绩效管理课件手册

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1、绩效管理绩效指标制定与面谈技巧纵横商学院 杨平2015 . 04 . 24-25 通过设定具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评价员工绩效水平，并相应地认可高绩效人才、激励普通绩效员工、识别和管理低绩效员工，最终实现企业和员工共同发展的管理过程。 前言：何为管理绩效？前言：何为管理绩效？课程模块（一）从战略到指标（二）绩效面谈技巧模块一：从战略到指标模块一：从战略到指标概论指标目标战略目标与绩效管理目标分解与工作计划指标设计与绩效计划 现代管理者的四大使命现代管理者的四大使命改进过程下达指标考核结果 战略目标与绩效管理方法论：战略目标与绩效管理方法论：MBOMBO实现目标制

2、定目标评价结果1.1 为目标管理参与者提 供相关信息和激励；1.2 由高层领导制定公司 目的和战略目标；1.3 由各级管理者制定试 探性策略目标；1.4 上下级之间相互影响 ，并提供修改建议；1.5 对各项目标和评价标 准达成协议；2.1 在一般监督下为实现 目标进行过程管理；3.1 对达成结果进行审查和评价；3.2 将经验用于新的目标管理周期。 战略目标与绩效管理方法论：战略目标与绩效管理方法论：KPIKPI公司绩效管理组织绩效管理 战略目标与绩效管理方法论：战略目标与绩效管理方法论：BSCBSC 战略目标与绩效管理方法论：战略目标与绩效管理方法论：BSCBSCHBS 著作HBR 文章909

3、294969800020406业绩衡量系统 (平衡计分卡)绩效管理系统 (战略中心型组织)核心能力(战略执行) 战略目标与绩效管理全流程概览战略目标与绩效管理全流程概览4.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接IV. 使战略成为每个人的工作 1.1 高层领导推动战略执行 1.2 领导层树立变革的榜样 1.3 明晰愿景和战略 1.4 高层领导强调战略优先次序 1.5 建立战略管理办公室I. 通过领导力推进变革 3.1 公司角色定义 3.2 公司与业务单元的协同 3.3 业务单位与支持部门的协同 3.4 与供应商和/或客户协同3.5 与董事会协同V. 使

4、战略成为持续性流程II. 把战略转化为可操作的行动A. 资源配置 5.1 建立预算与战略的关联 5.2 与战略链接的HR和 IT 计划5.3 与战略主题协同的战略举措组合 B. 主要流程管理 5.4 与战略链接的流程改进 5.5 最佳实践共享 C. 学习与控制 5.6 定期的战略回顾 5.7 借助数据与分析指导战略 2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值和KPI 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人III. 围绕战略整合组织目标“只有不到只有不到1010明确表述的战略能被有效的执行明确表述的战略能被有效的执行” 财富杂志财富杂志 CEOCEO失败的原因是什么，失败

5、的原因是什么，19991999年年6 6月月2121日，让日，让 . . 查兰著查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。战略总是以失败告终，原因在于执行。”执行执行博斯蒂，拉莉与让博斯蒂，拉莉与让. . 查兰查兰执行执行: : 完成工作的准则完成工作的准则 皇家商务皇家商务: : 纽约纽约 (2002(2002年年), ), 第第1515页页 近近70%70%的企业有比较清晰的愿景的企业有比较清晰的愿景 超过超过50%50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略战略 18%18%的企业认为战略得到比较有效的执行的企业认为战略得到比较有效的执行 长江商学院

6、调研长江商学院调研 战略目标与绩效管理的深入思考战略目标与绩效管理的深入思考使命使命我们存在的理由我们存在的理由价值观价值观我们的理念是什么我们的理念是什么原景原景我们想成为什么样的我们想成为什么样的企业企业战略战略我们如何我们如何实现自己的愿景实现自己的愿景绩效管理绩效管理澄清澄清、沟通、聚焦、协同、沟通、聚焦、协同战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么? ? 把资源用在什么地方？把资源用在什么地方？授权授权/ /激励激励 / /个人目标个人目标我们激励员工达到怎样的目标我们激励员工达到怎样的目标 战略结果战略结果满意的股东满意的股东愉悦的顾客愉悦的顾客高效的流程高效的流程积极

7、的员工积极的员工 战略目标与绩效战略目标与绩效管理的深入思考管理的深入思考9595的员工不知道公司的战略是的员工不知道公司的战略是什么什么6060的组织没有将预算与战略相的组织没有将预算与战略相链接链接7070的组织没有把管理者与执行的组织没有把管理者与执行者的绩效和战略相挂钩者的绩效和战略相挂钩绩效管理障碍绩效管理障碍沟通障碍沟通障碍85%85%的高层管理人员每个月花在的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍认识障碍资源障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍 战略目标与绩效战略目标与绩效管理的

8、深入思考管理的深入思考 案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系IBMIBM：让业绩说话（：让业绩说话（Performance SaysPerformance Says）IBMIBM文化的内核，就是文化的内核，就是“高绩效文化高绩效文化”，19931993年年4 4月郭士纳上任后，不仅提出了月郭士纳上任后，不仅提出了IBMIBM新的基本价值体系，同时提出了新的基本价值体系，同时提出了IBMIBM的企业文化核心，进而通过建立的企业文化核心，进而通过建立IBMIBM独特独特的的PBCPBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将（绩效承诺）

9、，以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBMIBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBMIBM员员工的行为方式和行为结果。工的行为方式和行为结果。十年重生路1993营业额：$630亿税前收入：亏损$88亿股票价格：$21硬件厂商故步自封分公司各自为政零散分散的IT系统公司前途渺茫2002营业额：$812亿税前收入：$75亿股票价格：$90.25技术与服务方案提供商以客户为先全球整合业务全球共用的IT平台IT行业的领导者之一 案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系案例解析：公司兴衰与战略绩

10、效管理的关系 案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系案例解析：公司兴衰与战略绩效管理的关系绩效绩效管理对企业经营结果的管理对企业经营结果的影响影响指标指标具备具备绩效管理绩效管理缺乏缺乏绩效管理绩效管理总体股东投资回报率总体股东投资回报率7.9%7.9%0.0%0.0%股权收益率股权收益率10.2%10.2%4.4%4.4%资产回报率资产回报率8.0%8.0%4.6%4.6%投资回报现金流动率投资回报现金流动率6.6%6.6%4.7%4.7%实际销售增长率实际销售增长率2.2%2.2%1.1%1.1%员工人均销售额员工人均销售额$169,900$169,900$126,100$126,100概

11、论指标目标战略目标与绩效管理目标分解与工作计划指标设计与绩效计划模块一：从战略到指标模块一：从战略到指标 MBOMBO目标管理的精髓目标管理的精髓目标管理（目标管理（anagement by Objectivesanagement by Objectives，缩写为缩写为MBOMBO）最初是）最初是由由德鲁克德鲁克在在19541954年出版年出版的管理的实践一书中作为一种新的管理的管理的实践一书中作为一种新的管理方法提出来的。其依据的管理理论就方法提出来的。其依据的管理理论就是是“注注重自我控制，促进权力下放，强调成果第一重自我控制，促进权力下放，强调成果第一”，其宗旨是用，其宗旨是用“自我控

12、制的管理自我控制的管理”代替代替“压制的管理压制的管理”。 企业、部门和员工的目标协同企业、部门和员工的目标协同 基于平衡计分卡的战略目标分解技术基于平衡计分卡的战略目标分解技术要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？目标衡量指标标准行动计划财务指标衡量指标标准行动计划内部流程建设目标衡量指标标准行动计划目标学习与发展市场与客户衡量职标标准行动计划目标增加股东增加股东价值价值营收成长策略营收成长策略效率提升策略效率提升策略开创新的开创新的

13、营收来源营收来源增加客户增加客户价值价值改善成本改善成本结构结构提高资产提高资产利用率利用率设计战略目标：财务层面新的营收来源（新产品/客户群/市场）提高现有客户的获利率降低单位成本减少现金费用现有资产管理增加的投资投资回报率投资回报率 创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：- 投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略- 从新的市场、产品和客户开创新的营收来源- 提升现有客户的获利水平 效率提升策略- 降低运作成本- 提高资产的利用效率战略

14、目标的构建过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面 - 成长、效率和股东价值开始 基于平衡计分卡的战略目标分解技术：财务层面基于平衡计分卡的战略目标分解技术：财务层面 基于平衡计分卡的战略目标分解技术：客户层面基于平衡计分卡的战略目标分解技术：客户层面设计战略目标：客户构面 不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效 通常我们可以从三个角度考虑客户层面，即：品牌、客户满意和新客户开发产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关

15、系形象 时间性能 品牌成本领先客户至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略目标的客户层面 基于平衡计分卡的战略目标分解技术：客户层面基于平衡计分卡的战略目标分解技术：客户层面市场份额获得客户保留客户单客户业务量客户利润率客户满意率产品领先为客户提供最创新产品客户至上为客户提供个性化的全面解决方案，帮助客户创造更大价值成本领先为客户提供综合性的最佳服务(包括品质，价格，选择，便利)客户产出最佳产品最佳全面解决方案最实惠产品 Sony 索尼 Mercedes 奔驰 Intel 因特尔 IBM 国际商用机器 Goldman Sachs 高盛投资 Mobil

16、 美孚 McDonalds 麦当劳 Dell Computer 戴尔电脑 Wal-Mart 沃尔玛客户战略竞争优势公司范例 通过改进流程和规模生产，追求以对自身和客户都是最佳的成本及时满足客户需求 强调满足客户需求的效率 通过创造领先的产品和服务创造客户需求 强调引领客户需求 通过理解客户需求和业务为客户提供最佳的解决方案 强调对客户业务的理解和贡献 基于平衡计分卡的战略目标分解技术：内部运营层面基于平衡计分卡的战略目标分解技术：内部运营层面采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其

17、作为产品领先者所占领的市场先机。采取“客户至上”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率创新流程客户管理流程 新产品/服务 发明 产品发展 产品上市速度作业流程 发展解决方案 客户服务 客户关系管理 咨询服务 供应链管理 高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期 产能管理策略产品领先客户至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求 基

18、于平衡计分卡的战略目标分解技术：学习发展层面基于平衡计分卡的战略目标分解技术：学习发展层面战略能力战略能力战略科技战略科技组织氛围组织氛围技能技能知识分享知识分享基础架构基础架构应用系统应用系统策略认知策略认知整合整合意愿意愿激励激励 员工士气 (满意度) 员工提案建议制度 (授权) 关键职位平均在职时间 与记分卡目标的整合率 对战略的了解率 战略所需的资讯科技完备率 战略技能的完备率 最佳业务分享学习与成长层面 战略性能力： 工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技： 为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 组织氛围：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励

19、、授权及整合工作团队财务财务客户客户内部营运内部营运学习和发展学习和发展向目标客户传递具有本企业特色的价值，向目标客户传递具有本企业特色的价值，赢得客户的高度忠诚度，赢得客户的高度忠诚度，如果我们建立这样的一种环境如果我们建立这样的一种环境.合理设计岗位及营运流程，以使我们的员合理设计岗位及营运流程，以使我们的员工致力于创造价值的活动工致力于创造价值的活动建立一种尽量挖建立一种尽量挖掘员工潜力的企掘员工潜力的企业文化业文化与客户加强沟与客户加强沟通，满足他们通，满足他们特定的需求特定的需求以具有竞争能以具有竞争能力的价格及时为力的价格及时为客户提供支持客户提供支持老客户保留，新客户增加老客户保

20、留，新客户增加客户忠诚度客户忠诚度收入增长收入增长因此获得更长久的客户关系，最终实现我因此获得更长久的客户关系，最终实现我们希望的收入增长。们希望的收入增长。“因因”与与“果果”示意图示意图组织层面组织层面的目标分解需要的目标分解需要形成一个相互联系的指标形成一个相互联系的指标“网络网络”，网络的指标之间存在某种，网络的指标之间存在某种“因果因果”关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。关系，而组织的战略则通过这个网络得到了有效诠释。 基于平衡计分卡的战略目标分解技术：注重因果关系基于平衡计分卡的战略目标分解技术：注重因果关系 平衡计分卡战略目标分解模版平衡计分卡战略目标分解模版提高股

21、提高股东东价价值值营营收成收成长长策略策略效率提升策略效率提升策略开创开创新的新的营营收收来来源源改善成本改善成本结构结构提高提高资产资产利用率利用率价格价格品品质质时间时间功能功能服服务务关关系系品牌品牌客客户户价价值值取向取向“开创经销优势开创经销优势”( (创新流程创新流程) )“增加客户价值增加客户价值”( (客户管理流程客户管理流程) )“建立作业优势建立作业优势”( (作业流程作业流程) )“成为良好的企业公民成为良好的企业公民”( (法规与环境流程法规与环境流程) )训练训练有素且士有素且士气气高高昂昂的工作的工作团队团队策略性能力策略性能力策略性科技策略性科技组织组织氛氛围围提

22、高客提高客户户价价值值新的新的营营收收来来源源客客户户利利润贡献润贡献单单位成本位成本资产资产利用率利用率股股东东所享价所享价值值资资本本运运用用报报酬率酬率( (ROCE)ROCE)客客户争户争取取客客户户延延续续产产品品领领先先客客户户至上至上成本成本领领先先产产品品/ /服服务务特性特性关关系系形象形象客客户满户满意意财务构财务构面面客客户构户构面面内内部流程部流程构构面面学习与学习与成成长构长构面面 案例模拟：平衡计分卡战略目标分解游戏案例模拟：平衡计分卡战略目标分解游戏1.优化资源分布2.提升人员技能3.保持成本优势4.提供增值服务5.缩短响应时间6.维护并扩大客户群7.提高新业务收

23、入占比8.实施CRM（客户关系管理）软件系统9.优化服务流程10.增强客户对我们服务的信心（质量、及时）11.实施分层服务12.打造客户导向的企业文化13.了解客户需求14.股东回报最大化15.加速提高来自新客户的收入16.加快开发满足客户需要的新业务17.持续的质量管理财务层面财务层面客户层面客户层面内部运营层面内部运营层面学习成长层面学习成长层面无形资产整合无形资产整合IT人力人力组织和文化组织和文化 案例模拟：平衡计分卡战略目标分解游戏案例模拟：平衡计分卡战略目标分解游戏行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案实施自动订单管理系统并在下年培训所有业务代表行动方案关键目标在于消除绩

24、效差距从订单到出货的时间12 小时指标目标实际目标t1812时间（小时）差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标 / 目标值目标提高订单完成率战略目标明确了战略的组成部分 从战略目标到行动方案从战略目标到行动方案战略目标，指标，行动方案三者形成跟踪企业绩效相辅相成的统一体:指标以量化的形式体现要素的结果；行动方案突出推进要素实现的驱动力和举措行动方案的项目必须设进度（始点，结点），内容（里程碑），并且有预算的配备行动方案的设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作。抓住最能突破的关键点：或者是对战略目标的提高和实现带来利益最大化（图1），或者是对绩效指标提高产生明显

25、效果（图2）对于没有设立指标的战略目标，一定要设立行动方案和指标相比，图1类的行动方案注重对战略目标的长期性贡献战略目标:提高产品产量指标: 设备产能提高率行动方案:新增一条生产线战略目标:提高产品质量指标:产品合格率行动方案:6Sigma项目图1图2 行动方案的制定原则行动方案的制定原则目标目标里程碑里程碑提供技术及资源员工掌握新技术的比例学习计划内部流程内部流程学习成长学习成长客户客户责任人责任人HR委员会$ xxxx资源资源.目标值目标值行动方案行动方案指标指标愿景愿景使命使命提供专人服务顾客满意度调查得分04 xx%05 xx%06 xx%04年6月完成调查初稿最终期限内完成市场营销部

26、$ xxxx为我们的社区提供最好的健康服务成为社区医院的最佳选择长期长期 (3-5 年年) 短期短期 (年度年度)战略管理战略管理战役管理战役管理服务质量抽样调查得分开发电子记录部门负责人2004年内完成输入所有患者记录$ xxxx与患者保持沟通04 xx%05 xx%06 xx%财务财务增长高利润的服务项目高利润服务项目占比04 xx%05 xx%06 xx%开发公司层面的调查04 xx%05 xx%06 xx%战略图战略图L4 P1 P2 F1F2 C1将战略目标和行动方案对应起来将战略目标和行动方案对应起来行动方案名称行动方案名称 K4企业品牌形象策划与推广企业品牌形象策划与推广所支撑的

27、公司战略要素名称所支撑的公司战略要素名称C4树立特色鲜明的品牌形象树立特色鲜明的品牌形象项目负责人项目负责人乔森项目牵头部门项目牵头部门行政部项目参与部门项目参与部门各部门、事业部、分公司、专业公司项目开始时间项目开始时间2007年2月1日项目结束时间项目结束时间2007年12月30日项目持续总时间项目持续总时间11个月项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）项目目标描述（财务、非财务，对相关指标的影响）品牌赢得客户，品牌创造效益，品牌提升价值项目所需资源：项目所需资源：项目所涉预算80万里程碑日期里程碑日期里程碑描述里程碑描述2007年2月确立合理的品牌传播渠道并建立有效的公共关系（媒

28、体）网络2007年3月完成全年品牌策划推广及考核方案并开始实施（包括对分公司宣传的统筹），提交全年预算报告2007年4月完成形象画册和宣传画册的设计印刷2007年5月建立良好的品牌危机管理体系及新闻发言人制度2007年6月完成公司电视宣传片的制作2007年7月完成有意义的公益、慈善活动及品牌推广活动，并进行相关总结分析主管人员行动方案范例主管人员行动方案范例概论指标目标战略目标与绩效管理目标分解与工作计划指标设计与绩效计划模块一：从战略到指标模块一：从战略到指标 从目标分解到指标提炼从目标分解到指标提炼公司举措公司 指标值公司 关键绩效指标业务部 / 团队关键绩效指标业务部 / 团队指标值个人

29、关键绩效指标业务部 / 团队举措个人目标公司 战略地图个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法业务战略主要成功要素主要衡量指标指标值成就你的战略要点是什么？你必须在什么方面做得很好去实现目标？你如何知道自己的成功？你的既定目标或绩效标准是什么？你实际上做了什么？ 目前:A 财务:A 财务结果:A 财务:B客户:B客户开发:B 客户结果: 长期:C内部:C内部结果:C内部:D 组织机构发展:D 创新与发展:D 创新与发展:目标应当清楚地阐述远景概述实现目标的因果关系已经领先与滞后的指标组合将最终与创

30、造价值关联制定每一衡量指标的挑战性目标评价每一衡量指标的实际业绩与目标的比较A 财务:B 客户:C内部:D 创新与发展: 从目标分解到指标提炼从目标分解到指标提炼战略要点战略要点全球增长全球增长广泛的客户基础广泛的客户基础优秀的员工优秀的员工创新的产品创新的产品财务方面客户方面内部流程方面组织发展方面n拓宽收入构成拓宽收入构成n增加收入增加收入n渗透目标市场渗透目标市场n提高客户的满意度提高客户的满意度n 管理管理风险风险n 开发开发新产品新产品n 推荐推荐有发展潜能员工有发展潜能员工n 倡导倡导领导行为领导行为主要衡量指标主要衡量指标n业务收入业务收入nROCEROCEn市场份额市场份额n客

31、户满意度客户满意度n新产品收入新产品收入n% % 风险限度风险限度n战略人才库战略人才库n360 360 度评估度评估 识别关键成功因素和提炼关键绩效指标识别关键成功因素和提炼关键绩效指标绩效驱动分析绩效驱动分析 流程分析流程分析 短板短板分析分析 指标提炼时需要考虑的问题指标提炼时需要考虑的问题 是否有利于目标沟通？ 是否可量化？ 是否保持更新频率？ 数据收集的难易程度？ 是否可层层分解？指数比例百分比排名级别数字衡量指标指标的选用有一定的要求和限制条件 指标提炼的两大类型指标提炼的两大类型目的 对某一时间段活动结果的业绩评估举例 “客户保留率” “战略技能覆盖率”优点 通常比较客观并容易获

32、取数据问题 结果指标反映过去，而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标领先（驱动）指标目的 衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例 “与客户在一起的时间” “交叉培训的时间”优点 具有更强的预见性 便于组织及时调整绩效行为问题 是基于战略“因果关系”的假设 较难获取支持数据战略目标增强客户的信心保留战略人才学习与成长层面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部运营层面供应商管理改善生产流程改善客户层面 客戶滿意度 品牌市场价值财务层面净资产回报率销售净利率总资产周转率“滞后”指标 “领先”指标( + )( + )( + )過程導向( + )( + )( + )( + ) 指标提

33、炼的两大类型指标提炼的两大类型 关键指标提炼范例关键指标提炼范例战略目标战略目标: : (F6)提高运营成本的竞争力衡量指标衡量指标: : 净利润率衡量指标意图说明衡量指标意图说明:该指标反映公司改善成本结构、控制成本总量的能力，通过降低运营成本提高市场竞争力，体现公司成本管理效果。衡量指标定义衡量指标定义/ /计算公式计算公式: :净利润（累计）/主营业务收入（累计）目标值设置的来源和方法目标值设置的来源和方法: :年度公司经营指标指标确定日期指标确定日期: :2007/1目标值确定日期目标值确定日期:2007/01更新频率更新频率: : 季度衡量单位衡量单位: : %衡量指标责任人衡量指标

34、责任人: :王立好要点要点/ /假设假设: : 要点：结合两个转型，改善成本结构，通过实施全面预算控制降低营运成本。衡量指标信息是否存在衡量指标信息是否存在: :2006年净利润率=17278644.93/239225840.56=7.22%具体数据来源具体数据来源: : 财务报表下一步下一步: : 数据收集流程：每季度收集各分支机构财务报表进行合并目标对比。 制订/批准衡量公式：净利润（累计）/主营业务收入（累计）数据采集跟踪部门数据采集跟踪部门:财务部 8.35% 8.3% 9.35%10.15% 7.32%时间时间全年目标值全年目标值Q1目标值目标值2006实际值实际值2007Q2目标值

35、目标值Q3目标值目标值Q4目标值目标值20082009 9.5%10.12% 9.38%11.2% 8.45% 从指标提炼到绩效体系从指标提炼到绩效体系财务类财务类SI #1KPI #1KPI #1SI #3KPI #3KPI #3客户类客户类SI #4KPI #4KPI #4SI #6KPI #6KPI #6内部运营类内部运营类SI #7KPI #7KPI #7学习发展类学习发展类SI #10KPI KPI #10#10部门#1部门#2部门#3部门#4财务客户流程人员财务客户流程人员财务客户流程人员财务客户流程人员公司战略举措与关键绩效指标部门关键绩效指标 将公司绩效指标分解为部门绩效指标将

36、公司绩效指标分解为部门绩效指标开发新业务针对需求部门通过的新业务需求进行新业务开发网络支撑、配合、系统维护计费系统配合支撑针对目标客户群制定新业务组合营销计划对新业务推广结果进行评估新业务开发计划及时完成率新业务开发平均成本新业务开发实现率新业务网络需求及时解决率需求实现率新业务开发及时完成率需求实现率营销计划按时完成率新业务试用率（新业务使用客户数）新开发业务的收入新开发业务的投资回报率从控制点找指标从流程出发分析举措涉及具体步骤关键控制点和绩效指标确认责任部门责任部门新业务开发中心网管中心计费中心数据业务中心新业务开发中心数据业务中心新业务创意通过初评估的新业务创意数量数据业务中心公司战略

37、举措公司战略举措部门部门KSFKSF部门部门KPIKPI部门部门开发新产品n切实、积极、主动地了解客户需求n及时、稳定地对新业务提供技术支撑n及时反馈客户对新业务的意见n市场调研报告及时提交率n技术支持响应率n新业务试商用反馈及时率n市场部；n研发部门n销售部增加大客户收入n提供更好的产品与服务组合；n拓展服务渠道；n巩固客户关系n大客户数n服务渠道数n业务收入市场份额n大客户流失率n大客户管理部n销售部n客户服务部根据公司战略举措，形成部门战略举措（关键成功因素），然后形成部门绩效指标。根据公司战略举措，形成部门战略举措（关键成功因素），然后形成部门绩效指标。 将公司绩效指标分解为部门绩效指

38、标将公司绩效指标分解为部门绩效指标构面构面部门关键绩效指标部门关键绩效指标指标定义指标定义指标来源指标来源指标权重指标权重财务财务n新业务收入比重n新业务收入营运收入*100%n财务部n20客户客户n使用新业务的客户满意度n新业务普及率n客户对新业务的满意度n新业务使用用户数总用户数*100%n第三方市场调查n市场部n15%n10%内部营运内部营运n新业务营销推广计划按时完成率n客户对新业务的投诉次数n新业务推广计划按时完成率n客户对新业务的投诉次数n新业务部n市场部n15%n20%学习与成长学习与成长n部门服务协作满意度n部门培训计划完成率n部门服务协作满意度打分结果n部门实际完成培训小时数

39、部门计划完成培训小时数n人力资源部n人力资源部n15%n5% 将公司绩效指标分解为部门绩效指标将公司绩效指标分解为部门绩效指标 个人绩效指标设计：高管层个人绩效指标设计：高管层公司BSCCEOCEO整体考核n高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的BSC作为高管绩效的基础n高级管理层考核最常用的方法是整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层n高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案部门BSC整体考核部门经理绩效n部门经理个人绩效与部门的表

40、现有非常大的关联，直接采用部门的BSC结果作为部门经理的个人绩效参数，因为BSC意见包含了平衡发展的诸多指标 个人绩效指标设计：部门经理层个人绩效指标设计：部门经理层个人绩效目标个人绩效目标职位说明书中那职位说明书中那些对客户、对本些对客户、对本部门和其他部门部门和其他部门重要的职责重要的职责那些可以为公司那些可以为公司的业务计划增值的业务计划增值的关键指标的关键指标那些在工作中需那些在工作中需要改善的领域要改善的领域 个人绩效指标设计：基层员工个人绩效指标设计：基层员工 根据职位说明书设计个人绩效指标范例根据职位说明书设计个人绩效指标范例 个人绩效指标设计讨论工具表格个人绩效指标设计讨论工具

41、表格个人绩效设定讨论表格权重部门BSC个人JD部门管理要求KPI 1KPI 2KPI n职责1职责2职责n12部门日常管理指标123456 ITIT项目类个人绩效指标设计范例项目类个人绩效指标设计范例项目名称： .项目经理项目经理项目核心人员项目核心人员项目参与人员项目参与人员角色系数1.51.21.0客户40%质量和效率质量和效率 客户关系客户关系 人员30%团队合作和联络团队合作和联络 人员管理和培养人员管理和培养 公司30%工时利用率工时利用率过程管理过程管理预算控制预算控制示 例何为指标值？何为指标值？指标值为量化标准，用于根据期望的结果评估和沟通指标的完成情况我们如何知道自己是否成功

42、？我们如何知道自己是否成功？指标值可以帮助你在绩效管理周期内，及时量化实际完成的结果与期望之间的差距指标值包含哪些内容？指标值包含哪些内容？指标值必须对可衡量结果的变化程度进行“定量” 指标值示例指标值示例例如：将产品认知度从25%提高到40%，即指标要达到40%的受访者认可这一产品 为关键绩效指标定义指标值为关键绩效指标定义指标值 指标值的类型指标值的类型最低最低绩绩效要求效要求（大部分情况下必须完成大部分情况下必须完成）最低绩效要求可根据最低绩效要求可根据”历史记录历史记录”、标标杆参考等方式加以确定杆参考等方式加以确定与基本工资挂钩与基本工资挂钩即使很难达到标准，也鼓励即使很难达到标准，

43、也鼓励“最大努力最大努力”对于严重低于指标值的，不提供或提供对于严重低于指标值的，不提供或提供少量奖金少量奖金成功率成功率 含义含义指标值类别指标值类别目标要求目标要求（期望的结果期望的结果）最高最高或或杰出的杰出的绩绩效要求效要求（最高期望最高期望） 大部分大部分人能够人能够实现实现 能够实现能够实现的人多于的人多于不能实现不能实现的人的人 只有少数只有少数人能够实人能够实现现 该目标要求是期望达成的结果该目标要求是期望达成的结果应该采用具有市场竞争力的奖励机制应该采用具有市场竞争力的奖励机制最高或杰出绩效要求代表一种最高或杰出绩效要求代表一种“不断追不断追求更高求更高”的境界的境界应给予高

44、度奖励应给予高度奖励根据取得的突出成果给予最高的薪酬回根据取得的突出成果给予最高的薪酬回报报员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角员工：常常可以提供客户经验和内部流程的视角趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往的经验来预趋势和基准：在相对稳定的时期内最有效；可以根据过往的经验来预测未来的绩效水平测未来的绩效水平客户及其他股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望客户及其他股东的反馈：与客户及其他股东沟通和讨论其期望行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控行业平均水平：通过可靠的中介机构来协助其进行绩效监控 指标值的信息来源指标值的信息来源几种考评方法的举例说明几种

45、考评方法的举例说明哪种方法用于绩效考核和监控更为可靠和精确？哪种方法用于绩效考核和监控更为可靠和精确？类别类别示例示例精确度精确度 / 可靠性可靠性区分绩效的程度区分绩效的程度定量体系 / 工具财务报告中高高定性体系 / 工具调查工具中中管理者的判断观点中低中低 指标值的衡量方法指标值的衡量方法u每个考核指标都需事先每个考核指标都需事先设定设定指标值指标值（衡量标准），以便（衡量标准），以便考核时能对结果完成情况达考核时能对结果完成情况达成共识成共识u指标值指标值每绩效管理周期核定每绩效管理周期核定一次，原则上一经设定就在一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如考核周期内不作改动，但如

46、遇不可抗因素等特殊情况而遇不可抗因素等特殊情况而须调整，则必须由被评估人须调整，则必须由被评估人向评估人书面申请，并按规向评估人书面申请，并按规定程序审批定程序审批绩效绩效指标值及指标值及衡量标准设定表衡量标准设定表关键绩效指标关键绩效指标权重权重最低要求最低要求（1 1分）分）目标要求目标要求（2 2分）分）挑战要求挑战要求（3 3分）分）KPI 1KPI 11010KPI 2KPI 22020KPI 3KPI 31515KPI 4KPI 45 5KPI 5KPI 51515KPI 6 KPI 6 5 5达到目达到目标值标值达到达到挑战值挑战值达到最低达到最低目标值目标值 确定指标值和衡量方

47、法范例确定指标值和衡量方法范例接近目标基本目标不合格u正好完成直线上下级对该项工作期望应达到的完成标准，通常反映在正常市场环境中、正常经营管理水平下部门应达到的绩效表现，侧重考虑可达到性o依据公司下达的相关工作要求o依据上级承担该项工作的目标要求o依据该项工作的历史完成水平u指标值的设定可以借鉴竞争对手和公司历史完成绩效状况的经验，根据不同的指标类型，也可将关键绩效指标及目标值设计为两个：基本目标值和接近基本目标值。u未完成基本目标，但已完成绝大部分工作，未达成的工作对整体结果影响很小u因指标不同也可以不设接近目标值u未完成目标权重权重接近接近目标目标1 1分分基本基本目标目标2 2分分报表未

48、及时提交次数报表未及时提交次数10%10%1 1次次0 0次次类型绩效指标示例 确定指标值和衡量方法范例确定指标值和衡量方法范例0 0目标目标挑战挑战目标目标u还有部分指标可以用线性评分方式来进行计分还有部分指标可以用线性评分方式来进行计分权重权重0目标目标03分之间分之间挑战挑战目标目标3分分大客户保有率大客户保有率20每降低每降低1个百分点，扣个百分点，扣0.5分，扣完为止分，扣完为止100服务厅暗访考评服务厅暗访考评15每低每低1分扣分扣0.5分；低于分；低于上月成绩的，每低上月成绩的，每低1分分扣扣1分分，扣完为止，扣完为止100分分目标类型目标类型绩效指标绩效指标示例示例 确定指标值

49、和衡量方法范例确定指标值和衡量方法范例公司战略目标公司战略目标部门目标部门目标个人目标个人目标客户满意度提高客户满意度提高10%10% （依据客户满（依据客户满意度调查）意度调查）每日计划发货数量增加每日计划发货数量增加5%5%交付时间缩短交付时间缩短30%30%n目标一致性是指员工制定工作计划和设定绩效目标的时候，需要考目标一致性是指员工制定工作计划和设定绩效目标的时候，需要考虑是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。虑是否支撑部门，乃至公司战略目标的实现。 关键绩效指标审核关键绩效指标审核 关键绩效指标审核清单关键绩效指标审核清单检查清单 有效 无效 评语 目标 战略目标一致性 oo oo

50、体现业务部门举措 oo oo 使用“主动动词” oo oo 描述一个期望的结果 oo oo 关键绩效指标 以目标为先导 oo oo 体现关键职责 oo oo 与其他关键绩效指标互补而非比较 oo oo 可衡量 oo oo 易于理解 oo oo 关注结果 oo oo 关键绩效指标审核清单关键绩效指标审核清单检查清单 Effective 无效 评语 指标值 具体的 oo oo 可衡量的 oo oo 可实现的 oo oo 相关的 oo oo 有时限的 oo oo 衡量方法 现有评估方法 oo oo 成本效益 oo oo 及时报告结果 oo oo 有效 关键绩效指标体系举例关键绩效指标体系举例 案例解

51、析：案例解析：IBMIBM的的PBCPBC（个人绩效承诺）（个人绩效承诺）PBC110-20%PBC2+60-85%一线经理判断PBC2PBC35-15%PBC1 本年度顶级贡献者之一PBC2+ 高于平均的贡献者PBC2 扎实的贡献者PBC3 最低贡献者之一：需要提高PBC4 不满意不满意相关贡献在团队决策会议上确定在团队决策会议上确定PBC定级标准与定义 案例解析：案例解析：IBMIBM的的PBCPBC（个人绩效承诺）（个人绩效承诺）PBC的根本目的： 让组织自上而下的澄清最重要的事的过程。 让员工主动设定有挑战的目标并被激励，通过业务成果的达成证明自身的价值和成长。被迫接受经理下达的KPI

52、只有KPI，很难区分期望和个人贡献员工主动设定有挑战性的绩效目标 与战略方向一致并体现自身发展需求战略重心和方向个人优势和发展需求下达太多的KPI指标个人的绩效目标IBM的PBC设定是自上而下，使员工专注于最重要的业务方向，并把个人发展目标与组织业务目标真正结合的关键环节。对每个层级的关键期望课程模块（一）从战略到指标（二）绩效面谈技巧模块二：绩效面谈技巧模块二：绩效面谈技巧绩效计划计划沟通计划沟通指标确认指标确认考核评价考核评价绩效面谈绩效面谈结果应用结果应用 假如不做绩效管理假如不做绩效管理讨论一、他为什么会很无奈？二、他在绩效管理上存在什么问题？小组讨论1、绩效沟通前需要做哪些准备？2、

53、如何激励员工接受有挑战的目标？ 如何激励员工接受有挑战性的目标如何激励员工接受有挑战性的目标 沟通前员工的准备沟通前员工的准备 沟通前经理的准备沟通前经理的准备 激励员工接受有挑战性的目标激励员工接受有挑战性的目标小组讨论如何设定有效的非财务指标？ 如何设定有效的非财务指标如何设定有效的非财务指标 如何设定有效的非财务指标如何设定有效的非财务指标加强双方关系营造良好氛围明确对员工的绩效要求、改进方向了解员工能力和意愿，明确所需资源明确公司和部门的战略、计划和目标明确员工发展目标 绩效沟通的意义绩效沟通的意义讨论1.经理在绩效反馈中主要存在哪些问题？2.经理的这种管理方式会造成什么后果？ 失败的

54、绩效面谈失败的绩效面谈 经理在绩效面谈中存在的问题经理在绩效面谈中存在的问题行政上级直接影响着员工的情绪和行为 敷衍了事的后果敷衍了事的后果负面反馈绩效时间正面反馈无反馈绩效管理效用 为什么需要通过面谈进行绩效反馈为什么需要通过面谈进行绩效反馈经理不好意思耽误改进时机等他觉悟事与愿违绝望不理不如开除员工表现不尽人意员工试探胡乱联系打听以讹传讹猜测疑神疑鬼不做改变或偏颇表现 人类天生就需要某种类型的关注，如果他们没有得到关注，他们就会下意识地或有意识地改变他们的行为，直到他们得到关注。 反馈出绩效！经理希望员工服从自己，改进行为，但方式不当员工抵制、阳奉阴违 合理反馈出绩效合理反馈出绩效讨论面对

55、员工过高的期望，该怎么办？ 如何应对员工的过高期望如何应对员工的过高期望讨论 给她评价为B+，还是B， 更有利于她的改进？ 什么样的考核结果对员工是有利的什么样的考核结果对员工是有利的讨论麦杰如何处理李思齐的异议？ 如何处理员工的异议如何处理员工的异议 再看看你PBC上其他几项工作吧所以我觉得你有些吃亏呀只要你继续发挥你的优势，深入地 学习和研究产品和行业知识大家的反馈收获不是很大小陈的业绩到半年只完成了20% 如何处理员工的异议如何处理员工的异议讨论 在这次面谈中，经理有哪些 明显的改进？ 合理的绩效面谈好在哪里？合理的绩效面谈好在哪里？ 合理的绩效面谈好在哪里？合理的绩效面谈好在哪里？销售

56、经验分享对小陈的辅导对业务不熟，沟通又 不好不够深入也不够系统， 知识涉及的不是很多辅导不到位不懂业务还挺固执大家的反馈收获不大他的业绩到半年才完 成了20%20%上门服务问题一次解 决率是咱们公司最低 的满意度自然上不去 推荐技巧：绩效反馈法推荐技巧：绩效反馈法你有你的优势， 技术上你非常专 业，对数据库非 常懂，又很踏实如果你能不断调 整自己的心态就会机会挺多的你看我们怎么改进。这是工作改善的计划书只要你继续发 挥你的优势深入地学习和研究产品和行业知识， 提高你项目把控能 力，还要注意多关 注一下小陈的成长我相信你下季度 能够得A明确一下你三季度的PBC 推荐技巧：绩效改进建议法推荐技巧：绩效改进建议法会分解目标会打分排序会操作系统会人事记录会处理争议有效辅导与员工激励和发展相结合绩效管理能力持续提升制度实施-僵化制度优化 绩效管理的推进模式绩效管理的推进模式 绩效管理相关推荐书籍绩效管理相关推荐书籍Q Q & & A ATHANK YOU