《花旗银行人才培养方案(CitiBank案例)》由会员分享，可在线阅读，更多相关《花旗银行人才培养方案(CitiBank案例)（4页珍藏版）》请在装配图网上搜索。
1、ABCD花旗银行的人才培养一一人才在“九方格”间成长从管理生、职能经理到业务经理，再到区域经理、部门经理、企业经 理，花旗的员工在职业发展的过程中，可能会遇到很多“十字路口”，每 个“十字路口”对员工都有不同的绩效指标要求。公司针对不同的“十字 路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。在花旗，员工的“潜能”被这样定义：以往三年中表现出来的能力； 在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的绩效的驱动 力；乐于追求其所期望的职业发展方向。“十字路口”模型也就是员工的 职业发展模型，被用来判断员工基于以往的绩效表现出来的潜能。花旗银行根据员工三年内的 9个关键要素，即对整体结果
2、的贡献、对 客户的效率、个人业务和技术熟练程度、执行程度、领导力、对内对外关 系、全球效力和社会责任等对员工作出综合绩效评估，绩效评估分为以下 三个等级：优秀的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标，甚至还有一 些超标。具体包括持续性地超出操作上、技术上、专业上的绩 效要求；持续性地超出管理任务的要求；表现出优秀的领导力； 在与各方包括下属建立和维持建设性工作关系方面取得成功等。完全达标的绩效，表示工作的所有方面都已完全达标。持续性 地达到甚至有时超出在操作上、技术上以及专业上的绩效要求； 持续性地达到甚至有时超出管理任务的要求；表现出高效的领 导力；能够建立和优化工作关系；偶尔被指派额外的工作
3、等。所谓的绩效“贡献者”，被花旗的人力资源部门解释为“没有 达到某些操作上、技术上以及专业上的绩效标准；偶尔表现出 微弱的领导力；所取得的成果很难建立或很难保持较好的工作 关系；需要占用经理大量的时间和注意力”。其实就是通常绩 效评估的“绩效不良”。出于鼓励员工改进工作的考虑，把“不良”称为起到了“贡献”，这也是花旗正面激励的企业文 化的体现。结合绩效考核结果，花旗银行运用十字路口模型来确定员工的职业发 展：员工或经理人刚进入企业时是管理自己，从管理自己到管理他 人是第一个“十字路口”；获得一定经验后，他可能会成为一个职能经理，管理一个部门， 这是他遇到的第二个“十字路口”；从职能经理到业务经
4、理，再到区域经理、部门经理（很大的区， 比如，亚太区）、企业经理，员工可能会遇到很多“十字路口”每个“十字路口”对员工都会有不同的要求，公司针对不同的“十字 路口”和岗位设计一系列的培训，安排不同的锻炼机会。每个“十字路口” 都有不同的绩效标准。这个十字路口模型实际上就是花旗银行的职业发展 模型。十字路口模型被用来判断基于以往的绩效表现出来的潜能，潜能被视 为以下几点的结合：以往三年中表现出来的能力；在新的“十字路口”，具有成功达到该“十字路口”所要求的 绩效的驱动力；乐于追求其所期望的职业发展方向。在考核绩效的同时，花旗银行会考核潜能。他们把员工的潜能考核结 果分为三个级别 :转变的潜能，即
5、具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作 岗位上工作的能力和意愿，比如，从部门经理到分行行长。具备转变潜能 的员工通常具备非常广泛和深入的操作和专业技能，具有在下一个最高级 别工作所需要的执行能力和领导技能，能活学活用新的技能和知识，渴望 获得更高的挑战和机会，具有超前的商业眼光，朝着整体业务目标努力， 而不是只关心已管理的业务是否成功。成长的潜能，即具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工 作岗位上工作的能力和意愿，如从培训经理到人力资源经理。具备成长潜 能的员工在操作上、技术上以及专业上的技能都高于现在的级别所需，执 行和领导技能超出现在的级别所需，常常学习和运用新的技能和知识
6、，渴 望在同一级别上有更大的挑战，具有承担更多工作的愿望，具有超前的商 业眼光，在关注整体业务目标的前提下，关注自己业务的成功。熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和 专业知识。但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，也 就是说永远在这个岗位上做下去。具备熟练潜能的员工具有现在级别所需 的技能，具有现在级别所需的执行和领导技能，常常学习和运用新的技能， 对目前工作中的成长感到满意，希望能够在目前的工作岗位做得更出色； 具有目前工作岗位所需的商业眼光，在关注整体业务目标的前提下关注自 己业务的成功。九格方图的使用是人才库盘点中最精华的部分，它将绩效与潜能的理 念
7、结合在一起，根据绩效考核和潜能考核结果，将每个员工放在九方格图 不同的格子里。格子上方是绩效，左侧为潜能，绩效的三个等级和潜能的 三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为 9 类，放在九 格方图相应的格子里 :（ 1）绩效优秀，潜能属于转变型的员工放在1 格，表示该员工当前具备转变到更高层次的能力，放在 1 格的人通常会在 6个月内被提升到高 一级职位。（ 2）绩效优秀，潜能属于成长型的员工被放在2 格，表示有能力在目前的层级承担更大的工作职责，比如，由普通经理到大区经理。（ 3）绩效完全达标，具备转变潜能的员工被放在第3 格，表示该员工将来有能力进行转变，应该在目前的工作岗位上做
8、得更加出色，这类员 工有可能往 1 格转移。（ 4）绩效优秀，潜能属熟练型的员工被放在4 格，表示有能力在同一层级的相似工作岗位上高效工作，工作老练，同时具有掌握新技能的能 力。有可能会被安排在别处做其他方面的工作。（ 5）绩效完全达标的成长型潜能的员工被放在第5 格，有可能在目前的层级承担更多的职责，但是应该努力达到优秀的绩效；在上一年度轮 流到新的工作岗位，并且在以前被评在第1、 2 方格内的员工通常也会被入在此格。（ 6）第 6 格内是绩效属于贡献，潜能属于转变型的员工。上年度轮 流到新的工作岗位，并且在以前被放在第 1 格和第 2 格的员工也被暂时放 在此格，因为他们在新的岗位上还没表
9、现出他应该表现的绩效，具备转变 的职能。（ 7）绩效完全达标的熟练型潜能的员工被放在第7 格，需要往更优秀的绩效努力。（ 8）第 8 格内为绩效、贡献，潜能为成长型的员工，他们可能在某 些工作方面表现良好，其他方面表现不佳或很差，应该努力在当前的层级 达到完全达标的级别。(9)员工一旦被放入第 9格，也就是说他属于贡献的绩效等级，熟 练型的潜能等级，一般情况下，在未来的36个月内他会被迫换一个地方工作或被淘汰。“九方格图”应用的一个典型事例，是现任花旗集团中国区企业传播 及公共事务总监王力。她于1990年加入花旗，曾经担任过4年北京分行的副行长，继而调至纽约总部负责亚太地区金融同业事务，2001年回国就任深圳分行行长。在花旗的人才库盘点中，王力通常处于“2格”或者“ 1格”，这样在去年花旗内部出现“公共事务总监”职位空缺的时候， 通过“岗位对调”，王力成为合适的胜任者。绩辻纬度转 变 潜 能 纬成 度长优秀完全达标起贡献作用18723167.docx第4页
花旗银行人才培养方案(CitiBank案例)
