一级建造师执业资格考试——建设工程项目管理讲义

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1、全国一级建造师执业资格考试培训山东科技大学王祖和1Z201010 建设工程项目管理的目标和任务v组织与目标的关系：组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。v建设工程项目的全生命周期：建设工程项目的全生命周期：决策阶段、实施阶段和使用阶段。v决策阶段：决策阶段：v工作内容：v项目决策的标志：项目立项。v决策阶段管理工作的主要任务：确定项目的定义。v决策阶段管理工作的主要内容：v实施阶段：实施阶段：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。v实施阶段管理的主要任务：通过管理使项目的目标得以实现。v建设工程项目管理的时间范畴是：建设工程项目

2、的实施阶段。v建设工程项目管理的定义：建设工程项目管理的定义：P2v建设项目管理的内涵建设项目管理的内涵:自项目开始至项目完成,通过项目策划(PP)和项目控制(PC),以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。v含义：含义：v“项目开始至项目完成”指的是实施阶段；v项目策划:是指项目目标控制前的一系列筹划和准备工作；v费用目标:投资目标业主；成本目标施工方。v项目管理的核心任务：项目管理的核心任务：项目的目标控制。没有明确目标的工程不是项目管理的对象。 不同类型的项目管理不同类型的项目管理项目的不同参与方所进行的项目管理。业主方的项目管理是核心。业主方是建设工程项目实施过程的总集成者；是

3、建设工程项目实施过程的总组织者。 项目管理的类型项目管理的类型:业主方的项目管理;设计方的项目管理;施工方的项目管理;供货方的项目管理;建设项目总承包方的项目管理. 业主方的项目管理包括：业主方的项目管理包括：投资方、开发方和咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务。 施工方的项目管理包括：施工方的项目管理包括：施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理。 供货方的项目管理包括：供货方的项目管理包括：材料和设备供应方的项目管理。 建设项目总承包方的项目管理包括：建设项目总承包方的项目管理包括：设计和施工任务综合承包；设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包)等。工程总承包的术语解

4、释：工程总承包的术语解释：P31Z201011 掌握施工方项目管理的目标和任务v一、施工方项目管理的目标v施工方项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方自身的利益。v施工方项目管理的目标包括：安全、成本、进度和质量。v施工总包方与分包方的关系：P3v二、施工方项目管理的任务v施工方项目管理的任务：“三控、三管、一协调”。v三控：成本、进度和质量。v三管：安全、合同和信息。v一协调：与施工有关的组织和协调。v施工方项目管理的阶段：主要在施工阶段进行，但也涉及到其他阶段。v建设工程项目的施工管理与施工方的项目管理的区别：P41Z201012掌握建设工程项目总承包方项目管理的目标和任务v一、目标v建

5、设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的利益。v项目管理的目标是：安全、项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和质量目标。v建设工程项目总承包项目管理工作涉及到项目实施阶段的全过程。 v二、建设工程项目总承包方项目管理的任务v包括：“三控、三管、一协调”。v三控：投资控制和总承包方的成本控制；v 进度控制；v 质量控制。v三管：安全、合同和信息。v一协调：组织与协调。v建设项目工程总承包管理规范对工程总承包管理内容的规定：P5。v项目范围管理的概念：P51Z201013 了解业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务v一、业主方项目管理的目标和任务v

6、业主方项目管理：服务于业主方的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。v项目目标之间的关系：对立统一的关系。v业主方项目管理的时间范畴：项目实施的全过程。即：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。v业主方项目管理的任务：三控、三管、一协调。 三控：投资、进度和质量。 三管：安全、合同和信息。 一协调：组织与协调。 安全管理是项目管理中的最重要的任务。 v二、设计方项目管理的目标和任务v设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。v项目管理的目标包括：设计的成本、进度和质量目标，以及项目的投资目标。v设计方项目管理的阶段：主要在项目设计

7、阶段，但也涉及到其他阶段。v 设计方项目管理的任务包括：“三控三管一协调”。安全管理；设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制；设计进度、质量控制；设计合同、信息管理；与设计有关的组织和协调。v三、供货方项目管理的目标和任务v供货方的项目管理主要服务于项目的整体利益和供货方本身的利益。v其项目管理的目标包括：供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。v供货方的项目管理工作主要在项目的施工阶段进行，但也涉及到其他阶段。v供货方项目管理的任务包括：“三控、三管、一协调”。v四、建设工程项目管理的背景和发展趋势v建设工程项目管理的发展趋势：v第一代第四代项目管理：vDM、PM、FM全生命周

8、期管理；vPMIS、PIP。1Z201010 知识要点v1.组织与目标之间的关系。v2.建设工程项目的全生命周期。v3.项目决策阶段管理工作的主要任务及内容。v4.项目的实施阶段及实施阶段管理的主要任务。v5.建设工程项目管理的时间范畴。v6.建设工程项目管理术语解释及内涵。v7.项目管理的核心任务。v8.项目管理的对象。v9.不同参与方的项目管理。v10.工程总承包的术语解释。v1Z201011v1. 施工方项目管理目标。v2.施工总包方与分包方与项目目标相关的问题。v3.施工方项目管理的任务。v4.建设工程项目的施工管理与施工方的项目管理的区别。v1Z201012v1.建设项目总承包方项目

9、管理的目标v2.建设项目总承包方项目管理的任务。v3.建设项目工程总承包管理规范对工程总承包管理内容的规定。v4.项目范围管理的定义。v1Z201013v1.业主方项目管理的目标和任务。v2.项目目标之间的关系。v3.业主方项目管理的时间范畴。v4.安全管理的重要性.v5.设计方项目管理的目标和任务时间范畴.v6.供货方项目管理的目标任务时间范畴.v7.项目管理的第一代至第四代。v8.项目全寿命管理概念。v9.PMISPIP的概念。1Z201020 建设工程项目的组织v一、系统的概念一、系统的概念v什么是系统？v建设工程项目系统的特征：一次性、全生命周期属性、多项目及多主体。v二、系统的目标和

10、系统的组织的关系二、系统的目标和系统的组织的关系v影响一个系统目标实现的主要因素：组织、人、方法与工具。P1415v系统的目标与系统的组织之间的关系：目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。v三、组织论和组织工具三、组织论和组织工具v组织论研究的问题：组织结构模式、组织分工和工作流程组织。v组织结构模式：反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。v组织分工：工作任务分工和管理职能分工。v组织结构模式和组织分工是一种相对静态的组织关系。v工作流程组织：反映各工作之间的逻辑关系。是一种动态关系。v常用组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等

11、。1Z201021 掌握项目结构分析v一、项目结构图v项目结构图（Project Diagram,或称为WBS）是一个组织工具，是通过树状结构图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。工作分解结构（WBS）vWBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次

12、清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。vWBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还有多种形式。项目分解结构（WBS）的作用 网络计划网络计划结构分解结构分解(WBS)(WBS)工作包表工作包表责任体系责任体系劳动力及资源计划劳动力及资源计划01020304050成本计划成本计划横道图横道图质量计划质量计划WBS分解类型v基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容WBS分解类型v基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分某国际机场飞行区工作区航站

13、区航管大楼航站楼宾馆维修区食品区油库区环保设施区货运区跑道滑行道停机坪客机坪货机坪货机坪航空公司停机坪连接楼主航站楼东跑道西跑道平行滑行道出口滑行道连接滑行道机坪滑行道指廊高架连廊v项目结构分解的原则：P18v二、项目结构的编码v项目结构编码的依据：项目结构图。v对项目结构图中的每一个组成部分应进行编码，这就是项目结构编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但又有区别。项目结构图及其编码是编制其他编码的基础。1Z201022 掌握项目管理的组织结构v一、基本的组织结构模式v组织结构图：组织结构模式可用组织结构图描述。组织结构图是一个重要的组织工具，

14、反映一个组织系统中各组成部门之间的组织关系。v组织论的三个重要工具：项目结构图、组织结构图和合同结构图。v项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别：v 表1Z201022-1v常用的组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。v组织结构模式、组织分工、工作流程组织的区别：P21工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门工作部门 业主 施工总承包单位设计单位分包商1分包商2分包商3供货商1供货商2供货商3供货商分包商v（一）职能组织结构的特点及应用v特点：多向指令v（二）线性组织结构的特点及应用v特点：单向指令v（三）矩阵组织结构的特点及应用v特点：双向指令 AB1 B2 B3

15、 C5 C6 AB1 B2 B3 C21 C22 A X1 X2 X3 Y1 Y2 Y3v二、项目管理的组织结构图二、项目管理的组织结构图v概念：概念：v对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图（OBS）。反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统和各元素之间的组织关系，反映的是各工作单位、工作部门和各工作人员之间的组织关系。v注意事项：注意事项：v项目结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的组织关系；v业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可以用各自的项目组织结构图予以描述。v项目组织结构图应反映项目经理和费用

16、控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。v在线形组织结构中，一个工作部门只有惟一的上级工作部门，其指令来源是惟一的。总经理业主代表代表业主利益的项目经理设计方施工方供货方1Z201023 掌握项目管理的工作任务分工编制任务分工表的基本工作程序： 1）对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解； 2）确定项目经理和和主管工作部门或主管人员的工作任务； 3）形成任务分工表。 1Z201024 掌握项目管理职能分工表管理是由许多环节组成的过程，即：管理是由许多环节组成的过程，即： 提出

17、问题； 筹划； 决策； 执行； 检查。 这些组成管理的环节就是管理的职能。 业主方和项目各参与方，都应编制各自的项目管理职能分工表。 项目管理职能分工表：项目管理职能分工表：是用表格的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。 1Z201025 掌握项目管理的工作流程组织v工作流程组织包括：工作流程组织包括：管理工作流程组织；信息处理工作流程组织；物质流程组织。v一、工作流程组织的任务v建设项目几个主要的工作流程组织：P32v工作流程组织的任务：定义工作的流程。v二、工作流程图v流程图：流程图：是由若干因素和箭线相连的因素关系图所组成。v工作流程

18、图：工作流程图：用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。流程图的作用：流程图的作用：可以运用工作流程图描述各项项目管理工作的流程。1Z201026 掌握合同结构图v合同结构图：反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些，或将有哪些合同，以及了解项目各参与方的合同组织关系。v两个单位之间有合同关系，则在合同结构图中用双向箭杆联系。1Z201020 知识要点v1.系统的概念。v2.建设工程项目特征。v3.影响系统目标实现的主要因素。v4.系统的组织与系统的目标之间的关系。v5.组织论主要研究的内容。v6.组织结构模式、组

19、织分工、工作流程组织的概念及之间的关系。v7.组织论的应用手段：组织工具。v1021v1. 项目结构图（WBS）的概念v2.项目结构分解的原则。v3.项目结构的编码依据。v4.管理工作编码与项目结构图及其编码之间的关系。v1022v1. 组织结构模式的概念。v2.组织论的三个重要组织工具及其各自特点。v3.组织结构模式的三种类型。v4.组织结构模式、组织分工、工作流程组织之间的区别。v5.项目管理组织结构图（OBS）的概念。v1023v1.工作任务分工表的编制程序。v1024v1.管理的职能。v2.管理职能分工表的概念。v1025v1.工作流程组织主要包括哪几种类型。v2.建设项目应确定的主要

20、工作流程组织。v3.工作流程图的概念。v1026v1.合同结构图的概念。1Z201030 建设工程项目策划建设项目策划：是指通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对项目的决策和实施，或决策和实施的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。增值可以反映的几个方面：v人类生活和工作的环境保护；v建筑环境；v项目的使用功能和建设质量；v建设成本和经营成本；v社会效益和经济效益；v建设周期；v建设过程的组织和协调等。v工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程。其实质是知识管理的过程。v工程项目策划是一个开放性的工

21、作过程，需整合多方面专家的知识。1Z201031 熟悉建设工程项目实施阶段策划的工作内容v建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了实施项目决策而形成的指导性的项目实施方案。v实施阶段策划的主要任务是定义如何组织开发或建设。v基本内容是：v项目实施的环境和条件的调查与分析；v项目目标的分析和再论证；v项目实施的组织策划；v项目实施的管理策划；v项目实施的合同策划；v项目实施的经济策划；v项目实施的技术策划；v项目实施的风险策划等。1Z201032 了解建设工程项目决策阶段策划的工作内容v决策阶段策划的主要任务：决策阶段策划的主要任务：定义开发或建设的任务和意义。v决策阶段策划的基本内容

22、如下：v建设环境和条件的调查与分析；v项目建设目标论证与项目定义；v项目结构分析；v与项目决策有关的组织、管理和经济方面的论证与策划；v与项目决策有关的技术方面的论证与策划；v项目决策的风险分析等。1Z201030 知识要点v1.工程项目策划的概念v2.工程项目策划的过程实质是知识管理的过程v3.建设工程项目实施阶段策划的时间、主要任务和基本内容v4.建设工程项目决策阶段策划的主要任务和基本内容1Z201040 建设工程项目采购的模式v1Z201041 掌握施工任务委托的模式v施工任务的委托主要有以下几种模式：v业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位

23、，施工总包单位视需要委托其他施工单位作为分包单位配合施工；v业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；v业主方不委托施工总包单位，而平行委托多个施工单位进行施工。v一、施工总承包v定义：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位，经业主同意，施工总包单位可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人。 业主 施工总承包单位 设计单位 供货商 分包商v施工总承包的特点：P38.v1.投资控制方面v2.进度控制方面v3.质量控制方面v4.合同管理方面v5.组织

24、协调方面v二、施工总承包管理v施工总承包管理（MC）的内涵：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工。一般情况下，施工总承包管理单位不参与具体工程的施工，但如果施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。v（一）施工总承包管理模式的特点v1.投资控制方面v2.进度控制方面v3.质量控制方面v4.合同管理方面v5.组织协调方面v（二）施工总承包管理与施工总承包模式的比较v1.工作开展程序不同v2.合同关系v3.分包单位的选择和认可v4.对分包单位付款v5.对分

25、包单位的管理与服务v6.施工总承包管理的合同价格v误解：误解：1Z201042 掌握建设工程项目总承包的模式一、建设项目工程总承包的内涵建筑法第24条的规定：P42建设项目工程总承包管理规范关于工程总承包的定义：P42建设部关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见的有关要求：P42建设项目工程总承包的两种主要方式：1.设计-施工总承包（DB）：是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。2.设计采购施工总承包（EPC）：是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、

26、工期、造价全面负责。v建设工程项目总承包的基本出发点是:借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。v建设工程项目总承包的主要意义并不在于总价包干，也不是“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。v二、国际建设项目工程总承包的组织v在国际上，建设工程项目总承包的组织模式：v一个组织既具有设计力量，又具有施工力量，由其独立承担建设工程项目总承包的任务（在美国较为常用）。v由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建

27、设工程项目的的任务。v由施工单位承接建设工程项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务。v由设计单位承接建设工程项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。v三、建设项目工程总承包的基本工程程序v从招标开始至确定合同价的基本工作程序：v1. 业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，这是建设工程项目总承包方编制项目设计建议书的依据.v项目建设纲要或设计纲要可包括以下内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施的技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求等。v2. 建设工程项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件。v3. 设计评审。v4. 合同洽

28、谈，包括确定合同价。v在国际上，民用建筑工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方法，而不采用项目构造描述的方法，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不能提供具体的设计文件。v四、建设项目工程总承包方的工作程序v1.项目启动v2.项目初始阶段v3.设计阶段v4.采购阶段v5.施工阶段v6.试运行阶段v7.合同收尾v8.项目管理收尾1Z201043 掌握物资采购的模式v工程建设物资是指：建筑材料、建筑构配件和设备。v在国际上，业主方工程建设物资采购有多种模式：v业主方自行采购；v与承包商约定某些物资的指定供货商；v承包商采购等。v建筑法规定：建筑法规定：“按照合同约定，

29、建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或者指定生产厂、供应商。”v采购管理程序：P441Z201044 了解设计任务委托的模式v在国际上，建筑师事务所往往起主导作用，其他专业设计事务所则配合建筑师事务所从事相应的设计工作。v我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位。v设计任务的委托主要有两种模式：v 业主委托一个设计单位或由多个设计单位组成的联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要委托其他设计单位配合设计；v业主方不委托设计总负责单位，而是平行委托多个设计单位进行设计。1Z201045 了

30、解项目管理委托的模式v项目管理咨询公司可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包方的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。这类服务的工作性质属于工程咨询服务。v国际上，业主方项目管理的方式：v业主方自行项目管理；v业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；v业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。1Z201040 知识要点v1041v1.施工任务委托的几种模式。v2.施工总承包的定义。v3.施工总承包的特点v4.施工总承包管理的内涵。v5.施工总承包管理模式的特点。v6.施工总

31、承包管理与施工总承包的区别v7.对施工总承包管理模式的误解v1042v1.建设项目工程总承包的内涵：建筑法、总承包管理规范、指导意见对工程总承包的描述。v2.建设项目工程总承包的两种主要方式。v3.建设项目工程总承包的基本出发点和主要意义。v4.建设项目工程总承包从招标开始到确定合同价的基本工作程序。v5. 建设项目工程总承包方的工作程序v1043v1.业主方物质采购的几种模式v2.建筑法对物质采购的规定v1044v1.业主方选择设计单位的方式及设计任务的委托模式v1045v1.项目管理咨询公司所提供的项目管理服务的性质。1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法v建设工程项目管理

32、规划（国际上常用的术语为：Project Brief,Project Implementation Plan, Project Management Plan)是指项目管理工作的纲领性文件，它从总体上和宏观上就以下几方面进行分析和描述：v为什么要进行项目管理；v项目管理需要做什么工作；v怎样进行项目管理；v谁做项目管理哪方面工作；v何时做哪些项目管理工作；v项目的总投资；v项目的总进度。v建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。若采用总承包模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设项目管理规划。v建设项目的其他参与各方，也需要编制项目管理规划，但仅涉及项目实施的一个

33、方面，并体现一个方面的利益。建设工程项目管理规范对项目管理规划的解释：项目管理规划的两种类型：项目管理规划大纲、项目管理实施规划。1Z201051 建设工程项目管理规划的内容v一、建设工程项目管理规划的内容v一般包括以下内容：v项目概述；v项目的目标分析和论证；v项目管理的组织；v项目采购和合同结构分析；v投资控制、进度控制和质量控制的方法和手段；v安全、健康与环境管理的策略；v信息管理的方法和手段；v技术路线和关键技术的分析；v设计过程的管理；v施工过程的管理；v风险管理的策略等。v建设工程项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并无统一的规定，应视项目的特点而定。v二、建设工

34、程项目管理规范对项目管理规划大纲和项目管理实施规划内容的规定 P46-47v价值工程的概念：是通过各相关领域的协作，对所研究对象的功能与费用进行系统分析，不断创新，旨在提高所研究对象价值的思想方法和管理技术。v价值：是研究对象功能与费用的比值。1Z201052 了解建设工程项目管理规划的编制方法v建设工程项目管理规范规定：项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。v项目管理实施规划应由项目经理组织编制。v一、项目管理规划大纲的编制 P48v依据：v工作程序：v二、项目管理实施规划的编制 P49v依据：v工作程序：1Z201050 知识要点v1.建设项目管理规划的概念v2.建

35、设项目管理规划涉及到的时间范畴，属于业主方的项目管理v3.建设项目管理规划的编制者v4.建设工程项目管理规范对项目管理规划的描述v5.业主方项目管理规划与其他参与单位所编制的项目管理规划的区别v6.项目管理的哲学思想v7.价值工程的概念v8.项目管理规划大纲和项目管理实施规划的编制者v9.项目管理规划大纲的编制依据及程序v10.项目管理实施规划的编制依据及程序1Z201060施工组织设计的内容和编制方法v1Z201061 熟悉施工组织设计的内容v一、施工组织设计的基本内容v工程概括；v施工部署及施工方案；v施工进度计划；v施工平面图；v主要技术经济指标。v二、施工组织设计的分类及其内容v根据施

36、工组织设计编制的广度、深度和作用的不同分类：v施工组织总设计；v单位工程施工组织设计；v分部分项工程施工组织设计。v（一）施工组织总设计的内容v施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象而编制的。是对整个建设工程项目施工的战略部署，是指导全局性施工的技术和经济纲要。v（二）单位工程施工组织设计的内容v单位工程施工组织设计是以单位工程为对象编制的，在施工组织总设计的指导下，由直接组织施工的单位根据施工图设计进行编制，用以指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。v（三）分部分项工程施工组织设计的内容v定义：分部分项工程施工组织设计针对某些特别重要的、

37、技术复杂的、或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程而编制的，其内容具体、详细、可操作性强，是指导分部（分项）工程施工的依据。1Z201062 熟悉施工组织设计的编制方法v一、施工组织设计的编制原则P51-52v二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据v（一）施工组织总设计的编制依据P52v（二）单位工程施工组织设计的编制依据P52v三、施工组织总设计的编制程序v注意不可逆转的顺序！注意不可逆转的顺序！1Z201060 知识要点v1.施工组织设计的作用v2.根据施工组织设计的广度、深度和作用不同，施工组织设计的类型v3.施工组织总设计的概念v4.单位工程施工组织设计的概念v5.分部

38、分项工程施工组织设计的概念v6.注意施工组织总设计和单位工程施工组织设计编制依据的相同点和不同点v7.施工组织总设计的编制程序（注意不可逆转的程序）1Z201070 建设工程项目目标的动态控制v1Z201071 掌握项目目标动态控制方法v介绍控制论的相关理论。v在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。v一、项目目标动态控制的工作程序v1）准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。v2）在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值；定期进行项目目标的计划值和实际

39、值的比较；根据偏差情况采取措施。v3）如有必要，则进行项目目标的调整。比较计划值与实际值采取控制措施工程进展收集实际数据偏差有无v二、项目目标动态控制的纠偏措施v主要包括：组织、管理、经济和技术等。P53-54v三、项目目标的动态控制和项目目标的主动控制v项目目标动态控制的核心是：在项目实施过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现偏差时采取措施。v主动控制：事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并针对这些影响因素采取有效的预防措施。1Z201072 掌握进度动态控制的方法v运用动态控制原理控制进度的步骤：v1.项目进度目标的分解v工程进度目标的逐层分解是从项目实施开始前和在项

40、目实施过程中，逐步地由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划的过程。v2.在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制v（1）收集工程进度实际值v（2）定期比较进度的计划值和实际值v（3）进度纠偏的措施v3.如有必要，则调整进度目标（两种情况）1Z201073 掌握投资动态控制的方法v步骤：v1.项目投资目标的分解v投资目标的分解是指通过编制项目投资规划，分析和论证项目投资目标实现的可能性，并对项目投资目标进行分解。v2.动态跟踪与控制v（1）收集项目投资的实际值v（2）定期比较投资计划值与实际值v投资控制设计过程比施工过程更重要。投资控制设计过程比施工过程更重要。v设计阶段：工程概算

41、与投资规划的比较；v 工程预算与概算的比较。v施工阶段：工程合同价与工程概算的比较；v 工程合同价与工程预算的比较；v 工程款支付与工程概算的比较；v 工程款支付与工程预算的比较；v 工程款支付与工程合同价的比较；v 工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。v投资的计划值和实际值的相对性。v（3）采取措施v3.如有必要，则调整目标（调整目标的两种情况）1Z201070 知识要点v1071v1. 项目管理最基本的方法论项目目标的动态控制v2.项目目标动态控制的工作程序v3.项目目标动态控制的主要纠偏措施（关注各种类型的具体措施）v4.被动控制与主动控制v1072v1.运用动态控制原理控制

42、进度的步骤v2.工程进度目标的逐层分解的理解v3.偏差比较的特点及成果：定量的数据比较；进度跟踪和控制报告。v4.进度目标调整的两种情况v1073v1.运用动态控制原理控制投资的步骤v2.投资目标分解的概念v3.设计过程的投资控制和施工过程的投资控制的重要性比较v3.设计过程和施工过程中投资的计划值与实际值的比较v4.计划值与实际值的相对性v5.投资控制的纠偏措施v6.调整投资目标的两种情况1Z201080 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任v1Z201081 掌握施工企业项目经理的工作性质v有关规定：“取消建筑施工企业项目经理资质核准，有注册建造师代替，并设立过渡期”。“过渡期至2008

43、年2月27日”。“在全面实施建造师执业资格制度后仍然坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位”。v施工企业项目经理是指：受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。v建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称，应注意它们之间的区别和联系。v在国际上，项目经理的地位和作用，以及特征是：v项目经理是其上级任命的一个项目管理班子的负责人，但并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；v项目经理的任务仅限于从事项目管理工作，其主要任务是项目目标控制；v项目经理不是一个技术岗位

44、，而是一个管理岗位；v项目经理是一个组织系统中的管理者，其人事权、财权和物资采购权等管理权限，则由其上级确定。1Z201082 掌握施工企业项目经理的任务v项目经理在承担工程项目施工管理过程中,履行下列职责:v贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律法规和政策,执行企业的各项管理制度;v严格财务制度,加强财经管理,正确处理国家企业与个人的利益关系;v执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款;v对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,确保工程质量和工期,实现安全文明生产,努力提高经济效益.v项目经理在承担工程项目施工的管理过程中,应当按照建筑施工企业与建设单位

45、签定的工程承包合同,与本企业法定代表人签订项目承包合同,并在企业法定代表人授权范围内行使以下管理权力:v组织项目管理班子;v以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同;v指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力资金物资机械设备等生产要素;v选择施工作业队伍;v进行合理的经济分配;v企业法定代表人授予的其他管理权力.v项目经理的任务包括：项目的行政管理和项目管理。1Z201083 掌握施工企业项目经理的责任v一、项目管理目标责任书v定义：项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。v编制项目管理目标责任书

46、的依据：项目合同文件；组织的管理制度；项目管理规划大纲；组织的经营方针和目标。v目标责任书的内容：P58v二、项目经理的职责 P58v三、项目经理的权限 P59v项目经理应承担施工安全和质量的责任。要加强对建筑业企业项目经理市场行为的监督管理,对发生重大工程质量安全事故或市场违法违规行为的项目经理,必须依法予以严肃处理.v工程项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制.项目经理在工程项目施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理的责任.1Z201084 掌握施工企业人力资源管理的任务v一、资源管理、项目资源管理、人力资源管理和项目人力资源管理的内涵v1.资源管理v资

47、源管理包括人力资源、材料、机械设备、技术和资金管理。v2.项目资源管理v包括项目资源计划、配置、控制和处置。v3.人力资源人力资源是管理的核心v企业和事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作.人力资源的概念：v人力资源就是能够推动经济和社会发展的体力和脑力劳动者的能力，即处于劳动年龄的已经和尚未投入，直接、间接参加生产活动和其他社会有益活动的人的能力。v人力资源的特征有自身需求v主观能动性v不可储存性v终身可开发性v耗费其他资源v社会环境约束v人力资源管理的工作步骤:v编制人力资源规划;v通过招聘增补员工;v通过解聘减少员工;v进行人员甑选；v员工的定向;v员工的培训;v形成

48、能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工;v员工的绩效考评;v员工的业务提高和发展.v4.项目人力资源管理v包括有效地使用涉及项目的人员所需要的过程.v项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性,在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制,以实现项目目标.v人力资源的管理和开发v人力资源的管理就是根据组织的目标、业务活动进展情况和外部环境的变化，采用科学的方法，对组织成员的思想，心理和行为进行有效的管理，包括成员个人和组织内各团体的思想、心理、行为的协调、控制和管理，充分发挥他们的主观能动性，实现组织的目标。v二、项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核的内

49、涵v 项目人力资源管理的全过程包括项目人力资源管理计划、项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。v1.项目人力资源管理计划应包括：v人力资源需求计划；v人力资源配置计划；v人力资源培训计划。v2.项目人力资源管理控制应包括：v人力资源的选择；v订立劳务分包合同；v教育培训和考核。v3.项目人力资源管理考核v应有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率和成本管理等进行分析和考核。1Z201080 知识要点v1081v1.项目经理岗位是保证工程项目质量、安全、工期的重要岗位v2.建筑施工企业项目经理的概念v3.建造师与项目经理的区别与关系v4.在国际上

50、,项目经理的地位与作用v1082v1.项目经理在承担工程项目施工管理过程中,履行的职责v2.项目经理的权力v3.项目经理的全局观v4.项目经理的任务v1083v1.项目管理目标责任书v2.目标责任书编制依据v3.项目经理的职责v4.项目经理的权限v5.项目经理的全面管理责任、项目经理负责制v1084v1.资源管理所包括的类型v2.资源管理全过程所包括的内容v3.项目人力资源管理的概念v4.项目人力资源管理全过程包括的内容v5.项目人力资源管理计划、控制、考核分别包括的内容1Z201090 风险管理v1Z201091 了解建设工程项目的风险类型v一、 风险、风险量和风险等级的内涵v1.风险：是指

51、损失的不确定性，对于工程项目管理而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。v2.风险量：是指不确定的损失程度和损失发生的概率。vA区：降低其概率；或降低其损失量；v B、C区：使其移位至风险区D。v3.风险等级 v表1Z201091概率损失量ACBDv二、建设工程项目的风险类型v（1）组织风险v设计人员和工程监理工程师的能力；v承包商管理人员和一般技工的能力；v施工机械操作人员的能力和经验；v损失控制和安全管理人员的资历和能力等。v（2）经济与管理风险v工程资金供应条件；合同风险；v现场与公用防火设施的可用性及其数量；v事故防范措施和计划；v人身安全控制计划；信息安全控制计划等。v

52、（3）工程环境风险v自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；v气象条件；引起火灾和爆炸的因素等。v（4）技术风险v工程设计文件；工程施工方案；v工程物资；工程机械等。1Z201092 了解风险管理的工作流程v一、风险管理v是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合公众利益、人身安全、环境保护以及有关的法规的要求。风险管理包括：策划、组织、领导、协调和控制等方面的工作。v二、风险管理的工作流程v1.项目风险识别（概念及程序）P62v2.风险评估（主要工作）P62v对各种风险衡量其风险量。v3.项目风险响应v项目风险响应的概念：v常用的风险对策：规避

53、、减轻、自留、转移及其组合等。v4.项目风险控制1Z201090 知识要点v1.风险的概念v2.风险量的概念v3.风险等级v4.建设工程项目的风险类型(4种)v5.风险管理的概念v6.风险管理的工作流程v7.常用的风险对策1Z201100 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法v1Z201101 熟悉建设工程监理的工作性质v建设监理的概念：“建设工程监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同，对工程建设实施的监督管理”。v监理单位与项目法人及被监理单位之间的关系：于项目法人之间是委托与被委托的合同关系；与被

54、监理单位是监理与被监理关系。v监理准则:守法、诚信、公正、科学。v监理属于国际上业主方项目管理的范畴。v建设工程监理的特点：v1.服务性v2.科学性v3.独立性v4.公正性1Z201102 了解建设工程监理的工作任务v一、建设工程质量管理条例中的相关规定v1.工程监理单位代表建设单位对施工质量实施监理，并对施工质量承担监理责任。v2.总监、监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的施工。未经总监理关系市签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。v3.监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验

55、等形式，对建设工程实施监理。v二、建设工程安全生产管理条例中的相关规定vP64v三、建设工程项目实施的主要阶段监理工作的主要任务v1Z201103 了解建设工程监理的工作方法v建筑法规定：“实施建筑工程监理前，建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业”。v建筑法规定：“工程监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。”v一、工程建设监理的工作程序v工程建设监理一般应按下列程序进行（建监1995第737

56、号文）：v编制工程建设监理规划v按工程建设进度、分专业编制工程建设监理细则；v按照建设监理细则进行监理；v参与工程竣工预验收，签署建设监理意见；v建设监理任务完成后，向项目法人提交工程建设监理档案资料。v二、工程建设监理规划v监理规划的编制应针对项目的实际情况，明确项目监理机构的工作目标，确定具体的监理工作制度、程序、方法和措施，并应具有可操作性。v相关规定：v1.工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。v2.应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制。v3.编制依据v4.内容v三、工程建设监理

57、实施细则v对中型及中型以上或专业性较强的工程项目，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则。v有关规定：v1.在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准。v2.应由各有关专业的专业工程师参与编制。v四、旁站监理v概念：“旁站监理”是指监理人员在工程施工阶段监理中，对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班的监督活动。v相关规定：v“施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。项目监理机构应当安排旁站监理人员按照旁站监理方案实施旁站监理。”v旁站监理人员的主要职责是：检查、跟班、核查、旁

58、站记录和监理日记、保持监理资料。v凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。v旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违反工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改；发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施。1Z201100 知识要点v1101v1.建设工程监理的概念，监理属于业主方项目管理的范畴v2. 监理单位与项目法人之间，与被监理单位之间的关系v3. 从事工程建设监理活动应遵循的准则v4.建设工程监理的特点v1102v1. 建设工程质量管

59、理条例的相关规定v2.建设工程安全生产管理条例的相关规定v2. 工程监理单位应承担的责任v1103v1. 建筑法的相关规定v2. 工程建设监理的工作程序v3.监理规划的概念及相关规定v4.监理细则的概念及相关规定v5.旁站监理的概念v6.关于“施工企业对需要实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前的24小时”的有关规定v7.旁站监理人员的主要职责v8.关于旁站的有关规定 模拟题v单选题v1.项目管理的核心任务是:vA.进度控制 vB.组织设计 vC.目标管理 vD.人力资源管v答案:Cv2. 不是建设工程项目管理的对象是:vA.无明确目标的项目vB.有明确目标的项目vC.具有一次性特点的项目

60、vD.处于变化的外部条件下的项目v答案:Av3.建设工程项目管理是针对:vA.项目的实施阶段vB.项目的开始至项目的完成vC.项目的策划阶段vD.项目的设计和施工阶段v4.项目决策期的管理工作的主要任务是:vA.项目的设计vB.项目的可行性研究vC.确定项目的定义vD.项目的启动v答案:Cv5.项目实施阶段管理的主要任务是:vA.使项目的目标得以实现vB.使业主满意vC.保证承包商的利益vD.使项目按期完成v6.项目管理的核心是:vA.业主方的项目管理vB .施工方的项目管理vC.设计方的项目管理vD.监理v7.监理是属于:vA.业主方的项目管理vB.施工方的项目管理vC.设计方的项目管理vD

61、.总承包方的项目管理v8.项目的进度、费用和质量目标之间的关系是:vA.对立的关系vB.统一的关系vC.相互矛盾的关系vD.对立统一的关系v9.业主项目管理的最重要的任务是:vA.工期管理vB.投资管理vC.质量管理vD.安全管理v10.建设工程项目总承包方项目管理工作涉及到:vA.项目的全生命周期vB.项目的实施阶段vC.项目的施工阶段vD.项目的勘察设计阶段v11.组织论所研究的是:vA.组织结构模式vB.组织分工vC.工作流程组织vD.上述三者v12.项目目标能否实现的决定因素是:vA.项目策划和项目控制的有效性vB.项目的组织vC.对人的管理vD.项目管理的方法v13.反映组成项目的所

62、有工作任务的工具是:vA.项目结构图vB.组织结构图vC.任务分工表vD.工作流程图v14.项目结构图所描述的是:vA.工作对象之间的关系vB.工作对象之间的逻辑关系vC.各工作部门之间的关系vD.各工作人员之间的关系v16.建设工程项目管理规划涉及到:vA.项目整个实施阶段vB.项目的全生命周期vC.项目的设计和施工阶段vD.项目的施工阶段v17.建设工程项目管理规划的编制负责者是:vA.企业经理vB.项目经理vC.部门经理vD.项目管理人员v18.项目管理最基本的方法论是:vA.WBSvB.OBSvC.系统工程vD.项目目标的动态控制v19.调整工作流程组织属于进度控制的:vA.技术措施v

63、B.管理措施vC.组织措施vD.经济措施v20.目前我国正在实施的是:vA.项目经理岗位责任制vB.项目经理承包责任制vC.项目经理经济责任制vD.项目经理责任制v21.项目经理是:vA.一种专业人士的名称vB.一个工作岗位的名称vC.一个领导职位的名称vD.一个管理岗位的名称v22.项目经理在工程项目施工中处于中心地位,对工程项目施工负有:vA.领导责任vB.全面管理的责任vC.直接管理责任vD.主要管理责任v23.人力资源是指:vA.脑力劳动者的能力vB.体力劳动者的能力vC.脑力劳动者和体力劳动者的能力vD.劳动人口v24.建设工程项目总承包的意义在于:vA.总价包干vB.交钥匙vC.组

64、织集成vD.方法集成v25.施工企业在需要实施旁站监理的关键部位进行施工前,应当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构.vA.24小时vB.12小时vC.8小时vD.48小时多选题v1.施工方的项目管理主要服务于:vA.业主方的利益vB.施工方利益vC.项目整体利益vD.设计方的利益vE.监理方的利益v2.设计方项目管理的目标包括:vA.设计的成本目标vB.设计的进度目标vC.设计的质量目标vD.项目的投资目标vE.项目的工期目标v3.建设工程项目总承包方项目管理工作涉及到:vA.项目的设计阶段vB.项目的施工阶段vC.项目动用前的准备阶段vD.项目的保修期vE.项目的使用阶段v4.下列建设工

65、程项目必须实行监理的是:vA.国家重点建设工程vB.小型公用事业工程vC.利用世界银行贷款的工程项目vD.个人投资的大型工程vE.某住宅工程v5.工程建设监理的主要内容是:vA.控制投资vB.控制质量vC.控制工期vD.进行合同管理vE.协调有关单位之间的工作关系v6.组织论主要研究的是:vA.组织结构模式vB.组织分工vC.工作流程组织vD.目标控制机制vE.项目合同v7.常用的组织结构模式是:vA.职能组织结构vB.线性组织结构vC.工作队式组织结构vD.矩阵式组织结构vE.部门控制式组织结构v8.基本的组织工具有:vA.组织结构图vB.任务分工表vC.WBSvD.管理职能分工表vE.工作

66、流程图v9.影响工程项目目标实现的主要因素是:vA.组织vB.人的因素vC.项目实施的方法与工具vD.合同vE.项目管理的方法与工具v10.建设工程项目的采购包括:vA.工程采购vB.服务采购vC.货物采购vD.材料采购vE.设备采购v11.在国际上业主方项目管理的主要方式有:vA.业主方自行管理vB.委托总承包方进行管理vC.委托项目管理公司进行管理vD.项目管理公司与业主方共同进行项目管理vE.委托设计方进行管理v12.改进施工方法是进度控制的:vA.组织措施vB.技术措施vC.管理措施vD.合同措施vE.经济措施v13.工程项目的策划过程是:vA.专家知识的组织和集成vB.信息的组织和集成vC.知识管理的过程vD.决策的过程vE.可行性研究的过程v14.建设工程项目的风险包括:vA.组织风险vB.经济与管理风险vC.工程环境风险vD.工程技术风险vE.气象风险v1Z202010 施工成本管理的任务与措施v1Z202011 掌握施工成本管理的任务v施工成本：在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和。由直接成本和间接成本组成。v直接成本：施工过程中耗费的构成工程实体或有助