韦迪公司薪酬管理存在的问题与对策(共10页)

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1、精选优质文档-倾情为你奉上韦迪公司薪酬管理存在的问题与对策学校：广州广播电视大学侨光分校专业：行政管理班级：09春行政管理本科姓名：苏志坚指导老师：2011年10月8日韦迪公司薪酬管理存在的问题与对策 【摘 要】自改革开放以来，我国中小企业发展迅速，如今对我国国民经济的繁荣发展与社会稳定起到了十分重要的作用，但随着市场经济的发展，中小企业存在的问题也日益增多，如管理水平普遍较低，特别是在薪酬管理中表现得尤为突出。本文分析了韦迪公司薪酬管理目前存在的种种问题及其管理水平较低的主要原因，并在薪酬管理、绩效考核等的工作提出了相应建议和对策，祈以能够完善和改进企业的管理制度，提高企业的管理水平。【关键

2、词】人力资源 薪酬管理 问题 分析 对策目录前言1一、韦迪公司薪酬管理存在的主要问题1（一）薪酬战略与公司战略导向的不一致性1（二）薪酬结构失衡2（三）职业发展通道单一2（四）员工的薪酬与绩效脱钩2二、分析薪酬管理中问题产生的原因3（一）韦迪公司决策层对薪酬管理的作用认识不足3（二）韦迪公司薪酬结构的选择不科学3（三）员工薪酬晋升渠道不通畅3（四）公司薪酬不能充分反映岗位价值与工作绩效4三、优化韦迪公司薪酬管理的对策4（一）制定符合企业发展的薪酬管理制度4（二）建立宽带式工资结构，完善员工晋薪机制4（三）建立科学公正的绩效考核体系确保薪酬与绩效挂钩5参考文献6薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的

3、人力资源管理活动，它对充分调动员工的积极性起着关键的作用。合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用，否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人，使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是，薪酬的重要性仍然毋庸置疑，如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率，成为促进公司成长的管理工具，已成为众多家渴望的目标。可是，在传统薪酬管理理论的指导下，人们对公司薪酬的研究更多的是关注于直接报酬，特别是对货币工资感兴趣。由于外界环境的不断变化，现代薪酬管理制度的提出，虽然克服了传统薪酬管理的某些弊端，但又派生出了一些新问题，要克服这些问题就必须建立全面的薪酬管理制度。人力资源管理是现代企业管理的

4、核心，而薪酬管理是其中一项最困难、最敏感的工作，这不仅因为劳动报酬和福利待遇是员工从事劳动的物质利益前提，也因为薪酬决定是企业与员工之间、员工与员工之间的利益冲突点，这对于在资金、规模、企业知名度同大企业相比处于劣势的中小企业来说，尤为重要。如何发挥薪酬的激励作用，吸引人才、留住人才是每个中小企业必须思考的问题。那么现在，就以上述问题，我们进行深入的探讨。李剑锋、杨海辰编著:人力资源管理，经济管理出版社，2004版；一、韦迪公司薪酬管理存在的主要问题（一）薪酬战略与公司战略导向的不一致性企业战略即为企业谋略，是对企业整体性、基本性、长期性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优

5、势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在这种管理基础薄弱的企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在韦迪公司中，他们不知道，如何在企业发展的不

6、同阶段，运用不同的薪酬战略。韦迪公司在经营过程中，虽然已对生产型员工的薪酬做出了多次调整，但其目的只是为了控制成本，却没有解决薪酬管理中最核心的问题，即对市场环境的薪酬变动进行科学分析，并作出反应，设计出有利于企业总体战略实现的薪酬体系；更何况韦迪公司一直未对知识型员工的薪酬待遇进行具体问题具体分析，同工不同酬或同酬不同工，导致企业人员流动增加，严重影响企业总体战略的实现。（二）薪酬结构失衡 薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。在韦迪公司中薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。在韦迪公司中，福

7、利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。更何况韦迪公司在建立薪酬管理模式时，只是照搬同类成熟行业的薪酬结构，而没有考虑到企业的发展状况、地域、企业目标、市场环境、员工需要、企业预算等因素，不仅致使韦迪公司薪酬结构过于简单，还有些水土不服。（三）职业发展通道单一在韦迪公司里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资

8、晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。李剑锋、杨海辰编著:人力资源管理，经济管理出版社，2004版；（四）员工的薪酬与绩效脱钩在韦迪公司中，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行

9、动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映

10、，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。刘昕著：薪酬管理，中国人民大学出，2007年版；二、分析薪酬管理中问题产生的原因（一）韦迪公司决策层对薪酬管理的作用认识不足韦迪公司频繁去人才市场招人 ,这首先与决策层的思想观念有关。这也是许多中小企业领导的通病。他们更加重视企业的经营 ,特别是外部的营销工作 ,认为搞好销售就可以使企业发展起来。殊不知内部管理不善同样会使得这些刚刚成长起来的企业后劲不足。其中 ,薪酬是员工关注程度最高的一个因素。企业有效的薪酬管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制 ,对外关系到企业在市场中的地位。2003 年美国薪酬协会更把战略的概念引入到薪酬制度设计中来

11、 ,人力资源战略为公司战略提供支持 ,薪酬战略则为人力资源战略提供支持。合理的薪酬制度能吸引优秀人才 ,充分调动员工工作积极性。反之 ,不合理的薪酬制度会把企业优秀人才赶走 ,降低企业竞争力。员工不断流失对 韦迪公司其实也是一种损失。招聘、培训、福利等等 ,这些对公司来说都是一笔不小的开支。更为不利的情况是 ,刚把一个员工培养好 ,他却由于薪酬原因去了竞争对手那里。长此以往 ,公司的声誉将受到影响 ,公司的发展也会遇到障碍。（二）韦迪公司薪酬结构的选择不科学 韦迪公司规模较小，资源不多，相对于大型企业，可以说在整体上优势不大，因此在建立薪酬管理模式时，要结合本企业的实际情况，选择适合自己的薪酬

12、结构，必须考虑到企业目标、市场状况、员工需要、企业预算等因素，不能盲目地照搬别人的经验。一般企业选择的薪酬结构有三种： 第一，高弹性薪酬模式。其浮动薪酬是薪酬结构的主要组成部分，固定薪酬处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这种薪酬模型，员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。 第二,高稳定薪酬模式。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分，浮动薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低(甚至为零)。这种薪酬模型，员工的收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。 第三,调和型薪酬模式。固定薪酬和浮动薪酬各占一定的比例。当两者比例不断变化时，这种薪酬模型可以演变为以激励为主的模型，也

13、可以演变为以稳定为主的薪酬模型。 企业选择哪种薪酬结构，应视企业的具体情况而定。郑晓明：现代人力资源管理导论机械工业出版社，2002年版；（三）员工薪酬晋升渠道不通畅韦迪公司的高层领导，如副经理等职位由公司总经理家族人员和创业元老担当。部门工作人员基本上也是以总经理和创业元老亲朋好友为主。在这种局面下，外来员工的发展、晋升空间就相当狭小，对这部分员工的积极性造成很大打击。压抑的工作环境，渺茫的工作前景加上竞争对手的稍加诱惑，这部分员工很容易就被挖墙角了。这也是所有民营企业的通病，造成这种状况的原因主要是一方面，企业老板感到原有的亲戚朋友创业元勋的能力、学识和素质已足够胜任企业的日常工作；另一方

14、面又顾虑从外部选聘的人才是否和自己一条心，能否忠于企业，忠于职守。（四）公司薪酬不能充分反映岗位价值与工作绩效员工的薪酬水平必须反映其岗位责任和能力的大小。要做到这一点 ,就离不开岗位评估与绩效考核。岗位评估是从岗位的性质、内容、职责、预期目标、完成任务所需知识和能力等方面对岗位价值进行评估。岗位价值不同 ,岗位工资就不一样。这就是“以岗定薪 ,岗变薪变。”韦迪公司中、高层员工和普通员工岗位价值相差较大 ,但他们在薪资方面的差距不是太大。此外 ,韦迪公司的薪酬计量方法管考虑了员工的工作岗位、工作年限和教育背景 ,但与绩效没有多大关联 ,员工的薪酬在很大程度上与身份等级相联系。韦迪公司能力强贡献

15、大的员工 ,比别人多拿不了多少 ,他们的人力资本价值得不到充分体现 ,“劣币驱逐良币”,跳槽是他们的必然选择。三、优化韦迪公司薪酬管理的对策（一）制定符合企业发展的薪酬管理制度韦迪公司的管理者应站在战略的高度来看待员工，正确认识员工对公司发展的作用，通过科学规范的薪酬管理来体现。人才是企业发展的核心要素，薪酬管理制度制定时更要了解员工的需求，企业内员工的需求是不尽相同的，企业应以员工为中心了解他们多样化的需求并做出积极有效的反应，并且在实际薪酬中得到体现。同时企业在制定薪酬制度时应进行薪酬调查，并结合企业的实际、企业战略与核心竞争力的基础上，使薪酬充分体现内部一致性、外部竞争性、激励性和企业可

16、行性，提高员工工作的满意度。郑晓明：现代人力资源管理导论机械工业出版社，2002年版；（二）建立宽带式工资结构，完善员工晋薪机制宽带式工资结构，是将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有的工资等级的数目，扩大各个等级覆盖的岗位范围，拉宽各个工资等级的浮动范围，从而形成一种新的工资管理系统。设立宽带式工资结构，有利于引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面，在这种工资体系设计中，员工在自己职业生涯的大部分或者所有的时间里可能只是处于同一个工资宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的

17、岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资，即使没有提升职位，也一样有机会获得较高的工资。企业的员工可以不必为了提薪而万人过独木桥式去挤较少的管理性岗位，员工在自己的岗位上提高技能，就能提高工资档次，即能获得加薪。宽带式工资结构既完善了企业的晋薪机制，同时促进了员工职业的发展，也能为企业培养多种复合性人才。（三）建立科学公正的绩效考核体系确保薪酬与绩效挂钩制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之

18、而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，

19、更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，（3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。劳动和社会保障部劳动书刊发行中心现代企业薪酬管理实务北京：中国人事出版社，2001年版；参考文献：1刘昕著：薪酬管理，中国人民大学出，2007年版；2郑晓明：现代人力资源管理导论机械工业出版社，2002年版；3李剑锋、杨海辰编著:人力资源管理，经济管理出版社，2004版；4劳动和社会保障部劳动书刊发行中心现代企业薪酬管理实务北京：中国人事出版社，2001年版；专心-专注-专业