APEC项目管理手册总体部分(M)VER12

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1、越南国家会议中心项目管理手册（框架及部分内容、图表和工具） 越南PMC项目管理部目录（主要内容）1 项目总论1.1 项目概述1.1.1 建设目标1.1.2 项目总目标（目标概述）1.1.3 建设规划1.1.4 建设周期1.2 项目组织1.2.1 项目参与方1.2.2 项目组织原则1.2.3 项目组织结构1.2.4 项目总体组织构架1.2.5 分项组织构架1.3 项目决策流程1.3.1 项目授权1.3.2 项目会议1.3.3 项目报告1.3.4 项目指令1.4 项目资源1.4.1 投资资源1.4.2 人力资源1.4.3 人事架构1.4.4 技术资源1.4.5 社会资源1.4.6 当地政府资源1.

2、4.7 地区资源1.5 工作分解结构（按时间分）1.6 工作分解结构（按交付物）2 设计管理2.1 设计管理定义2.2 相关工作流程2.2.1 地质勘察2.2.2 总体设计定标2.2.3 专业（分项）设计定标2.2.4 总体（概念或初步）设计审查2.2.5 施工图（即详细设计，含各专业或分项）设计内审2.2.6 施工图设计外审2.2.7 施工图交底2.2.8 设计变更2.3 协调2.3.1 计划协调2.3.2 费用协调2.3.3 工期协调2.3.4 质量协调2.4 当地资源的合理利用2.4.1 政府资源2.4.2 技术资源2.4.3 人力资源2.4.4 环境资源2.5 注意事项3 工程管理3.

3、1 项目实施应具备的条件3.1.1 项目许可文件3.1.2 登记、备案3.1.3 落实有关部门的配合3.2 项目参与各方的工作界面3.2.1 项目的利益相关方3.2.2 项目的合同关系3.2.3 项目实施期间的工作关系3.2.4 项目实施期间的支付关系3.3 工作任务3.3.1 工作目标分解3.3.1.1 按合同分解3.3.1.2 基于流程的WBS分解3.3.1.3 基于成果的WBS分解3.3.2 进度任务3.3.3 质量任务3.3.3.1 目的3.3.3.2 项目质量管理体系的建立3.3.3.3 项目管理的质量方针和质量目标3.3.3.4 工程项目质量控制的基本方法3.3.3.5 工程项目各

4、工作阶段的质量管理3.3.3.6 工程项目前期工作阶段的质量管理（略）3.3.3.7 工程项目设计阶段的质量管理3.3.3.8 工程项目施工阶段的质量管理3.3.4 成本任务3.3.5 项目会议制度（格式）3.3.6 检查与报告3.3.6.1 日常工程管理3.3.6.2 PM月报表（格式）3.3.7 监理任务3.3.8 现场环境与安全3.3.8.1 目的3.3.8.2 安全管理的方针与目标3.3.8.2.1 方针3.3.8.2.2 目标3.3.8.3 文明施工、职业健康与环境保护3.3.8.4 PMC具体实施步骤3.3.8.4.1 项目启动阶段3.3.8.4.2 工程施工阶段3.3.8.4.3

5、 工程竣工验收3.3.8.5 项目健康安全环保手册/计划大纲3.4 项目实施中的冲突与协调3.4.1 协调范围3.4.2 协调流程3.4.3 协调方法3.5 变更3.5.1 变更的范围3.5.2 变更的评估3.5.3 变更流程3.5.4 变更处置3.6 支付与结算3.6.1 支付的必须条件3.6.2 支付流程3.6.3 支付的争议处置3.7 延误通知书3.8 索赔3.8.1 索赔起因3.8.2 索赔范围3.8.3 索赔程序3.8.4 索赔依据及计算3.8.5 索赔方案确定4 计划管理4.1 工程项目进度管理4.1.1 目的4.1.2 工程项目进度管理4.1.3 项目进度管理过程4.1.4 项目

6、进度计划系统的制定与实施4.1.5 项目进度控制4.1.6 项目进度控制的依据4.1.7 项目进度控制的具体方法4.2 进度管理与控制的具体方法与程序4.2.1 范围4.2.2 职责4.2.3 项目进度管理在整个项目过程中应根据不同的阶段进行相应的管理、控制与报告4.2.4 施工总进度计划4.2.4.1 设计进度计划4.2.4.2 采购进度计划4.2.4.3 两个月施工滚动进度计划4.2.4.4 三周施工滚动进度计划5 商务管理5.1 项目采购5.1.1 项目供应商、承包商的资格审核5.1.2 项目招投标的程序及相关事项5.1.3 项目大宗采购及其流程5.1.4 项目施工阶段的现场小额采购及其

7、流程5.1.5 附件5.2 项目的合同管理5.2.1 合同签订前的准备工作5.2.2 合同签订后的工作安排5.2.3 合同收尾5.2.4 工程款支付5.2.5 合同的终止5.2.6 合同管理中的注意事项5.2.7 附件5.3 项目的费用控制5.3.1 项目投资管理5.3.2 项目变更的管理5.3.3 项目风险费用管理5.3.4 项目索赔管理5.3.5 项目现金流量控制及管理5.3.6 附件6 综合管理目录6.1 风险管理6.1.1 目标6.1.2 报告6.1.2.1 风险识别6.1.2.2 风险预报6.1.2.3 事故报告6.1.3 处理建议6.1.4 采取行动6.1.5 临时措施6.1.6

8、附表6.1.6.1 风险清单6.1.6.2 风险评估表6.1.6.3 重大紧急事故报告6.2 人力资源管理6.2.1 目标6.2.2 人力资源需求分析6.2.3 人力资源计划6.2.4 招聘与调用6.2.5 培训6.2.6 绩效考核6.2.7 薪酬与激励6.2.8 附表6.3 公共关系管理6.3.1 目标6.3.2 公共关系管理规划6.3.3 报告6.3.4 建议6.3.5 行动6.3.6 临时措施6.3.7 附表6.4 文件管理6.4.1 目标6.4.2 文档控制6.4.3 信函控制6.4.4 图纸控制6.4.5 电子文件的处理6.4.6 文件审核、批准及发放的程序及相关人员的职责6.4.7

9、 附表6.5 其他事项6.5.1 行政管理6.5.2 财务管理6.5.3 廉政管理6.5.4 附表第一章 项目总论1. 项目总论1.1项目总论越南国家会议中心是越南国家的重点建设项目，是越南历史上又一个有国家和历史影响的标志性建筑群。快速发展中的越南要得到世界的了解，进一步提高国家形象，扩大与世界政治、经济、文化的联系，为建设现代化的越南创造有利的外部条件。2006年在河内举行的APEC会议与刚刚结束的东南亚运动会相比，更是一次向世界展示越南的绝好机会，历史经验告诉我们，举办这样一次盛会，很有可能成为越南国家现代化程度更上一个台阶的契机，对于第一次举办这种规格盛会对越南来讲，把握好这个机会十分

10、重要，这将肯定是越南发展史上极具影响力的事件。建设好承办这种规格和级别的建筑群是对越南人民的考验，其无疑是今后几年越南政府的头号重点工程，建成后的国家会议中心也一定会成为越南历史上又一个具有国家和历史影响的标志性建筑群。名称越南国家会议中心业主和其他投资方：越南建设部、越南国家会议中心管理委员会建设目标国家会议中心是2006年年底在河内召开的APEC国家会议的主会场，在项目进度许可条件下，希望其能够为2006年年中召开的越南共产党全国代表大会提供会场，全面检验其使用效果。国家会议中心总面积10多万平方米建筑面积，20万平方米总体绿化。总费用不详总时间2006年9月底竣工项目总目标（目标概述）越

11、南国家会议中心将为越南国家政治、社会和文化活动提供最现代化的活动中心，能全面满足政治集会、各种规格的会议、政府级会晤、文艺演出和大型展览等。为了能承办APEC这种规格的国家性会议，为了今后能够全面开发和利用，这就要求国家会议中心不仅规格要高，设施要现代，功能上更要齐全配套。整个国家会议中心分成会议厅室、新闻办公区、礼仪厅、展览商业空间、服务区、停车区和室外景观场地区7大部分，各部分要求互相联系，紧密配合，无论从布局上还是从功能上要充分满足合理得体的要求，同时也要保证各单位的独立运行能力。国家会议中心是多功能的，整个国家会议中心分成会议厅、新闻办公区、礼仪厅、展览商业空间、服务区、停车区和室外景

12、观场地区7大部分，无论从布局上还是从功能上要充分满足合理得体的要求，能够在召开大型国家会议时将各部分有机地结合起来，全方位、多功能地进行合理使用。同时为了满足各种目的、规模的应用，也要保证各单位和局部的独立运行能力。建设规划：一个3500-4000座位的功会议厅，空间组合灵活，能满足不同的使用用途；会议厅可服务各类大会、歌舞音乐表演、舞会、话剧等演出活动。一个高级会议厅，用于在APEC、ASEM等国家会议期间的各国元首会晤和服务于其他高级会议；一个400-500座位的国家会议厅；可容纳1000-2000人会议室，空间灵活，可分隔成70个小单元，能满足分组讨论及各种小型会议的需要；一个容纳120

13、0-1500人的新闻中心，一个400人的新闻发布厅和保证200-400名记者工作的办公区；国家交易区；两个国家元首级招待大厅；一个1000人的宴会大厅，可移动墙分隔成许多空间；展览、陈列空间；出售纪念品商店区；其他服务区，如安全检验中心、技术中心、管理调度中心、医务室、库房容纳800-1000个车位的停车场或车库；周围场地、绿树、观景此外，规划区内可建设河内博物馆，展览区和其他服务区。建设周期功能介绍，面积、要求（需项目可行性稿中的数据）序号控制点事件名称时间开始结束1砼预制桩制作04-9-1504-11-102打桩04-10-1505-1-93基础施工04-12-2505-3-264上部砼结

14、构05-3-2605-10-305屋盖钢结构05-5-2705-11-276屋面施工05-11-1506-2-127内隔墙施工05-7-1005-12-308粗装修05-10-106-3-299精装修06-1-2006-8-3110强电系统安装04-12-2506-8-1511弱电系统安装04-12-2506-6-3012设备安装06-2-2006-6-2013给排水系统安装05-1-506-8-1514空调系统安装05-1-506-7-1615消防系统安装05-1-506-7-3016安装联动调试06-8-1606-9-1417室外道路、景观绿化06-2-206-8-3018工程验收及移交0

15、6-9-1506-9-301.2 项目组织项目参与方越南方：中国方：项目组织原则根据越南国家会议中心的特点，将本项目组织分成三个层次；第一层次：决策层，由业主及相关部门组成。第二层次：管理层，由管理公司和管理部门组成。第三层次：执行层，由总承包公司和其他分包组成。决策层职责：组成：管理层职责：组成：执行层职责：组成：项目组织结构鉴于项目组织现状，本手册仅对项目管理公司及其下属机构进行分析、优化。越南国家会议中心项目是由多个项目或子项目组成的一个项目群，每个项目之间都有密切的联系，在操作过程上需要将越南国家会议中心作为一个项目群来执行，并分为多个子项目来管理和操作。这样可使得每个子项目可以按总体

16、规划和总体计划独立运作，成为一个单项工程。不仅可以直接安排人员进行项目管理，也可以将该部分作为一个单独标段交由专业项目管理公司或承包公司执行。越南国家会议中心作为政府推动的城区开发建设项目，在开发过程中，行政管理体系同时又起着不可替代的主导作用，因此综合考虑项目管理和政府行政管理的有机结合，将会发挥出两者的最大优势，推动整个项目高效、有序地快速进行。为此将越南国家会议中心项目管理机构设计成一个项目职能矩阵型组织结构，这样既保持了项目型组织结构注重项目和客户的特点，又保留了行政职能型组织结构利于协调政府资源的优势。其中项目经理对项目的最终建成负责，而只能部门主管为项目建设成功提供各类资源。建议的

17、越南国家会议中心项目组织结构如附图1.2.4所示。矩阵型组织的设置是结合政府行政管理在资源调配、协调以及审批上的优势和项目管理型的特点，迅速、有效地对项目目标和任务需要作出反应，推动项目执行。有关分工详见如下附表：项目总体组织构架分项组织构架项目管理公司总承包其它1.3项目决策流程流程说明：业主代表：项目协调人：项目联系人：项目授权. 只有业主代表或业主指定的代表可以向PMC项目经理发出业主指令。. 任何来自于其它方的指令须经过业主或业主授权的代表确认后PMC经理方可执行。. PMC项目经理本身须经过业主批准后方可以行使项目经理权力。. PMC项目经理在被授权后，同时也向项目团队内职责负责人总

18、授权，并通知权力行使范围内的相关人员。. 业主向PMC项目经理的授权内容，应该是PMC服务合同的组成部分。业主应在其他相关合同中，表述上述授权内容，使项目的参与方服从PMC项目经理的协调、监督、管理和控制。授权书包括但不限于以下内容：授权人；被授权人；授权职责；授权期限；授权人行使权力的范围；授权人向上级报告部门和部门主管；授权，向权力行使范围和主管人报告。项目会议项目报告报告制度流程管理报告格式项目指令签发流程，（业主指令）（PM指令）（建筑师指令）执行流程业主指令项目经理监理设计建筑师总承包分包单位1.4项目资源投资资源费用组成费用到位计划人力资源业主方团队项目管理公司团队总承包团队1.4

19、.3人事架构针对越南国家会议中心管理项目，特意制定PMC架构(团队)技术资源建筑师结构机电（空调、给排水、排污）电梯灯光音响景观市政智能精装修装饰幕墙标志社会资源法律顾问保险公司上级公司协助公司国内政府主管部门专业咨询机构特殊供应商当地政府资源审批部门法律法规部门税务部门警署环保机构配套部门劳动管理部门工会地区资源土建分包机电分包特殊工程分包机械租赁材料供应设备供应安装分包保安服务其它1.5工作分解结构（按时间分）（框图标题应该是越南国家会议中心）附表11.6工作分解结构（按交付物）（框图标题应该是越南国家会议中心）为何无法修改？附表2外经APECPMC 咨询项目第二章 设计管理2. 设计管理

20、2.1 设计管理定义根据本项目特点，设计管理的定义以下图表示。业主DesignPMG.C.2.2 相关工作流程2.2.1 地质勘察收集分析资料 资料：选址报告、概念设计 拟定地质勘察任务书设计方意见确定地质勘察任务书地质勘察招投标确定地质勘察单位提交送审地质勘察报告设计及相关专家咨询地质勘察报告送审通过，提交地质勘察报告2.2.2 总体设计定标收集分析资料 资料：项目建议书，可行性研究报告，业主要求业主专家咨询拟定设计任务书确定设计任务书可细化设计项目招投标设计合同技术谈判设计合同商务谈判设计合同法务谈判设计合同鉴定2.2.3 专业（分项）设计定标收集分析相关资料 资料：总体概念设计、初步设计

21、，性能要求，技术要求拟定设计任务书总体设计方业主专家咨询确定设计任务书分项招投标合同技术谈判合同商务谈判合同法务谈判签订合同2.2.4 总体（概念或初步）设计审查资料：设计任务书、设计合同，其它技术或补充要求依据资料地方政府及行业主管部门业主专家咨询组组成审图专家组设计方汇报专家组审阅图纸，提问，评估形成审查意见调整或报审通过2.2.5 施工图（即深化图纸，含各专业或分项）设计内审 流程与2.2.4流程相同，存在以下三点区别（1） 依据资料中增加总体（概念或初步）设计（2） 依据资料中的设计合同既包括总体设计合同，也包括分项（专业）设计合同，或者分项（专业）过程承包合同。（3） 审图专家组中增

22、加总体设计方2.2.6 施工图设计外审视当地工程设计及施工行业的规定，如需要，必须由第三方对施工图进行专门审图收集相关资料确定审图机构签订施工图审图合同通知设计方提交需审施工图审图公司审图，并出具审图意见设计方对审图意见答复（包括调整、完善设计施工图）PMC参与沟通审图公司审查设计方的答复意见，直至通过2.2.7 施工图交底收发设计图纸通知各参与方现场组织交底工作督促施工方整理交底纪要发放施工交底纪要督促、检查交底纪要的落实2.2.8 设计变更接收变更申请组成变更论证组变更可行性论证通过，并形成变更纪要设计调整，提供变更后设计图变更设计审查（含必要的报审）形成变更施工指令相应变更施工说明：(1

23、) 提交变更申请可以是业主、PM、设计方（包括总体设计和各分项及专业设计）、施工承包方（包括总包和各分项及专业分包）(2) 专家论证组可以是以下几方的组合l 业主l PMl 设计方（包括总体设计和各分项及专业设计）l 当地政府和行业主管部门l 相关专家组l 施工承包方（包括总包和各分项及专业分包）(3) 提出变更申请的一方在变更论证中已说明和解释为主，淡化其表决作用(4) 变更审查以通过的变更申请纪要和相关的规范、规程、合同条款等为据2.3 协调2.3.1 计划协调(1) 在总体计划下形成设计进度计划，及里程碑计划，包括l 总体（概念及初步）设计计划l 分项和专业设计计划(2) 进度计划的协调

24、，包括l 设计与工程总体计划的协调l 总体设计与分项及专业设计计划的协调l 各分项及专业设计计划间的协调2.3.2 费用协调（1） 以设计图纸为据，审查形成各阶段的设计概算或施工图预算（2） 审阅总包及分项及专业分包的施工技术或措施，从设计角度提出经济合理的建议（3） 注重对设计变更的审查，认真分析变更设计对直接费用和间接效益的影响。2.3.3 工期协调从以下几方面确保工程的整体工期目标（1） 从设计进度计划的制订上配合工程整体的进度计划（2） 从设计进度计划的优化上为工程整体进度计划创造有利条件（3） 从设计方案、技术及实施的优化上，直接缩短工程整体工期（4） 审阅各施工方的施工组织设计，从

25、设计角度提出合理缩短工期的建议2.3.4 质量协调（1） 审阅各施工承包方的技术方案，以期保证其实施的可靠性。（2） 审阅各设备、材料供应商的各类产品性能的技术说明，确保满足工程所需（3） 参与各环节的工程检测及验收工作，使整个工程过程中的每一个环节都满足质量要求（4） 对工程因各种意外出现的质量事故，尽时提出解决办法，将影响控制在最小范围内（5） 审查各设计方的资质等级，以确保满足当地政府和本工程的要求2.4 当地资源的合理利用2.4.1 政府资源（审批程序及手续）2.4.2 技术资源（设计规范及技术规程）2.4.3 人力资源（设计劳务）2.4.4 环境资源（土地、地质、市政条件）2.5 注

26、意事项(1) 当地地方法规、规范对本工程设计的特殊要求(2) 当地政府及行业主管部门对本工程各阶段设计审查程序及手续方面的要求(3) 当地自然环境及条件对设计技术的影响(4) 文档的归类及管理第三章 工程管理3.1 项目实施应具备的条件 在项目开工前，PM应协助业主办理、落实项目开工所必须具备的各类批文、许可、登记、备案以及项目实施阶段涉及的有关部门的配合手续，以利项目在最短时间内顺利启动。3.1.1项目许可文件(1) 项目土地占用许可文件(2) 项目规划审批许可文件(3) 项目建设施工许可证(4) 业主颁发的明确、有效的开工令(5) 施工图、技术说明等技术资料3.1.2 登记、备案(1) 项

27、目设备、材料、施工机具等进口与再出口的申报、备案、批文(2) 移民局对项目雇用的外国籍员工的居留许可(3) 劳工部对项目雇用的外国籍员工的工作许可(4) 雇用当地人员许可(5) 外汇管理局对参与项目实施的外国公司的外汇管制许可(6) 工商与税务许可3.1.3 落实有关部门的配合(1) 项目建设用水、电、气供应(2) 现场通信系统开通(3) 现有道路、桥梁按施工情况要求的维护和加固（合同中有明确规定属承包商责任的除外）说明：第（一）、（三）两项工作如未按进度计划实施而导致延误，PM应及时向业主发出“延误通知书”，并明确此等延误的结果是调整合同规定的进度计划，即工期变更以及相关联的费用变更3.2

28、项目参与各方的工作界面3.2.1 项目的利益相关方 （见图“项目利益相关者” ）(1) 业主(2) PM(3) 总承包商及其分包(4) 指定分包商(5) 采购供应商(6) 设计师(7) 咨询公司(8) 监理(9) 政府有关部门见图“项目利益相关者”3.2.2 项目的合同关系 (1) 与业主的合同关系总包、指定分包、设计、咨询、采购、监理、PM(2) 与PM的合同关系业主、咨询（法律、财务、税务、技术）见图“项目合同关系”项目利益相关者设计业主相关部门指定分包采购监理分包 PM总包项目合同关系ACB采购专项分 包分包采购指定分包总包监理设计业主PM3.2.3 项目实施期间的工作关系 （见图“PM

29、工作管理关系” ）PM工作管理关系 业主PM设计监理指定分包总包采购分包采购ABC3.2.4 项目实施期间的支付关系 （见图“PM支付关系与流程” ）PM支付关系与流程业主 支付采购指定分 包总包监理支付令会签 PM 请求支付3.3 工作任务3.3.1 工程目标分解3.3.1.1 按合同分解（1）与业主签定的合同（见图“项目合同关系” ）a) 总承包合同b) 指定分包合同c) 设备/材料采购合同d) 监理合同e) 设计合同f) PM合同g) 咨询服务合同 （2）与PM签定的合同咨询服务合同-法律、税务、财务、技术、3.3.1.2 基于流程的WBS分解3.3.1.3 基于成果的WBS分解3.3.

30、2 进度任务(1) 按照业主要求制订项目总体控制进度计划 里程碑、甘特图，CPM法(2) 确定项目各参与方的进度计划编制原则(3) 统一项目各参与方的进度计划编制方法，并尽可能使用统一的进度计划软件(4) 实行进度计划滚动式编制，对关键路线密切跟踪、及时调整，应确定项目各参与方的进度计划统一提交时间（例如，每月30日提交次月的进度计划）(5) 以总体控制进度计划为进度总目标对设计师、总包商、指定分包商和采购供应商的总进度计划进行审核，对不合理或导致工期拖延的进度计划应责成、协助其作出合理调整，必须达到总体控制进度计划的进度目标(6) 按照PM工作关系，会同监理审核承包商的各专业工种的具体进度计

31、划、施工安排、工艺技术、关键设备材料的供应、资源配置等，对其提出合理建议。资源负荷图、资源矩阵、CPM、甘特图(7) 建立进度控制动态反馈制度，及时掌握各承包商的实际进度，了解造成实际进度与计划进度差异的具体原因，采取有效措施协助其尽快弥补过失。PDCA、CPM等(8) 定期向业主报告项目进度情况，分析造成进度差异的原因，提出改进措施项目进展报告：关键点检查、执行状态、任务完成、重大突发事件、变更申请、进度、管理等报告 说明：有关进度计划详见本手册第XX章3.3.3质量任务(1) 按照业主要求制订总体质量计划(2) 按标书要求，审核承包商各专业工种的具体量计划，提出合理建议(3) 根据合同规定

32、，组织监理公司对各专业工种的施工开展全面监理工作，并定期向业主报告项目质量情况，分析质量差异原因，提出改进措施 说明：有关质量计划详见本手册第XX章3.3.4 成本任务(1) 协助业主制订成本控制计划(2) 即使了解和掌握项目实际成本情况，定期向业主报告成本差异状况并分析具体原因，提出建议挣值法、费用线、实际执行报告(3) 在接到承包商的支付请求后，审核承包商已完成的实物工作量，按合同规定的支付方式，签发支付令作为业主向承包商支付工程进度款的必须程序（详见本章第六节） 说明：有关质量计划详见本手册第XX章3.3.5 项目会议制度（格式）(1) 日例会(2) 周例会(3) 月度工作总结会(4)

33、经常性会议(5) 专题协调会3.3.6 检查与报告（格式）3.3.6.1 日常工程管理(1) 指示书面指示、口头指示及确认(2) 索取信息(3) 要求检查(4) 日进度报表(5) 每日工作记录(6) 材料管理系统(7) 日常会议(8) 附录3.3.6.2 PM月报表（格式）(1) 至本月末的主要工程资料(2) 质量控制与分析(3) 费用控制与分析(4) 进度控制与分析(5) 监理工作汇报(6) 支付汇总情况(7) 变更(8) 索赔(9) 内部报告(10) 竣工、验收汇总情况3.3.7监理任务 本项目的监理直接受雇于业主并对业主负责，但在项目中其业务工作应在PM的统一管理、安排下开展，接受和服从

34、PM的管理指令。(1)对实物工作量进行计量、确认(2)对施工、材料、交付物的质量进行检查、检验、监督，验收(3)对施工、安装中使用的技术和工艺予以评定、确认(4)审核承包商的各专业工种的具体进度计划、施工安排、工艺技术、关键设备材料的供应、资源配置等，对其提出合理建议(5)建立完善的目标验收程序(6)对交付物进行验收（包括资料验收）(7)验收后的项目移交(8)费用审计与核算(9)对项目的后评估(10)对项目的变更、索赔提供意见和证据(11)对工程款支付提供意见并会签3.3.8现场环境与安全3.4项目实施中的冲突与协调 在本项目中PM的定位属于业主代表，应代表业主本着公平、公正的原则，在项目实施

35、期间对项目的参与各方进行积极、有效的协调，创造良好的项目环境保证项目的顺利进行。3.4.1协调的范围3.4.1.1承包商之间的协调(1) 进度-尤其是存在工序搭接处(2) 工作范围-尤其是存在工作界面交界处(3) 资源占用-尤其是交叉施工场地、水电设施及容量等公用资源(4) 责任界面不清晰(5) 费用界面不清晰3.4.1.2采购供应商与承包商的协调-进度、质量、责任、支付(1) 承包商与业主协调-进度、质量、成本、结算(2) 承包商与设计协调-进度、工艺技术、成本(3) 承包商与监理协调-进度、质量、成本、(4) PM与业主、设计、监理、承包商、政府有关部门的协调3.4.2协调的流程见图“协调

36、流程”3.4.3协调方法(1) 冲突责任分析与确定合同、责任矩阵(2) 冲突损失评估与确认(3) 例会协调-日工作例会、周工作例会、月度工作总结会（格式另附）(4) 专题协调由PM组织相关者专门协调，形成的协调结果报告对相关者均有约束作用由业主组织、PM协助的专门协调，形成的协调结果报告对相关者均有约束作用(5) 协调措施的跟踪与反馈3.5变更3.5.1变更的范围(1)工程范围变更(2)设计变更(3)工作量变更(4)不可预见因素导致的变更(5)进度变更(6)费用变更3.5.2变更的评估(1)进度(2)技术(3)经济(4)质量(5)项目整体(6)社会与环境3.5.3变更的流程见图“变更流程图”3

37、.5.4变更处置(1)变更申请记录、报告、依据等(2)变更评估经济、技术、进度、系统等(3)变更计划形成新的基准计划(4)变更争执的处置协调、缓延、索赔(11) 发布变更信息变更流程图PM发出变更通知需要 不同意调整 同意 变更不予变更优化变更方案PM对照合同审核变更申请对变更申请作技术,经济,工期等方面的评估设计/ 咨询监理变更申请3.6支付与结算3.6.1支付的必须文件(1)经确认的月进度工程实物量表(2)工程 / 材料 / 设备质量检验证明(3)监理、相关者会签等3.6.2支付的流程见第三节图“PM支付关系与流程”3.6.3支付的争议处置(1)根据合同规定、出具相关证明核定应付金额(2)

38、协调措施缓付、扣作保证金(3)索赔准备3.7延误通知书在PM可预见的情况下，如/或有非承包商原因导致的延误事件将发生，PM应及时以“延误通知书”的形式向业主报告，要求业主采取有效措施予以解决，并明确若业主未能就此等事件予以及时、有效的解决，其结果将是业主的责任和损失。在PM合同中应对业主和PM的责任与权限作明确规定(1)可预见的延误事件起因、结果预计(2)责任界定、权限明确业主、承包商、PM(3)完整的相关记录(4)延误通知事前、解决的建议.8 索赔3.8.1 索赔的起因(1) 合同未规定(2) 变更争议导致(3) 不可预见(4) 业主的疏忽索赔的范围(1) 工程索赔(2) 保险索赔(3) 贸

39、易索赔3.8.3 索赔的程序见图“工程索赔结构与流程”3.8.4 索赔的依据与计算(1) 合同(2) 证据(3) 计算方法索赔方案确定(1) 定性(2) 定量(3) 途径工程索赔结构与流程提出索赔费用索赔工期索赔设计、咨询合同内索赔合同外索赔通融性索赔加速施工索赔现场条件变更索赔工程范围变更索赔工期变更索赔复核索赔计算、研究索赔对策确定索赔方案监理PM根据合同规定，审核索赔是否成立第四章 计划管理4.1工程项目进度管理4.1.1目的通过对工程项目进度的有效管理和控制，使该项目在预定的工期时间内交付使用。4.1.2工程项目进度管理；包括为确保项目按期完成所必须进行的所有工作过程。包括：工作定义、

40、工作顺序安排、工作时间估计、进度计划制定和进度控制。4.1.3项目进度管理过程；如图所示：工作定义工作顺序安排工作时间估计进度计划制定项目进度控制4.1.4项目进度计划系统的制定与实施建设工程项目进度计划系统是项目进度控制的依据，由多个相互关联的进度计划组成，它的建立和完善是随着项目的不断进展过程中根据所收集的必要资料而逐步形成的。项目进度计划系统示意图如下：PMC的主要任务是协助业主制定并监督、控制整个工程项目实施阶段的进度计划，包括： 设计准备阶段的工作进度 设计工作进度 招标工作进度 施工前准备工作进度 工程施工和设备安装进度 物资采购工作进度 项目使用前准备阶段的工作进度4.1.5项目

41、进度控制：项目进度控制是一个动态的管理过程，它包括进度目标的分析和论证，在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整。4.1.6项目进度控制的依据；为： 经批准的项目进度计划 进度报告 变更申请 进度管理计划4.1.7项目进度控制的具体方法: 项目进度的监测与调整。4.1.8附表项目进度监测系统如图所示：进度计划的实施建立进度数据采集系统收集实际进度数据（按进度报表格式）数据的整理统计和分析实际进度与计划进度比较是否出现偏差进入进度调整系统项目进度调整系统如图所示：出现进度偏差分析产生进度偏差的原因分析进度偏差对后续工作和工期的影响确定影响后续工作和工期的限制条件采取进度

42、调整措施形成调整的进度计划采取相应的经济、组织、合同措施实施调整后的进度计划进度监测系统4.2进度管理与控制的具体方法与程序4.2.1范围适用于施工前期准备阶段及施工阶段的进度管理与控制工作。4.2.2职责项目负责人有责任确保项目的进度管理与控制按所定要求进行。项目负责人有责任确保项目进度计划定时监控并根据工程的进展变化情况及时调整，修改。计划负责人员有责任确保项目进度计划定时更新或调整以满足工程进展的要求。4.2.3项目阶段管理、控制与报告项目进度管理在整个项目过程中应根据不同的阶段进行相应的的管理、控制与报告。项目进度管理的具体形式可分为：施工总进度计划施工总进度计划在项目开始阶段进行编制

43、。该进度计划采用Microsoft Project项目管理软件编制，反映了项目所需进行的各项主要工作任务，是项目进行有效的管理和控制的一种方法和手段。施工总进度计划为项目的进度情况提供了一个基准。如果在项目建设期间有很大的变化发生，该进度计划应在业主同意的前提下作出相应的修改和调整。4.2.4 施工总进度计划4.2.4.1设计进度计划设计进度计划在设计开始前进行编制。 （详略）4.2.4.2采购进度计划采购进度计划一般在施工开始前进行编制。（详略）4.2.4.3两个月施工滚动进度计划该计划应在每月作更新与调整。（详略）4.2.4.4三周施工滚动进度计划该计划应根据工程进展情况在每周进行更新与调

44、整。（详略）4.2.5附表第五章 商务管理5.1项目采购5.1.1项目供应商、承包商的资格审核；5.1.2项目招投标的程序及相关事项；5.1.3项目大宗采购及其流程；5.1.4项目施工阶段的现场小额采购及其流程。5.1.5附件5.2项目的合同管理5.2.1合同签订前的准备工作；5.2.2合同签订后的工作安排；5.2.3 合同收尾；5.2.4 工程款支付；5.2.5 合同的终止；5.2.6合同管理中的注意事项。5.2.7 附件5.3项目的费用控制5.3.1项目投资管理；5.3.2项目变更的管理；5.3.3项目风险费用管理；5.3.4项目索赔管理；5.3.5项目现金流量控制及管理。5.3.7 附件

45、5.1 项目采购5.1.1项目供应商、承包商的资格审核l 选择合格的供应商和承包商，对工程能否“优质、高效、安全”地如期完成起着至关重要的作用，要对资格预审以及供应材料、设备等的合格性进行严格的审查，承包商对整个项目的“质量、安全、进度”总负责。l 资质审查：工程承包资质等级，银行出具的资信证明，产品鉴定书，生产许可证，。l 法人地位：营业执照、法人代表或授权书。审查营业范围、机构组织是否与供应的材料、设备等相符合；若为联营，也要对其联营公司或贸易公司(代理)进行上述的资格证明审查。l 财务能力：供应商的注册资本总资产，近三/五年来经审计的财务报告，可用于本项目上的纯流动资金，或资金不足的解决

46、办法，近三年来的企业财务损益表、资产负债表。l 商业信誉：供应商以前完成的项目，以及业主对此项目的评价，是否发生过严重的违约行为或者工程/产品获奖的荣誉证书，以及其他履约情况。l 技术能力：技术人员、管理人员、技术水平，以及职工情况的调查，生产项目，年生产能力，哪些由自己生产/承包，哪些不能生产/承包，而需购买的主要零部件/分包的部分工程。l 对产品的合格的审查：提交的货物及其附属服务是否符合项目的要求，其主要技术指标和操作性能是否合格，零配件的供货及价格情况，工艺技术参数等是否符合技术规范。5.1.2项目招投标的程序及相关事项；考虑到本项目为越南的政府项目，项目涉及的技术，规模等等相对复杂，

47、拟采用招投标形式，流程如下附图5.1.2.1.附图5.1.2.1招投标流程组建招标机构准备招标文件，编制标底发布招标公告进行资格预审发售招标文件接受投标文件组织现场考察解答标书疑问商签合同开标评标定标发中标通知书研究招标文件准备履约保函解答有关问题索购资审文件填报资审文件购买招标文件参加现场考察参加标前会议编制投标文件递交投标文件参加开标会议签订合同准备阶段招 标 阶 段定 标 阶 段招标准备阶段的工作：l 成立招标组织机构：由于本项目涉及的专业门类多，工程量大，工期短，建议业主专门委托专业咨询机构来完成技术性事务性工作，决策权仍属业主。人员组成除必要的一般工作人员，应必包括懂法律、技术、经济

48、的专家组成。l 申请招标：向沙坪坝区招投标管理站进行申请备案，提交项目的施工准备条件和业主资质能力条件，施工条件包括：概算的批准，项目年度固定资产投资计划，建设用地的征用；施工图纸和技术资料能满足施工需要，项目资金、主要材料、设备来源落实，和施工现场“四通一平”。l 确定招标方式和合同类型，由于工程量大，专业门类较多，确定几家或十几家独立承包(标段) 及编制相关的合同文件。确定分标段确定后对外进行公开招标广告。l 招标阶段的工作：(招标申请经主管部门批准后) l 资格预审：组建一个资格评审委员会，对投标人的法人地位、商业信誉、财务能力、技术能力、施工经验和这两年述论情况，结合越南招投标法规的相

49、关规定，进行认真严格的分析审查并提出合格投标商多名，并邀请其参加投标。l 组织现场考察和澄清投标文件，主要是便于投标人更好、更直接了解现场自然环境、施工条件、材料来源，更好地编制投标报价。l 对招标文件的澄清和补遗：但必须以书面形式，遗漏采用补充文件形式通知投标人。l 标前会议：解答投标人对招标文件和现场考察后中存在的一些问题，必须各类问题归类研究，列出解答提纲，以免影响投标人的报价。5.1.3项目大宗采购及其流程l 建立项目采购管理团队；l 对需要采购的材料及设备作识别并筛选，列出采购清单；l 根据项目进度需要，列出采购顺序及采购时间安排；l 对业主指定的分包材料，设备确定采购模式（公开招标

50、还是定向采购等等）；l 如为公开招标采购，即进入招投标流程（详见）；l 如其它采购模式，可根据实际情况部分执行招投标流程；l 签订合同后该分包或供应商纳入总包管理范围，总包应根据项目进度安排进行交货监督或催交等工作；l 对采购的材料设备，根据所签订的合同规定，由总包及监理一起进行各阶段的验货；l 根据所签订的合同规定，业主须对符合支付条件的供应商或分包按阶段支付货款，项目经理须负责对该付款申请进行审核；l 货物到达项目现场后，由总包、供应商或分包、监理三方对其检验合格后，进行合同约定的安装，试运行正常并移交等工作；l 项目经理在业主授权下，对通过竣工验收的承包商或供应商颁发移交证书，并按照合同

51、约定，进入合同的质保期；l 合同收尾（详见5.2.3合同收尾章节）。5.1.4项目施工阶段的现场小额采购及其流程l 因项目需要，任何的项目团队内部成员均可提出现场的小额采购；l 填写项目采购需求申请单（见附表5.1.4.1 ）；l 该项目成员所在部门的负责人对该采购需求及内容作识别及审核；l 项目经理就该采购需求从费用控制角度考虑并审批；l 在通过项目管理团队的审核后，该采购应由业主授权人签字确认。附表5.1.4.1，采购需求申请单采购需求申请单申请人姓名 : 部门: 申请人职位: 采购内容描述: 要求:采购目的:估计单价（RMB）: 本采购的总金额（RMB）: 付款形式及付款条件:预计到货日

52、期 及完成时间:申请人签字: _ _ 申请日期: _部门主管签字: _ 批复日期: _项目经理签字: _ _ _ 批复日期: _ 业主授权人签字: _ 确认日期: _5.2项目的合同管理5.2.1合同签订前的准备工作l 项目团队按照项目工作分解结构及组织分解结构划分各标段的工作内容，并编写合同分解结构；l 编写各标段的工作内容及工作界面划分（作为合同工作内容，供合同招投标使用）；l 根据技术和管理的要求，向业主建议合同中的双方责权内容；l 项目经理及项目商务顾问（或工料测量顾问）将建议业主，对不同标段采用各种合同形式：如总价合同、单价合同等等；l 进入招投标流程（详见附图5.1.2.1）。5.

53、2.2合同签订后的工作安排l 签订项目主合同后，项目经理将代表业主向总承包颁发书面的开工令；l 根据项目合同约定，各承包商和供应商提交有关的保函，保险等等；l 如果合同约定中有预付款，即要求各承包商和供应商提交业主及项目经理认可银行开具的预付款保函；l 随着项目的开展和工程的进度，审批进度款。进度款的内容应包括合同工作范围内的当月累计的形象进度款项及已完成且经批准的工程变更的累计款项（该内容先由监理审核确认）；l 监督合同的履行情况，当发生偏差时，立即向业主报告，并提出应对的建议。5.2.3 合同收尾；l 项目正常执行至结束时，项目经理应安排项目商务顾问（或工料测量顾问）与各承包商，供应商展开

54、项目结算工作；l 结算工作结束后，由合同双方对项目结算结果进行确认；l 项目经理，及项目商务顾问（或工料测量顾问）将评估合同执行情况，对满足条件的承包商及供应商返还其履约保函；l 根据项目经理对项目验收后颁发的移交证书或完工令的时间，开始项目合同的质保期。承包商及供应商应按合同约定，无偿修复及解决在质保期内发生的合同范围内的质量问题，如未能按照合同约定解决上述质量问题，项目经理可在业主授权下安排其他合格承包商进行修复工作，相关费用将从合同质保金中扣除；l 合同质保期满后，按合同规定返还质保金；l 项目经理代表业主正式宣告合同结束。5.2.4 工程款的支付工程款合理地支付对于按期完成工程起着至关

55、重要的作用，在支付工程进度款时最重要的是不要超支，一定要严格按照合同中规定的条款进行支付，特别要注意变更中的增加和扣减项目。工程款支付程序： (1) 承包商每月向业主申请的进度付款，必须由业主或其授权代表(如：工料测量师/造价工程师) 复核计算，其已完成的工程量必须有现场监理工程师签发和核实，(但不包括运抵工地现场但尚未用于本工程之物件) 。付款额为合同中原签订的完成阶段(比例) 金额；但必须减去保修金及减去以前已支付款额。 (2) 从承包商正式向业主送达中期付款申请书之日起25个日历天内业主应向承包商发出付款证明或拒付通知，业主不应无理拒付或拖欠工程进度款。 (3) 业主须于发出付款证明后1

56、5天内承包商提交完税/发票后付款。 (4) 工程竣工，经业主、其授权代表及监理工程师及政府相关质检单位验收合格后，业主发出实际竣工证明，可按合同发还一部分保修金给承包商。保修期结束后，承包商须提交有关资料及证明文件供业主编制结算，或业主发出保修完成证书后(取较后者) ，可发还合同总价剩余价款。(5) 承包商必须在业主付款前，提交相关发票、完税，并在收款时发出收据，若因发票不合要求而延误付款，则总承包商自己负责。工程款申请格式 各承包单位须在工程款申请书前附有自己公司的文件转送公函或封面，并留适当空白栏目给业主或相关顾问单位签署。 所有工程量按工料测量师(或业主预算部)的要求格式提供磁盘文件和书面文件。如磁盘文件与书面文件不一致时，则以书面文件为依据。详见附表5.2.1。 总包配合、协调及照管费(只适用于总承包商)按附表5.2.2填写。表5.2.1工程进度款申请书致： 工程款月份：承包商：工程款期数：工程名称：申报日期：RMB序号 项 目累计