司在竞争中致胜。为了力换狂澜， 重塑企业竞争力并留住优秀人才， 经过内部和种沟通会议与深入讨论， 宏基集团 董事长施振荣于 20

2、00 年 12 月 26 日正式宣示改组计划， 将代工事业 （纬创资通） 与品牌事业 （宏 基计算机）营运切分开来，各自专心服务不同的目标客户，并强调宏基转型的三大重点：简化、 专注及前瞻。 凡员工手中没有价值的重复工作一律简化或 e 化以提升组织效率， 凡在各营领域中 无法赚钱或没有竞争力、 不具前瞻性的事业单位一律重整， 使资源集中在利润高或附加价值高的 事业单位，确保营运使命之达成。文化转型步骤为配合策略转型，宏基所推行的文化改造行动过程如下:一明确勾勒出期望的文化轮廊经过高级主管不断讨论， 为强化在现有产品的竞争力和新产品的开发能力，高级主管认为绩效导向、顾客导向、及执行力将是公司转型

3、 ?的重点。在这三个文化转型方向之下，高级主管也具体 列出希望在员工身上看到的理想行为。 这几项要强化的文化说来容易， 但对已经建立二十多年的 制造界老大宏基而言，做起来并不容易。试想，光是将员工心态从制造导向转为顾客导向，就已 经是一项大工程。也正因为如此，核心文化的转变，一定要取得高级主管的共识，才有机会顺利 推展到基层工身上，落实在组织深层中。对现有企业文化进行审查及了解 在定出方向后， 我们于 12 月初针对不同阶层的员工数次深度访谈， 并于 12 月底通过各种渠道 （ e mail 、问答、面对面说明）与员工进行沟通。从员工深度访谈与各种沟通会议的结果看来，员工所认为公司现况最大的问

4、题可归纳为三类：1是赏罚不明，不知道公司晋升的标准，绩效好与不好的，员工一样可以领奖金，绩效不好的 主管依然安逸在位，造成“劣币”逐“良币”?的结果；2是不少员工只是听命行事，准时上下班，进而影响其他原本态度积极的员工；3是主管对公司策略与目标的执行力偏低，往往上面的政策无落实，流于口号，看不到成效。我们从以上现状分析了造成这些问题的两大原因： 管理制度不够绩效导向与透明化； 主管本身的 管理风格及行为在影响员工行为与心态。 这两个障碍对企业文化重塑的成功与否影响重大。 一定 要设法改善。三运用工具或方法重塑文化了解到现阶段最需要解决的几个问题及其产生原因后， 我们便着手问题解决与改善动作。

5、我们的 改善动作总计有四波。第一波是裁员警示 , 第二波是简化工作流程，第三是加强绩效考核目标执 行，第四波是提升高级主管管理能力。以下分别说明：A. 第一波：裁员警示（由上面下的手法）我们于 2001 年 2月进行裁员， 其中相隔了约 10 年。裁员的主要目的是建立员工的危机意识， 并 于短时间内迅速将亏损降低。 我们希望员工知道公司转型的决心， 了解公司一直向简化、 专注与 前瞻迈进的目标，并且在关键时刻一定会采取必要行动来达成既定目标。B. 第二波：简化工作流程（由下而上的手法）我们的第二波改革动作是于 2001年 3月份进行“简化总动员”活动，设法动员员工思考，鼓励员工在自己工作环境中

6、提岀改善方案，以精简工作流程。并专注于关键绩效指标（KPI ）的完成。整个活动架构的思考逻辑在于鼓励员工一同参与，而不是在一旁观望，或等待主管来鞭策变革。 我们希望公司全员都能在短时间内取得一些速赢（ Quick Win ）成果，并为更深远的变革热身。由于 2 月裁员后， 许多员工马上在临工作量增加的问题， 因此我们希望通过简化动员， 帮助员工 立即简化手边没有价值的工作。 将时间花在更有意义的工作上。 活动推岀后， 总计有 315 件项目 提岀申请简化， 并有 288 件核准执行， 最后于 7月如期完成了 185 件简化项目， 达标率高达 80， 比预期 75多了 5，是一次相当成功的活动。

7、C. 第三：加绩绩效考核与目标执行（由上而下的手法）简化总动员后，我们的第三波改革活动是绩效考核与发展制度的重新设计与推动（ PerformanceReviw and Development , 简称PRE）。主要是将公司年度 KPI落实到各部门、主管，甚至个人， 并作为年底绩效考核、升迁、分红和劝退的基准，以建立以绩效导向的赏罚制度。整个PRO的背后思考是，我们希望能落实策略执行效率，并赋予PRO制度确保赏罚公平的使命，使其成为帮助员工成长的管理工具。工作流程简化之后， 我们接着希望员工对自己的工作都有清楚的绩效考核指针，一方面确保每一位员工的工作都能对公司的年度目标有所贡献，一方面也让员工

8、清楚了解公司对自己工作的 欺?，以作为自我效率检视的准则。KPI 清楚制定后，主管必须定期与员工按 KPI 的进度做回馈与检讨， 以了解这些目标和进度是否倒塌， 并了解员工在哪几方面需要协助。 到年底进行整体考 核绩效时，主管与员工便能以 KPI 最后达标率来评定员工的考核及升迁。通过明确的目标设定，定期沟通辅导，年底绩效考核整流程，一方面可解决赏罚不公平的弊病， 一方面也针对表现不佳的员工， 给予机会提出改善计划。 如果在限定的时间内还不能改善， 则公 司将会考虑遣散这些专长不符合公司需求的员工。D. 第四波：提升主管管理能力（由上面下的手法）我们据运用的第四波是加强主管的管理能力。前面也提

9、到， 从访谈的结果得知， 主管的管理能力和行为是影响公司文化关键据在。为了执行绩效导向的管理制度，我们也同时针对主管的管理能力作重点训练。我们希望所有的主管都知道， 为部属制定目标，赋能授权，是主管的人才管理基本责任。我们为此设计了为期两天的课程，从5月到 7月两个月间共调训了 20 梯次，人董事长、总经理到基层主管都必须参加这个课程。 调训前， 我们事先针对上课主管的部属作 “主管管理能力问卷 “调查， 然后于上课当天让主管看到部属给他们的评分，与自己给自己的评分作比较，提供给主管做参考。 针对分数不理想的主管， 我们希望他马上通过课程学习提升管理人才的能力。我们也明确规定，上课后三个月，我

10、们将进行第二次“主管管理能力问卷”调查，如果到那时其部属所 给的分数还是不理想（例如整体分数低于分） , 人力资源部门将严格要求主管与他的上层主管坐 政来订出一些强化主管能力的改善计划。 为了让主管认真落实这些管理能力， 我们特别在新的主 管绩效考核内容中，给主管管理能力一项20的考核。文化变革工程是长期抗战， 没有两三年是看不出来显着成果的。 宏基所采取一波一波的行动要传 递给员工一个重要讯息公司是真的要转型，也提供员工足够的资源、 工具与配套制度， 希望员工与公司齐心推展新策略，再创事业高峰。4、不断追踪执行进度及状况 从宣布转型以来，公司便马上成立转型决策小组会议，一方面确实审查转型进度

11、与 KPI ，一方面 也针对改革所面临的总是不断寻求解决方案。 此外，我们也继续不定期以问题不断寻求解决方案。 此外， 我们也继续不定期以问卷追踪员工对公司的回馈意见。 我仍要强调， 计划背后的定时检视 工作，是整个策略执行能否彻底的关键。忠告与反省在我协助宏基计算机推动转型的过程中， 我个人深刻体会到变革要成功， 必须掌握几个关键因素。 以下简短分享，希望这些因素也能成为其它公司的借鉴。1危机感的建立企业文化改造在公司有危机感时才容易成就， 公司正在赚钱或毫无危机意识时反而最难推动。 因 此， 主管或领导才如何动用各种方式建立共同危机感、并凝聚高阶或中坚团队的力量， 才能顺水推舟、事半功倍。

12、假如大多数员工不相信或不认同公司有变革的需要，变革是不可能发生的。2文化变革必须有全盘系统化思考文化变革必须有全盘系统化思考， 例如推动不同行动的时间先后顺序、 制度设计与执行能力的配 合、制度与制度间的配合（例如绩效考核与升迁分红配合等）。3文化变革要有耐心最后我想要再次强调的、 也是所有变革中最重要的一点还是文化改革不是是短时间可有具体结果 的，推动者一定要有耐心。 或许有些人觉得根本不需要浪费时间在这些财务报表上不能立即看到 效果的文化变革， 但我还是要强调， 文化变革是企业打底的基本工程， 若不重视此基本工程则所 建立的组织容易涣散、 瓦解、 甚至进而渐渐松动企业的未来前程，有智能的领导者绝对不可轻视企业文化。