XX项目评价表

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1、XX 项目风险评估表: 项目名称: 报告人): /月 /日日期年(1. 项目风险评估表使用指南风险评估问卷第一部分第二部分应对行动注意：不同的风险承受度应制定不同的应对计划。/ 常见的高风险问题第一部分 风险评估问卷Characteristics风险特征Low Risk低 明确且Medium Risk 中 大ORGANIZATION组织了解的 了解且符合部分确认但可能改变A. 范围可使用的通路及其停工 瞭解但极为复杂 , 或A1 项目范围是 : 期符合但未明确定义A2.公司 /商务需求 :小时 低于 1,000 1,000 至 5,000A3.系统可用性包括好且易于使用不需客小时 明确但难以使

2、A4.预估总需求人力小时数 :制化 稳定的产品或用,或不明确但易于使用A5.现有资料的质量 :市场宣 传模式 需要客制化A6.项目的执行 :A7. :项目的执行High Risk高 不明确且 /或可能改变非常复杂或非常模糊 需连续使用 远大于 5,000小时 差或难以使用 需要高度客制化 新产品或新的市场宣传模式B. 时程B1. 弹性 可由用户和项 确定项目主要里程碑和完成日已定且脱期后可刚性已由具体的营运目组员商议后决定:能会影响商机委员会决定 ,或规定的要期求超过项目团队的掌控能力B2. 预估项目周期个月123 到个月: 远大于12 低于 3 个月C. 预算C1. 预算是由有经验的人 ,使

3、用 是 由有经验的人操 有一些经验或程序有效的预算程序 已证实有效的成本预估程序 : 来生成 否 人员无经验且无程序作C2.项目资金符合或大于成本预 预算大于需求且/或预 预算等于成本且预期 预算低于需求且/或稳算和稳定性.期稳定 .相对稳定.定性高度不确定.项目关联性D.第一部分 风险评估问卷Characteristics 风险特征Low Risk 低 轻微依Medium Risk 中 有High Risk 高 高度D1. 本项目依赖相关项目的关系赖, 即使没有相关项目的些依赖 ,没有相关项目的产依赖 , 无相关项目的产出可以形容为 :产出仍可完成出可能造成延期无法继续进行E. 人力资源E1

4、. 项目经理的经验和培训是: 最近在类似项目管理 最近在非类似项目管 无近期经验或未经项上取得了成功 理上取得了成功或经过培目管理培训训但无经验E2. 依需要管理工具和技术的使 熟练使用工具和技术 对使用工具和技术经 无正式培训或无实际用来描绘项目组员 . 过正式的培训 ,但少或无使用经验实际经验E3. 项目组员是: 同处一地分处多处F. 发起人 / 高层领导的支持F1. 项目发起人是 : 明确的，对项目认可且 明确的，但缺乏热情 既不明确也缺乏热情充满热情的 的其他生意或组织上的影响G.G1.是否需要能够提供项目所需 项目中不需要或项目组 在某些方面经验不足没有或当下没有找到相关知识技能的项

5、目参与成员已经具有丰富的相关合适的人选人：知识G2是否需要改变组织流程和政完全不需要或很少 偶尔到经常性的改变 实质性的改变策：G3.描述项目结果对业务流程或没有或只是很微小的 中度变迁重大变革或目前还不清 组织变革的影响：楚 变迁G4.将受到此改变影响的部门： 一个或两个 五个以上三个或四个G5.项目的接收部门和利益相关 低接受度（消极且很 高接受度（充满热情和一般接受度部门对于该项目将带来的变难融入）期待）化的接受度，你会怎么评分？第一部分风险评估问卷Characteristics风险特征Low Risk低Medium Risk中High Risk高GENERALTechnical and

6、 Performance Risks整体 技术和绩效风险H.技术H1. 将会用到的技术是：成熟的（已在使用的演进中的实验性的（新的软件，硬件，语言，数据库，工软件，硬件，专业术语，具或最新推出的）数据库和工具）H2. 与公司其他使用的类 对技术的要求： 全新的，复杂的似H3.项目组成员都很清楚项目组成员并不清楚技术的重点：绩效 I.I1. 绩效目标：不清晰，不明确，不现明确，合理实（例如：每件事都要很完美）项目管理计划，问题和变革管理，质量保障J.风险评估J1. 通过项目管理风险评估检查制定了很完整的项目 合理的，基本完成的 没有连续性的完整的表来进行项目风险管理的整计划，并且能够运用组织项目

7、计划和流程，但是仍项目计划，即使有质量也体评估中的项目管理方法来实现然有一些问题没有明确不高，同时 /或者在项目流程中有许多关键性的问题没有明确外部供应商，法律，环境，条例K. 供应商K1. 供应商刚刚进入该市供应商对市场很熟悉如果需要局部的委外执行：场K2. 不需要承包商 需要一些承包商（少项目做出了承诺？ ），而且在项目将交给承包商，50% 以上的项目工作项目是否需要承包商？承包于50% 商是否对但是在项开始之前承包商会接到明目开始之前承包商并不清确的任务楚其全部任务L. 其他（根据项目实际情况来添加）L1.第二部分典型的高风险问题/应对行动风险应对行高风险要潜在问题A.范围在计划中严格地

8、定义项目范围A1项目范围模糊不清：?.明确项目范围的各要素，例如哪些部门难以作出合理的预测评估?会受到影响，需要哪些项目交付品，需可能会花时间和成本在项目范围之外? 要哪类信息难以收集准确的需求信息?本项目清晰明确哪些是项目范围之外的(?难以明确项目定义和工作计划? )不包含 :难以制定范围变更程序从一开始就将业务需求定义在较高的层? ?次，然后以此由下至上的来定义项目范无法明确项目交付品? 围让项目发起人对冲突的项目范围作出决? 策在对项目任务， 成本或周期进行评估时? 记录下所有的范围假设运用图表来标识项目范围和替代方法? 预先制定严格的范围变更程序?确保正式性地通过项目定义和业务需求?

9、并且获得相应的资源配备将范围说明分发给所有的项目利益相关? 人以获得确认在项目范围没有清晰明确之前不要开始? 项目）来收集运用合作应用程序设计（JADA2项目的业务需求很模糊或复杂：?.所有项目利益相关人的需求难以正确地记录相关需求?使用原型重复式开发的技术来帮助发? 难以使用工具来记录相关需求? 掘使用者对新系统的需求难以明确项目期望是什么?与项目发起人， 高层管理者沟通以获得?有可能项目最终交付品无法达到业务的要求? 全面的指导可能是缺乏客户关注和信息的信号为客户提供培训，让其明白如何思考和? ? 表达其业务需求确保将最终明确的业务需求记录在案，?并执行相应的变更管理程序第二部分典型的高风

10、险问题/应对行动风险应对行动高风险要素 /潜在问题分配更多的时间来分析，设计，测试系 A3 需要连续地使用系统：?.统并实施全面质量保障行动检修或事故问题可能会导致产量的降低或收益的减少? 将更多的时间和精力放在技术架构上?可能需要创造部分冗余，因此增加系统的复杂度? 将更多的时间和精力放在数据库设计上 ? 可能需要更新， 更先进的技术 ? 使用行业最优的技术和流程 ? 需要更多的程序和流程来维护系统环境 ?连为项目组提供相应的培训，使其了解 ?续地 使用系统意味着什么准确地指出究竟需要连续地使用系统的?哪个部分寻求内部或外部的专家来验收整体的技?术设计和架构制定坚实可靠的灾难复原计划?与软件

11、和硬件供应商建立和发展良好的?伙伴关系使用项目管理工具来控制资源的使用A4 高预期工作量：?.高工作量意味着项目很复杂，需要投入大量的人力让项目组成员使用周报表来监控他们所?分配的工作任务的进展程度更难以有效地与团队沟通? 任命小组长来管理下属小组?当需要快速决策时瓶颈就会出现?通过组织团队建设活动来建立团队凝聚?更可能出现人员问题? 力可能会有更高的人员流动率?召开计划进度会议，让人们知晓项目进? 需要培训更多的人? 展状况使用内部系统流程进行范围，问题，质? 量和风险管理将项目分解成更小的，周期更短的小项? 目为了让项目组成员意识到其他相关的人?员和小组活动，减少每个人每天可用的项目工作时

12、间第二部分典型的高风险问题/应对行动风险应对行动潜在问题高风险要素 /确保所有旧数据都毫无差错地转换到了A5 目前数据质量太低难以进行转换：? .新的系统中需要做更多的工作来把旧的数据转换到新的系统中?在进行最终的转换前要严格地测试转换 ?过滤后的数据仍然可能在新系统中造成问题? 程序数据转换问题能够导致严重的项目延期? 评估由于转换数据而花费的成本和造成? 的困难是有价值的。 弄清楚新的系统是否只能运转新的数据让旧的系统维持运转一段时间以获取旧?的数据在数据转换之前尽可能地对旧的数据进?行人工过滤考虑其他的打包工具A6 需要高度定制化的打包执行：?.定制化会使项目更加复杂考虑定制化的发展对某

13、一部分的修改可能会导致其他部分的问题效低下从供应商处获得确定的修改成本和周?减少业务需求，这样也不用定制化了? ?定制化会导致绩?期，并将其记录进你的整体工作计划定制化会让新技术的运用变得更复杂? 管理与供应商的关系，确保所有必须的?大量的定制化可能意味着之前选择了错误的打包工具? 工作都能按时完成很有可能要花更长的时间来实施打包工具? 确保项目发起人通过定制化方案? 定制化会需要更多地依赖供应商? 为保证正常运作和绩效，全面彻底地测? 试修改后的打包工具利用供应商日志来追踪问题和项目里程? 碑尽早为项目组成员安排打包工具的相关A7 打包执行是一个全新的产品：?.培训会有更大的问题风险?为项目

14、增派一个有相关产品经验的内部? 更多地依赖供应商来确保迅速地解决问题? 资源或咨询师安装，测试和配置使用将需要更长的周期?在全面实施之前安排打包工具的试点，?几乎很难预知这个打包工具是否符合所有的业务需求? 使项目组尽快熟悉起来与供应商就支持度和问题解决时间达成? 共识如果有其他公司也在使用同样的产品，? 看看能不能将项目延期到其使用时间之 后搜寻其他使用过该产品的公司，寻求他?们的反馈和关键所得B.时程第二部分典型的高风险问题/应对行动风险应对行动/潜在问题高风险要素根据必需的项目活动对排程再进行协商B1项目重要里程碑和/或完成日期是固定的，但这是由于业?.务承诺或法律要求而被事先固定的，不

15、受项目组的控和谈判制：对范围再进行协商和谈判，使项目活动?工作必须以这个日期期限为指导能够在规定的时间内完成?可能无法在期限内完成所有必需的项目活动根据实际的预测评估与客户/项目所有者 /? 项目发起人重新建立新的共识很有可能无法达到排程的要求? 执行积极的项目跟踪和监控计划? 赶工和时程的压力很有可能导致项目工作中无法改正? 进行常规性的时程报告及沟通的错误?将项目分解成更小的，周期更短的小项B2:预测项目周期会很长?.目更难管理项目排程?明确项目里程碑，使其按进度发展和完?使项目组和客户更加容易失去焦点和重心 ? 成项目很有可能会失去组织的支持和承诺? 要持续不断地使用正式的变动管理程序?

16、业务需求很有可能会变化? 轮换项目组成员的角色， 保持其持续较 ? 软件或硬件版本 (技术和工具 )很有可能会变化?高的兴趣度很难在项目开始时营造紧迫感尽可能地走在预计进度前面? ?很有可能造成项目组成员和客户的流失在项目初始阶段就营造一种紧迫感? ?组织团队建设活动，建立团队凝聚力防?止人心涣散确保所有的重要交付品都正式通过，然? 后再引入变革管理使技术设计和架构决策尽可能的灵活，? 为潜在的变更做好准备 C.预算使用成熟的工具或有经验的个人重新评C1 预算不是使用已证实有效的成本预估程序或有经验的个?. 估项目 人建立的：修改项目范围 , 使其能够纳入可用的资金预算很有可能不准确? 范围内

17、设计的预算计划不便于跟踪和监控 ?在未优化原预算计划之前不要开始项目? 对于哪些工作能在预算内完成会有不现实的期望?对项目范围再进行协商和谈判，使其能C2 项目资金到位比预算少，而且不稳定：?.够纳入可用的资金范围内项目不可能完成预期的目标?在获得充足的预算或减少项目范围之前?项目很有可能超出其预备资金? 不要开始项目D.项目关联性第二部分典型的高风险问题/应对行动风险应对行动高风险要素 /潜在问题修改其中一个或所有的项目排程，使项 D1 项目高度依赖于另外一个独立的关联项目，如果没有收?. 到关联项目的最终交付品就无法展开：目交付品能够整合起来不在项目控制范围内的事情能够严重地影响项目的产对

18、项目范围和/或排程再次进行协商和谈? ?出和实现目标的能力判关联项目的交付品如果延期就很有可能造成项目进度就满足项目的需求与关联项目达成共? ?的延迟识，并将其记录在案为了最大限度地减少冲突，两个项目要?紧密合作和相互监控E.人力资源提供事前的项目管理培训E1缺乏项目管理经验：? .指派一个更高层管理者来辅导项目经理可能要花更长的时间来定义项目和建立工作计划? ?建立并执行有力的质量保障流程来确保可能会有更多判断上的失误，导致返工或项目延期? ? 项目正常的开展更难以组织和管理一个复杂的项目? 确保重要交付品正式通过?可能对全面的项目管理实践不熟悉?通过有力的团队领导和团队成员带来更? 可能不

19、知道何时应该寻求帮助? 多相关经验向项目经理和项目团队提供完整的项目E2 不熟悉或并不准备使用项目管理流程：?.管理流程和程序培训项目团队可能无法知晓如何提出问题，范围变更和风?为项目分派一位有经验的项目管理教练险?或导师当内部流程越来越复杂和难以管理时，项目有可能不?将整体项目分解成更小的项目，从而能受控制 ?够进行较不严谨的项目管理将缺乏良好的沟通? 在项目开始之前明确并认同一套项目管? 完成的项目交付品可能样式不统一?理程序，包括问题管理，变更管理，风无法及时地提出问题，由于无法考量对项目的影响， ? 险管理，和质量管理范围变更也可能无法实行，风险可能被忽略，最终无建立一个强有力的沟通计

20、划，以确保每? 法实现最优的质量个成员都知道项目的进展并提供反馈很有可能无法预期项目潜在的问题和困难?申请并获得随时对问题，风险，范围变? 更和质量管理的投入第二部分典型的高风险问题 /应对行动风险应对行动高风险要素 /潜在问题试着将团队聚集到一个地方，或至少在E3分处多地的项目团队： ?.项目启动的阶段更难以有效地沟通?建立一个积极的沟通计划确保有效地团?缺乏充分的团队互动和凝聚力 ?队沟通很难与整个团队建立私人的关系?召开例会， 让整个团队能够进行面对面? 有些成员可能会感到被孤立，而非团队的一员? 的沟通技术问题可能导致生产力下降安排团队建设活动，让整个项目组碰面? ?准备后备的沟通工具

21、和方式，以防主要? 的技术出现问题与远距离的团队成员保持经常性的电话 ? 联系建立一个中央数据库， 方便所有的团队? 成员来查阅存储项目文件F.高层领导支持发起人 /建立一个强有力的指导委员会来帮助指F1.没有明确的或正式授权的项目发起人：?导整个项目项目也许无法获得其所需的资源?为解决部门间的冲突建立一套流程? 项目也许无法获得所必需的长期的承诺 ?尝试更换成另一个发起人? 政治斗争可能会使项目延期? 请求发起人向另一个能够从项目利益出?问题和变更申请可能无法及时地得到解决?发的人授权不要开始项目? G.业务或组织的影响为了获得所需的项目知识，就资源承诺 G1提供项目知识的项目参与人或是无法

22、加入项目或是仍未?. 进行再次协商和谈判明确：为获得所需的项目知识，就项目进展进缺乏所需的项目知识将会为准确的完成项目带来负面?的影响行再次协商或谈判项目接收人将不会满意不要开始项目? ?第二部分典型的高风险问题 /应对行动风险应对行动潜在问题高风险要素 /记录目前所有的政策和流程， 确保他们 G2业务流程和政策需要实质性的改变：? .的正确性政策的改变会使项目延期? 准确地阐述新旧流程之间的差别?新的流程会使人们感到困惑，从而影响他们使用此流?尽可能早地就潜在的变迁进行沟通程的能力?有可能开始时无法完全地整合新的流程确保客户了解流程和政策的改变? ?如果新的流程无法完全地应对所有的突发状况，

23、那它指定一个人来负责所有流程和政策的改? ?将是无用的 变如果没有正确的程序支持，系统功能将会瘫痪建立一个积极的沟通计划，使客户能够?随时了解和获得相关的信息实质性的流程改变可能会导致破坏性行为? 对新的流程进行试点，以确保他们的有 ?效性和准确性将是否成功的实施新的政策和流程作为? 项目经理绩效评估的一部分向客户公开流程的改变以获得更好的建? 议，同时让他们感到自己的影响力记录新的组织中存在的担忧，并寻找相G3 组织结构需要实质性的改变：?.应的办法来减轻这些担忧组织的不确定会导致组织内的畏惧感?尽早地经常性地就潜在的变革和相应的?如果项目团队的注意力都放在了组织层面，那他们将? 业务原因进

24、行沟通不会集中精力于项目上让所有利益相关者的代表都投入到组织? 在新的组织中人们可能会担忧失去工作?人们不欢迎组织的变革，那他们可能不会使用新? 投入人力资源来解决潜在的人员问题不确定性可能会延迟决策? 组织变革可能会造成以政治为目的的决策?的设计和规划中如果? 的系统建立一个正式的决议批准流程G4 大量的部门将会受到影响：?.建立一个代表整个利益相关团体的指导协同合作会更加复杂?委员会通过或批准某项决议会更加麻烦和费时? 让项目发起人参与到项目中，并随时准?更难以达成共识? 备干涉不同的部门计划和需求将涉及更多的人和团队?让每个组织的代表参与需求提出，质量?更难以了解不同部门的主要利益相关人

25、? 保证和测试执行会更加困难和复杂让来自不同部门的人有机会见面和互动? ? 让项目组严格遵循整个项目目标和优先? 顺序在所有可能的情况下使用建立共识的技?巧第二部分典型的高风险问题/应对行动风险应对行动高风险要素/潜在问题建立一个积极的沟通计划，让客户参与G5 客户的对项目的认可度低/很难互动：?.到项目中，并让其了解其中的商业利益可能会导致对商业价值的信心不足? 建立用户小组，明确其关心的问题并激?更难以从客户处获得所需的时间和资源? 发其积极性更难以收集业务需求? 让用户加入到计划和需求收集过程中?客户可能会破坏或阻碍项目的开展?让项目发起人帮助激起客户对项目的积极性寻找机会在轻松有趣的环

26、境中推销项目?当需要客户的资源时，要积极地去得到? 客户对此的承诺不要开始项目? H.技术尽早提供对于新技术的实践性的培训H1 新的和不熟悉的项目技术（或新发布的）： ?.向需要对新技术进行安装，使用和支持学习曲线可能会导致较低的初期产出? ?的人员进行培训可能存在新旧技术整合的问题? 当需要时要充分利用供应商的技术专家? 对技术变化的抵制可能会导致项目的延期? 利用外部熟悉此技术的专业顾问?在测试新技术时可能会有困难?确保有足够的测试环境，这样使用新的?可能无法正确的安装或架构技术，而导致项目的延期? 技术也不会影响产出新的技术工具会?导致更长的交付时间?确保对新技术的功能，特性和性能都进?

27、新的技术可能会需要大量的转换工作?行了彻底扎实的分析当专业技术都用于优化和架构技术时，系统绩效可能对如何使用新的技术建立一套程序和规?会很差范 一开始在小范围对新技术实行试点?第二部分典型的高风险问题/应对行动风险应对行动/高风险要素潜在问题利用系统和技术设计档案来弄清各项技H2 新的 ,复杂的技术：?.术是如何组合起来的可能很难理解需求和所需的设计?明确整体系统技术架构，并请公司中有?新旧技术间可能有整合问题? 经验的专业人员进行审查通过可能很难测试复杂的技术?请外部的顾问审查架构建议书以获得更?技术越复杂，问题风险越大? 多的反馈和确认在整合或系统测试完成后才能发现技术无法解决的问一开始在

28、小范围内对新的技术进行试点?题 尽可能多的在架构中使用经过验证的和?熟悉的技术使用同一供应商的复合产品以使整合系?统的过程更加流畅和容易使用有公开标准和架构的产品以减少整?合问题带来的风险尽早地提供实践性的培训H3项目团队对项目重点并不了解：?.将关键客户带入项目团队中项目团队成员需要更长的学习曲线项目可能会在开始阶段就脱节花额外的时间来了解和记录需求?无法了解业务需求是否有意义对所需的多重项目重点建立相关专家审?批的流程关键的特性和功能可能会被遗漏? ）来收集 JAD 通过合作应用程序设计（? 需要从最初就依靠客户来提供有关项目重点所有的专? 所有利益相关人的需求业知识和技术更频繁的与客户进

29、行项目的预排?在评估时安排更多的时间进行使用分析? 和设计活动I.绩效确保所有的绩效目标都被记录在案，并I1. 绩效目标不清 ,不明确或不现实（例如一切都要完美）：?经由项目团队同意，由项目发起人审批项目团队会因为主次目标不清而陷入困境? 通过如果绩效需求没有在一开始就记录在案，那项目团队?坚持任何有关绩效目标的变更都必须通? 更易于在项目进行过程中被迫接受新的绩效需求过正式的变更申请既然项目目标无法实现，项目将会失败?第二部分典型的高风险问题/应对行动风险应对行高风险要潜在问题J.项目管理遵循组织的项目管理方法论J1. 项目计划不统一，不完整或无法达成质量要求；或者项? 目流程中有必须弄清的

30、问题：完成推荐的项目表格，并获得关键利益? 项目工作可能无法协调， 毫无成效相关人的通过? 项目范围可能更容易在不知不觉中扩大明确并更正任何已识别的项目流程问题? ?没有完整的项目计划就不可能实现项目的绩效目标在项目执行的过程中跟踪和更新项目计?划 K.供应商确保与供应商的所有协议都记录在案K1 由新的供应商来执行打包技术：?.可能供应商无法完成任务并无法向你提供所需的支持坚持将原始代码放进契约中以防供应商? 无法完成任务如果市场中没有足够的产品销售，那升级将会受到威? 让供应商成为项目组的一员胁?没有能够迅速建立伙伴关系的基础使用供应商日志来跟踪打包中出现的问?题 法律和财务的考虑可能会导致

31、合同和项目的延期? 确保供应商的财务可靠?与供应商就支持程度和问题解决时间达? 成协议Increase project management oversight K2? 的的项目工作需委托承包商，而他们对投入项超过50%ofcontractor personnel.目仍未承诺：Start of project should be delayed until? 在项目初始就缺少所需的人员? staffed可能会对项目排程造成极负面的影响?Increased communications focus is a? must增强对承包商人员的项目管理监察? 在人员到位之前不要开始项目? 必须增加对承包商的沟通?L.其他（根据项目的实际情况进行添加）?L1.2. 项目风险评估表 / 会签: 项目名称 项目经理： 我已经审阅过此项目风险评估表的信息并同意：日期（年月 / 签名职务姓名/日）以上签名表示签名人了解此文件的目的和内容，并承认此为正式的项目风险评估表。