太平洋证券管理咨询项目建议书

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1、20042004年年5 5月月 太平洋证券有限公司太平洋证券有限公司 管理咨询项目建议书管理咨询项目建议书第1页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd目目 录录一、一、项目背景和目标项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、四、项目安排及运作方式项目安排及运作方式五、五、新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六、六、新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介附：新华信营销管理培训方案附：新华信营销管理培训方案第2页太平洋证券管理咨询项

2、目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd太平洋证券背景太平洋证券背景太平洋证券有限责任公司是在云南省人民政府和山东泰安市人民政府的支持下于2003年12月经中国证监会核准，于2004年1月在云南省昆明市注册成立的综合类证券公司。公司主要股东包括中国对外经济贸易信托投资有限公司，山东泰安泰山投资控股有限公司等大型中央和地方国有企业及民营科技、投资企业等。太平洋证券在11个省市的25个城市设立了17家营业部和12家服务部，拥有员工280余名。 公司业务范围： 证券的承销（含主承销） 证券的自营买卖 证券的代理买卖 代理证券还本

3、付息、分红派息 证券投资咨询（含财务顾问） 证券代保管、签证 代理登记开户 中国证监会批准备的其它业务第3页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd战略决策委员会审计委员会提名委员会薪酬与考核委员会风险控制委员会董事会秘书经纪业务管理总部投资银行管理总部资产管理部并购业务部总裁办公室人力资源部计划财务部清算中心稽核管理部信息技术部行政部党群工作部监 事 会研究发展部业务发展部总 裁（办公会议）董 事 会股东会太平洋证券组织架构图第4页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUS

4、T Management Consulting Co. Ltd佣金最高上限向下浮动证监会放开券商增资扩股限制，券商的数量、规模、网点迅速上升我国券商面临的挑战行业背景分析国外公司进入1、先进组织管理模式2、现代金融衍生产品3、十倍于我国资本实力的混业经营一级市场发行筹资大幅减少，二级市场震荡下跌，投资者热情淡化收入方面竞争 加剧国际化挑战市场容量第5页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd国内券商的规模小、数量多、业务雷同且缺乏核心竞争力证券公司数量逐年增加业务竞争同质化资本金问题突出据证监会的统计数

5、据,截至2004年3月31日,共有129家券商登记在册 数百家券商为在投行业务、资产管理业务、自营业务上争抢有限的市场份额，大量的精力投入到了“同质”的竞争中我国证券公司资本金规模普遍偏小，平均每家不足10亿元。受政策限制融资渠道狭窄，且饱受不良资产的困扰行业背景分析第6页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信认为，从管理的角度解决券商面临的发展问题，需要新华信认为，从管理的角度解决券商面临的发展问题，需要在营销和人力资源体系方面逐步改进和完善在营销和人力资源体系方面逐步改进和完善1 1、没有统

6、一的营销中心没有统一的营销中心2 2、营销活动没有系统性、营销活动没有系统性、缺乏规划缺乏规划3 3、投资顾问没有发挥应有、投资顾问没有发挥应有作用作用4 4、具体产品的营销不知道、具体产品的营销不知道如何策划如何策划1 1、投资顾问激励缺乏、投资顾问激励缺乏2 2、营销与后台支持人员的、营销与后台支持人员的不同薪酬、考核没有不同薪酬、考核没有标准标准3 3、职能部门与业务部门的、职能部门与业务部门的绩效考核不统一绩效考核不统一问题分析归类问题分析归类 营销体系营销体系目标目标保证保证 绩效考核体系绩效考核体系 问题归集问题归集 存在问题存在问题具体问题重点具体问题重点个人资产管理业务营销个人

7、资产管理业务营销投资顾问队伍建设管理投资顾问队伍建设管理具体产品营销策划具体产品营销策划投资顾问投资顾问薪酬激励薪酬激励投资顾问投资顾问业绩考核业绩考核营销营销/ /支持人员考核支持人员考核第7页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd就人力资源管理而言，新华信通过中外资金融机构人力资就人力资源管理而言，新华信通过中外资金融机构人力资源现状对比，发现中资机构在这方面还有很大的提升空间源现状对比，发现中资机构在这方面还有很大的提升空间中资机构中资机构外资机构外资机构绩效管理绩效管理薪酬与激励机制薪酬与激励

8、机制员工能力素质员工能力素质缺乏完整系统的绩效管理制度绩效考核结果和薪酬与激励没有明确的关系具有科学的人力资源管理理念和运行体系绩效管理过程中贯彻“以人为本”的思想，注重全方位的考核员工分配方式不透明，平均主义严重激励机制和手段比较单一，没有正视员工的客观需求，无法有效激励员工根据绩效考核确定员工和部门的薪酬，体现了公平、公正和客观激励机制灵活，不受国内政策约束对员工的能力要求和与岗位的匹配程度没有明确规定没有明确的员工职业发展规划，员工发展没有连续性具有明确的能力要求体系，并与考核和薪酬体系相配合公司内部具有明确的发展体系，并与行业内其他企业具有可比性第8页太平洋证券管理咨询项目建议书Cop

9、yright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信通过与太平洋证券的初步访谈新华信通过与太平洋证券的初步访谈确定项目需要解决的问题确定项目需要解决的问题问题一问题二问题三太平洋证券应如何建立和完善符合市场规律的薪酬激励体系，以充分激发员工的积极性、并吸纳和保留新型管理人才，实现企业的长远发展战略？太平洋证券如何建立能直接体现经营目标的绩效考核机制？太平洋证券应怎样完善其组织架构及各部门的功能划分，以配合公司各项业务职能的积极履行，并能够适应公司长期发展战略的需要？问题四建立怎样的员工培训机制以适应金融行业的时时革新以及多变的市场需求。第9页

10、太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信希望通过本次咨询帮助太平洋证券实现六大目标新华信希望通过本次咨询帮助太平洋证券实现六大目标通过系统的工作分析，明确组织内部的责权关系，制定职务说明书建立太平洋证券关键岗位绩效考核指标体系，并将绩效与报酬激励联系起来，建立高水平的绩效激励体系，形成以绩效为基础的竞争淘汰机制通过对人力资源现状与发展要求的了解，设计员工培训开发体系，提高人力资源系统员工的专业素质，建立基于战略的人力资源培训体系配合太平洋证券现有人力资源管理体系进行组织架构的优化目标一建立基于绩效

11、与能力评价的高度激励的薪酬体系，并通过工作评价与薪酬调查保证薪酬体系的内外部公平目标二目标三目标四目标五第10页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd目目 录录一、一、项目背景和目标项目背景和目标二、项目的内容和思路二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果三、项目工作步骤和工作成果四、四、项目安排及运作方式项目安排及运作方式五、五、新华信相关咨询案例举例新华信相关咨询案例举例六、六、新华信管理咨询简介新华信管理咨询简介第11页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUS

12、T Management Consulting Co. Ltd新华信公司将按照如下思路为太平洋证券提供解决方案新华信公司将按照如下思路为太平洋证券提供解决方案通过对公司现状与发展要求的建立人力资源培训体系在职业生涯规划基础上完善员工培训开发体制设置与战略相联系，并能体现岗位基本职责要求的关键业绩考核指标考核指标体系按照管理、营销和职能支持部门三个主要模块进行设计，充分保证体系的可扩展性建立基于绩效与能力的高度竞争型的薪酬管理体系进行工作评价与薪酬调查保障内外部公平通过对企业内部分析，进行组织诊断与人力资源现状分析根据组织诊断结果进行公司组织结构的改进和设计根据组织设计进行流程优化在组织设计与流

13、程优化基础上，进行部门与岗位职责权限界定划分建立职务说明书，为绩效管理与人力资源开发提供支持组织架构与岗位职责 绩效考核与薪酬 培训体系第12页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd第一阶段第一阶段 组织架构与岗位职责组织架构与岗位职责第13页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd首先通过环境分析，明确太平洋战略定位，并配首先通过环境分析，明确太平洋战略定位，并配合战略进行人力资源规划合战略进行人力资源规划外

14、部环境分析内部环境分析公司SWOT分析公司发展态势分析现有战略目标明晰核心竞争力来源分析现有业务分析拓展业务分析战略梳理环 境 分 析战略梳理项目启动 资料收集 数据收集 数据分析 资料研究 访谈沟通工作内容 分析研究 报告制作组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第14页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd对太平洋证券进行组织诊断和人力资源现状评估对太平洋证券进行组织诊断和人力资源现状评估在该项工作中新华信将运用问卷调查等多种诊断工具对太平洋证券做出诊断与评估问卷示例问卷示例1您认同“公司有自

15、己明确的发展战略”的说法吗【 】a）强烈反对 b）反对 c）中立 d）同意 e）非常赞同2多选题，限选多选题，限选3 3项项基于公司现状，您认为公司的最大的优势在于【 】a）先进的网络技术 b）适合公司发展的人力资源 c）市场化的经营机制 d）良好的政府背景 e）良好的品牌 f）庞大的用户数量 g）其他，请列出： 3多选题，限选多选题，限选3 3项项基于公司现状，您认为公司的最大的劣势在于【 】a）行业体制约束 b）网络资源分割 c）财务资源不足 d）国家政策限制 e）网络数据业务运营经验匮乏 f）其他，请列出： 4多选题，限选多选题，限选2 2项项展望未来发展，您认为公司的最大的机会在于【

16、】a）信息技术发展 b）广电行业改革 c）信息产品需求快速增长d）其他，请列出： 5 5多选题，限选多选题，限选2 2项项展望未来发展，您认为公司的最大的威胁在于【 】a）行业竞争对手 b）技术更新 c）行业政策不确定性 d）其他，请列出： 6 6多选题，限选多选题，限选2 2项项我国网络信息行业的关键成功要素【 】a）品牌 b）网络覆盖率 c）网络技术 d）其他，请列出： 7 7多选题，限选多选题，限选2 2项项您认为公司在未来5年的主要业务应该是【 】a）数据广播 b）互联网接入 c）数字电视 d）其他，请列出： 8 同一工作任务，您会接到不止一方的指示，从而让您无所适从【 】a）从来不会

17、 b）极少 c）偶尔 d）频繁 e）非常频繁9您的工作职责【 】a）非常明确 b）明确 c）一般 d）不明确 e）极不明确组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第15页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd通过问卷调查、访谈等完成基本数据的收集后，新华信将运通过问卷调查、访谈等完成基本数据的收集后，新华信将运用多种分析工具对太平洋证券进行组织诊断用多种分析工具对太平洋证券进行组织诊断企业综合能力指数（企业综合能力指数（5 5分制）分制）2.632.632.102.101.861.861.951.9

18、51.981.982.652.650.000.001.001.002.002.003.003.004.004.005.005.00企业是否有成熟清晰的宗旨和目企业是否有成熟清晰的宗旨和目标标企业各级管理人员的责、权关系是否明确企业各级管理人员的责、权关系是否明确企业是否有一个好的双向沟通系企业是否有一个好的双向沟通系统统企业是否有有效的绩效评价体系企业是否有有效的绩效评价体系企业的控制系统是否准确和全面企业的控制系统是否准确和全面企业文化是否与企业目标一致企业文化是否与企业目标一致工具示例工具示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第16页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright

19、by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd二、新华信对组织结构的优化将遵循八大原则二、新华信对组织结构的优化将遵循八大原则基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作

20、用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第17页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd我国证券公司的经纪人制度向着以向客户提供个我国证券公司的经纪人制度向着以向客户提供个性化服务的客户服务中心的方向发展性化服务的客户服务中心的方向发展全员市场模式稳健金字塔模式完全外挂模式客户服务中心现有的经纪人制度整合的个性化服务模式组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训

21、体系第18页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd建立以客户为导向的组织架构，是太平洋证券长期建立以客户为导向的组织架构，是太平洋证券长期发展必须解决的战略性问题发展必须解决的战略性问题现状近、中期目标远期目标以功能为导向以产品为导向以客户为导向目前目前目标目标组织结构的三个台阶组织结构的三个台阶组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第19页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd证券公司必须对传统的金字塔

22、式组织结构进行调整，减证券公司必须对传统的金字塔式组织结构进行调整，减少中间管理层次，使组织结构向扁平化方向发展。少中间管理层次，使组织结构向扁平化方向发展。金字塔式多层垂直型结构优点与缺点比较中间管理层次过多，办事人员闲置无法适应业务创新的动态变化过程，满足市场需求无法满足以客户为中心的CRM的需要扁平化的组织结构信息在组织上下层次中流动速度加快提高对组织对外界需求变化的反应能力缩短管理层汇总、收集和加工信息的过程组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第20页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Lt

23、d为了达到组织结构的扁平化，证券公司现有组织结构需为了达到组织结构的扁平化，证券公司现有组织结构需要进行重大调整，并提供相应的配套措施要进行重大调整，并提供相应的配套措施12345将公司内部业务相关的部门进行归并，使组织结构扁化取消不必要的中间管理层次，使组织结构趋于平化适当下放经营决策权，使业务单元能根据外部环境的变化适时进行自我调整提高管理者的管理能力与素质，以适应管理幅度增加后对管理者提出的更高要求推行团队化的工作方式，业务由一个个相对全能化的小团队来进行组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第21页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Manag

24、ement Consulting Co. Ltd全员市场模式是目前券商最普遍的经纪人模式，营业部全员市场模式是目前券商最普遍的经纪人模式，营业部除了行政，财务，后勤等岗位外，其余员工都是处于一除了行政，财务，后勤等岗位外，其余员工都是处于一线的经纪人线的经纪人行政、后勤、财务等基本岗位姓名职称客户内部转型的经纪人客户外部招聘的经纪人营业部证券公司该模式的缺陷对于考核和利润分配方式有较高要求，兼顾考核公正性和经纪人激励强调经纪人拓展市场和咨询服务能力，内部转化经纪人不具备相应能力经纪人由内部富余岗位转型而来，在公司内部地位不高，积极性有所挫伤组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第22页太平

25、洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd完全外挂模式在新券商与中小券商中有所运用，营业部完全外挂模式在新券商与中小券商中有所运用，营业部除一些基本岗位外，其余全部是外部经纪人除一些基本岗位外，其余全部是外部经纪人基本岗位的内部支持客户大量外部经纪人营业部证券公司具体操作中，缺陷非常明显第一，对原有营业部的经营模式调整幅度较大，仅适用于不存在历史包袱的新券商。第二，券商难以对外部经纪人队伍加以约束，隐含较大的经营风险。第三，合作方式松散，难以培养客户的忠诚度，客户来源的稳定性较差。组织架构与岗位职责绩效考核与

26、薪酬 培训体系第23页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd稳健金字塔模式借鉴了保险代理人体系的做法，营销体稳健金字塔模式借鉴了保险代理人体系的做法，营销体系由营销部，业务团队，业务小组组成，呈金字塔型系由营销部，业务团队，业务小组组成，呈金字塔型行 政 、 财 务 、 后 勤等 基 本 岗 位业 务 团 队 1经 纪 人 队 伍业 务 小 组 1业 务 小 组 2业 务 团 队 2营 销 部营 业 部证 券 公 司这一模式建设周期较长，具体运行时对相关配套制度的要求较高，每个层面的管理不能脱节，必须

27、层层加固模式的缺点组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第24页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd客户服务中心以资金量大或交易量大的客户为服务对象，客户服务中心以资金量大或交易量大的客户为服务对象，搜集他们的投资需求并提供个性化的投资建议搜集他们的投资需求并提供个性化的投资建议服务中心为营业部核心客户提供个性化服务增加客户资产价值，达到留住客户和开发新客户的目的独立设置专门服务核心客户隶属经纪业务管理部或研究发展部对比客户服务中心职能单一，服务周到，但与其他部门沟通不畅，可能会贻误投资时机。部

28、门内部协调容易，能够满足立刻获得投资建议的需求，但在个性化服务中难以充分调动各方面资源。组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第25页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd在进行流程设计时，新华信将重点设计好流程中的推进在进行流程设计时，新华信将重点设计好流程中的推进力量和工作交接信号，提高流程的流转效率和效果力量和工作交接信号，提高流程的流转效率和效果经理 1经理 2员工 1员工 2员工 3员工 4业务推进力量流程描述业务交接信号组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第26页太平洋证券管理咨

29、询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd同时，明确定义各个控制环节的授权同时，明确定义各个控制环节的授权金额低于500元申请采购实施采购领用发票S金额低于1000元审批N归档登记领用单N核实YY付款E成交送货上门办公室前台各部门领用人行政副总总经理财务部出纳办公室主任供应商示例示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第27页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd第三步，在组织设计与流程优化基础上，进行太平洋证第三步，在组

30、织设计与流程优化基础上，进行太平洋证券部门与岗位职责权限与相互关系分析与任职资格分析券部门与岗位职责权限与相互关系分析与任职资格分析组织结构流程设计明确部门职责明确岗位职责部门权限与相互关系横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息工作执行标准岗位权限与相互关系关键岗位能力素质模型任职资格岗位能力素质评价计划纵向描述了信息沟通的层级示例示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第28页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信将利用不同的分析新华信将利用不同的分析方法对各部门、岗位进行分析，明

31、确方法对各部门、岗位进行分析，明确工作责任和能力需求工作责任和能力需求任务清单法是将职位工作活动中所有的工作任务逐一列出，让被调查者结合内部专家确定前后顺序、重要程度或困难程度、花费时间等等，适用于操作性工作以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向；通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究任务清单任务清单分析法分析法工作流程图法工作流程图法决策表法决策表法决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同

32、对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究工作资料工作资料分析法分析法方法举例方法举例示例示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第29页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素力要求和核心考核指标六个要素岗位岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限

33、，就构成一个岗位职责职责工作内容工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定责任进行界定编制编制权限权限能力要求能力要求关键考核指标关键考核指标（指标）（指标）对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求对应于特定工作岗位的人员知

34、识、技术、学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第30页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd并在此基础上制定太平洋证券关键岗位的职务说明书并在此基础上制定太平洋证券关键岗位的职务说明书岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系

35、统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位职职务务名名称称：质检部部门经理职职务务编编号号：LN-QC-001直直属属上上级级：行政总监所所属属部部门门：质检部工工资资级级别别；直直接接管管理理人人数数：12岗岗位位目目的的严格控制产品质量，完善公司质量管理体系工工作作内内容容：） 建立、健全公司质量管理体系；） 制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标；） 拟订公司各类产品质量标准；） 主持质检部全面工作，制定部门工作计划；5） 对发生的产品质量问题进

36、行分析，寻找问题产生的原因，并在以后的工作中加强问题多发环节的质量控制；权权限限与与责责任任：权限：） 公司质量管理制度的建议权；） 生产厂选择的建议权；责任：）对公司质量管理体系的建立健全负责；）对入库产品的质量及交货期负责；所所受受上上级级的的指指导导：接受来自行政总监的方向性指导同同级级沟沟通通：向生产部、开发中心等部门经理提供建议与协助所所予予下下级级的的指指导导：给予质检员等明确工作分工及业务指导关关键键业业绩绩指指标标指指标标项项目目量量化化目目标标指指标标权权重重岗岗位位资资格格要要求求： 教育背景 大学本科以上学历，质量管理相关专业 经验： 5 年以上质量管理相关工作经验岗岗位

37、位技技能能要要求求： 专业知识：熟悉质量管理专业知识，熟练掌握服装生产/鞋业生产流程 能力与技能：极强的道德约束力；极强的组织性；良好的人际沟通能力。职职业业发发展展：调任生产部等部门经理，晋升生产总监示例示例组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第31页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第二阶段第二阶段 绩效考核与薪酬绩效考核与薪酬第32页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulti

38、ng Co. Ltd系统原则系统原则透明原则透明原则客观原则客观原则可行原则可行原则业绩考核是实现组织目标的管理工具各部门和职位之间的考核指标之间既互相联系又互相制约考核流程、考核方法、考核指标和考核结果制度是清晰明确的考核者与被考核者对考核目标不会存在明显的分歧考核依据是符合客观事实的考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性考核系统符合券商的实际情况，可以得到切实实施考核结果不追求绝对的精确，要考虑考核成本首先，在工作分析的基础上，再为太平洋证券关键岗位首先，在工作分析的基础上，再为太平洋证券关键岗位建立将工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系建

39、立将工作考核与经营目标挂钩的科学绩效管理体系组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第33页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信建议太平洋证券通过平衡计分卡，新华信建议太平洋证券通过平衡计分卡，对公司战略目标分解，落实各具对公司战略目标分解，落实各具体岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（体岗位的职责，制定各岗位的关键业绩考核指标（KPIKPI）企业发展战略企业发展战略 客户 人力资源 市场设定绩效目标设定绩效目标 短期目标 长期目标确认绩效障碍确认绩效障碍 人员 技术 企业流程克服绩效

40、障碍克服绩效障碍 人员 技术 企业流程评估与监控评估与监控 平衡记分卡等方法 意外报告 行动计划指导与激励指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第34页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd内容内容关键关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关

41、键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一步骤一确定确定KPIKPI指标指标步骤二：步骤二：软硬指标评估软硬指标评估步骤三：步骤三：建立评估标准建立评估标准步骤四：步骤四：明确评估流程明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人K

42、PI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPIKPI指标、设计软指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第35页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd建立基于平衡积分卡的建立基于平衡积分卡的KPIKPI考核体系，将部门考核指标落实到

43、每考核体系，将部门考核指标落实到每个人，尤其是中高层管理人员个人，尤其是中高层管理人员公司总体目标业务考核指标部门考核指标个人考核指标长远计划长远计划年度目标年度目标计财部目标计财部目标个人目标个人目标行动计划行动计划关键绩效指标关键绩效指标目标分解目标分解依据职责，将目标分解给每个职位依据职责，将目标分解给每个职位行动计划行动计划/ /实施实施投资部目标投资部目标个人目标个人目标个人目标个人目标行动计划行动计划行动计划行动计划组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第36页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting

44、Co. Ltd最终形成各营销业务部门的绩效考核指标、最终形成各营销业务部门的绩效考核指标、指标计算方法、权重、指标考核者指标计算方法、权重、指标考核者关键绩效指标指标计算公式或定义权重分数考核者财务1、费用预算达成率（实际支出的费用/计划费用）*100%20%信息来自财会部门的报告客户1、内部客户满意度1、投资顾问、支行、业务部门对营销管理部满意度30%满意度调查问卷2、大客户增长率2、大客户新增203、重点客户保留率3、重点客户保留854、新业务市场占有率4、（新业务/新业务市场总容量）*100%内部流程1、工作流程、规章制度的建设1、岗位职责、业务管理办法、工作流程40%上级领导2、营销活

45、动组织的次数2、营销活动记录3、监控表记录质量3、监控表内容随即抽查4、提供给投资顾问的数据分析报告（频率、质量）4、每月至少一份5、市场分析报告（含竞争对手分析）5、每月至少一份6、项目策划计划完成率6、100完成学习成长1、员工业务熟练程度1、门主要业务人员能否独立完成工作10%培训考试成绩培训记录2、部门员工平均培训小时数2、(年度实际总培训课时/全年平均人数)/目标人均培训课时示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第37页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信案例：通过新华信

46、案例：通过绩效评估手册绩效评估手册统一员工思想统一员工思想第一第一章章 总论总论11绩效考评意义12绩效考评原则13绩效考评周期14绩效考评者15被考评者第二章第二章 绩效考评内容绩效考评内容21绩效考评体系22绩效考评标准23业绩考评24能力考评25态度考评26工作业绩、工作能力、工作态度权重分配第三章第三章 绩效考评实施绩效考评实施31绩效考评领导小组32绩效考评者训练34绩效考评实施过程35绩效考评偏差的避免第四章第四章 绩效考评结果运用绩效考评结果运用41员工薪酬调整42员工晋升43员工培训44特殊情况处理第五章第五章 绩效考评制度修订绩效考评制度修订51绩效考评制度修订委员会52绩效

47、考评内容修订第六章第六章 绩效考评文件使用与保存绩效考评文件使用与保存61绩效考评文件保存格式62绩效考评文件分类编号63绩效考评文件保存方法64绩效考评文件查阅权限第七章第七章 绩效考评申诉绩效考评申诉71申诉条件72申诉形式73申诉处理74申诉反馈组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第38页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd举例说明：高层管理人员绩效考核模型举例说明：高层管理人员绩效考核模型愿景与战略学习与成长： 员工职业化技能提升 组织气氛指数 干部培养 职业素养内部流程： 内部业务策

48、略与中心工作 核心竞争力提升措施 目标管理与决策改进 组织与流程建设客户： 外部客户满意度 内部客户满意度财务： 经营财务性指标的完成情况 竞争对手与业界最佳比较 不足/成绩示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第39页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd 不足与成绩 竞争对手及最佳基准比较 竞争力提升的措施高层管理者的考核周期与考核形式高层管理者的考核周期与考核形式考核周期以1年为周期q 由于高管职位高，工作难度、复杂度高，其绩效反映的周期长，因此高管实行年度考核考核形式述职报告q 由

49、于对高管的职位的要求是“做正确的事”，考核内容是针对战略目标实施的KPI指标和管理状况，不仅强调“会做事”，更要关注“思路清晰”。而述职报告考核形式恰好能够达到这样的目的。q 述职报告的内容包括一下六个方面： 组织学习与成长 预算与下一阶段承诺 资源要求示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第40页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd第二，薪酬体系设计第二，薪酬体系设计薪酬设计是一个动态调整的过程，它包括制定薪酬政策、确定薪酬薪酬设计是一个动态调整的过程，它包括制定薪酬政策、确定薪酬水平

50、、设计薪酬结构和编制薪酬制度水平、设计薪酬结构和编制薪酬制度制定薪酬政策制定薪酬政策工作分析工作分析岗位评估岗位评估薪酬调查薪酬调查定额、定薪定额、定薪设计薪酬结构设计薪酬结构编制薪酬制度编制薪酬制度整理成文整理成文薪酬制度执行薪酬制度执行薪酬制度评价与调整薪酬制度评价与调整示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第41页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd薪酬体系薪资结构员工福利业绩工资工资制度非财务奖励制度内部 外部 工作评价工资等级工资段范围等级之间的重叠福利政策福利内容福利评价与修

51、改管理业绩业绩目标业绩测量标准业绩考核管理基于业绩的工资计划社会地位.认可技能发展个人成长.成就权力工资晋级办法工资体系调整薪酬体系的基本构成薪酬体系的基本构成良好薪酬体系的设计能够有效地提高员工的积极性，并良好薪酬体系的设计能够有效地提高员工的积极性，并起到激励的作用起到激励的作用组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第42页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信认为，不同层级的员工责任和权利不同新华信认为，不同层级的员工责任和权利不同, , 薪酬激励方案应该不同薪酬激励方案应该不同薪酬结

52、构薪酬结构基本工资基本工资绩效工资绩效工资奖金奖金期股权计划期股权计划高层管理者高层管理者客户经理客户经理基层员工基层员工注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同注：绩效工资占薪酬的比例随员工层级不同而不同示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第43页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd高管人员可以采用国际通行的高管人员可以采用国际通行的“长短结合长短结合”的薪酬激励模的薪酬激励模式式高层管理者承担的责任与风险高层管理者需要的能力与素质公司的发展，规模的扩大员工收入水平的提高在激烈的

53、竞争中占有一定的 市场份额利润的提高，股价的上升具有丰富的管理经验多方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风期股权制能更好的把长期激励与约束相结合责任成果权利利益组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第44页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd另外，针对证券公司的不同发展阶段，激励机制的使用另外，针对证券公司的不同发展阶段，激励机制的使用也应该有不同的选择也应该有不同的选择当前近期远期发展速度发展速度 现金状况现金状况企业情况企业情况人数人数范围范围激励对象情况激励对象情况 模式模式目的目的激

54、励方案激励方案快速 有限 较少 企业骨干期股持股 放权，建立核心团队高速 一般 适中 执行层业绩奖励延期支付 提高和业绩相关人员收入平稳 充沛 较多 中高层管理者 虚拟股份 提高管理人员积极性长期规划，短期实施，多种方案结合使用长期规划，短期实施，多种方案结合使用组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第45页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信将对太平洋证券现有薪酬构成进行调整优化新华信将对太平洋证券现有薪酬构成进行调整优化高级管理者级别基本工资部门经理员工2级4级15级+ +季度业绩奖金

55、+ +年终效益奖金+ +特殊奖励+ +补贴+ +公司福利+ +特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第46页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd基于岗位级别和考核体系，新华信将按照薪酬结构和薪酬基于岗位级别和考核体系，新华信将按照薪酬结构和薪酬级别二个维度，优化券商的人力资源薪酬体系级别二个维度，

56、优化券商的人力资源薪酬体系薪酬结构薪酬结构薪酬级别薪酬级别员工层员工层部门经理层部门经理层高管层高管层固定工资固定工资业绩工资业绩工资年终奖金年终奖金其它其它过程一过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司过程二过程二通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图薪酬体系一览图积点职务分析法积点职务分析法 薪酬水平调查薪酬水平调查项目运作整体过程项目运作整体过程 薪酬结构细化薪酬结构细化 完善薪酬体系完善薪酬体系示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第47页太平洋证券管理咨询项

57、目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd依据外部薪酬水平和岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗依据外部薪酬水平和岗位价值，确定岗位级别并计算每个岗位级别的薪酬范围位级别的薪酬范围示意示意100003040506070809010020职位价值月薪20000职位平均薪酬薪酬范围一般员工投资顾问高级管理人员其中各级别中平均薪酬曲线的斜率表示职位级差3000职位级别的价值范围注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考5000组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第48页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright

58、 by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd最终明确员工薪酬和激励方案最终明确员工薪酬和激励方案业业 绩绩 及及 激激 励励 考考 核核 方方 案案1 2001 年 下 半 年 （ 7 月 15 日 12 月 31 日 ） 业 绩 考 评 。目 标 销 量 ： 5,000 吨 ， 包 括 成 品 酒 及 原 酒 销 售 。目 标 奖 金 ： R M B6 万 元 。实 得 奖 金 ： R M B6 万 *P/5， 其 中 P 为 业 绩 考 评 得 分 ， 5 分 为 满 分 。业 绩 考 评 ： P=H （ 销 售 业 绩 得 分 ） *40% +S

59、（ 营 销 管 理 体 系 建 设 得 分 ） *60%1 1 销 售 业 绩 考 评实 际 销 售 量 /目标 销 售 量40%40% ，50%50% ，60%60%70%70%80%80%实 际 销 量H 得 分012345 实 际 销 量 计 算 ： 成 品 酒 按 回 款 ， 原 酒 按 当 期 合 同 成 交 量 。1 2 营 销 管 理 体 系 建 设 考 评考 评 内 容满 分本 项 得 分（ Si）权 重 （ Wi）总 分营 销 组 织 体 系1 员 工 招 聘510%2 职 能 职 责 划 分510%3 员 工 考 评 体 系510%4 员 工 培 训55%5 体 系 运 行

60、515%营 销 方 案 及 实 施1 全 国 总 体 营 销 方 案 的 制 定55%2 区 域 营 销 方 案 的 审 定55%3 广 告 促 销 计 划 及 有 效 性515%4 公 关 计 划 及 有 效 性510%5 渠 道 建 设 计 划 及 实 施 效 果515%得 分 总 计= SiWi2 2002 年 业 绩 考 评每 半 年 考 评 一 次 ，分 别 于 2002 年 7 月 及 2003 年 1 月 进 行 ，2003 年 1 月 同 时 进 行 年度 综 合 考 评 。目 标 销 量 ： 1.4 万 吨 , 包 括 成 品 酒 和 原 酒 。目 标 奖 金 ： R M B

61、21 万 。上 半 年 考 评下 半 年 考 评全 年 综 合 考 评目 标 销 量1.4 万 吨示意示意组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第49页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd对投资顾问的奖金激励形式可采用提高薪资吸引力、对投资顾问的奖金激励形式可采用提高薪资吸引力、落实相关费用、统一奖励标准等落实相关费用、统一奖励标准等-建议参照同行业标准-结合本行实际-制定具有竞争力的奖励标准-根据投资顾问的工作性质，应当明确要求各支行落实相关的业务招待费及其他费用-由营业部总经理出面营销的业务

62、招待费及其他费用由投资顾问负担-给予适当比例的通讯费和手机费多种业态纵向分割提高吸引力提高吸引力落实相关费用落实相关费用营销策略统一奖励标准统一奖励标准-实行制定统一的投资顾问奖励标准，同时要求各机构必须落实-消除不同区域投资顾问的奖励差异性，强调投资顾问队伍的整体性组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第50页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd激励手段不仅包括金钱等物质奖励，激励手段不仅包括金钱等物质奖励，还包括很多其他精神奖励方式还包括很多其他精神奖励方式金钱工资增加奖金荣誉职业发展 其他

63、奖励休假旅游奖品晚餐、电影票等主管夸奖业绩公布升迁降职/解雇激激励励手手段段物质物质奖励奖励精神精神奖励奖励应综合运用各种投应综合运用各种投资顾问激励手段，资顾问激励手段，加强投资顾问队伍加强投资顾问队伍的团队凝聚力和荣的团队凝聚力和荣誉感誉感组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第51页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分长期激励方式和主要构成部分美国运通美国电报电话公司波音雪

64、佛莱花旗集团可口可乐迪斯尼通用电气强生莫克平均平均公司公司1.021.411.281.031.250.762.81.331.11.31.3基本工资基本工资（百万美元）（百万美元）2.41.901.198.51.557.21.31.453.043.04年度奖金年度奖金（百万美元）（百万美元）59.9526.672.6322.334.7106.48107.22261.5466.84101.67676期权收益期权收益（百万美元）（百万美元）Harvery ColubMichael MimstrongPhilConditKenneth DerrSandy WeillDouglas IvesterMic

65、hael EisnerJack WelchRalah LarsenRaymond Gilmartin董事长董事长/CEO基本工资36%奖金15%其他 11%期权38%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%基本工资基本工资 : 年度奖金年度奖金 : 期权收益期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5收入构成收入构成组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第52页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd第三阶段第三阶段 培训体系培训体系组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训

66、体系第53页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd新华信将根据太平洋证券的发展战略建立人力资新华信将根据太平洋证券的发展战略建立人力资源规划体系及培训开发体系源规划体系及培训开发体系需求预测包括根据组织发展战略，对组织在某个未来时点上需要的人员数量和类型进行预测根据人力资源现状调查结果和人员流入流出与异动情况做出一定时间内人力资源供给的预测估计未来的人力资源需要，做出预测性的人力资源补充与调整1、调节人员结构根据未来需求调整人员基本构成与能力素质构成2、补充人员不足补充符合组织需要的人员，进行内部人员培养与外部补充3、制定人力资源规划体系建立系统化的人力资源预测信息系统，并制定内部的员工开发制度人力资源规划体系人力资源规划体系人力资源需求规划人力资源供应规划组织架构与岗位职责绩效考核与薪酬 培训体系第54页太平洋证券管理咨询项目建议书Copyright by SINOTRUST Management Consulting Co. Ltd 培训计划培训效果评估培训场地选择培训项目详细课程计划设计