绩效考核结果应用

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1、大量数据证明，绩效考核流于形式的一个重要原因是考核结果没有系统运用，即没有与考核对象最为关心的薪酬、晋升直接有效关联；没有建立有效公平的考核申诉机制； 没有制定绩 效改善和调整计划。一、考核结果的五种运用多年的实践证明，绩效评估能否成功地实施，很关键的一点就在于绩效评估的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用 就得不到充分体现。所以， 绩效考核的结果一般适用于以下5种情形：1. 用于薪资调整绩效考核结果运用于工资的调整主要是体现对员工的激励，一方面对于绩效不良的员工，降低其绩效工资，促进其尽快地改善；另一方面对于绩效优良的员工的工资 调整也有一个客观的衡量

2、尺度。将绩效考核结果运用 于工资的调整将有利于提高薪酬的内部公平感。2. 用于分配奖金奖金的形式多种多样，这里仅以年终奖为例来说明操作方法。（1）年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效结果，但不参考企业绩效达成程度年终双薪奖=I XPXT其中，1=年平均月薪P =年度绩效考核T =当年在职月数一12A2B1.5C1D0.5E0若一年考核多次，贝y：年度考核系数=各次考核得分之和 一考核次数(2) 年终奖以月薪总额为基准，参考个人年度绩效 结果在年终双薪奖的计算方法上，乘以企业绩效系数，即：年终双薪奖=I XPXTX E其中：E为企业绩效系数企业绩效系数制定的方法与标准是多重的，这里介绍一种与

3、简单实用且与员工关联度较大的一种。如下图： 表：与员工关联度较大的绩效系数与员工关联度较大的绩效系数计划销售额毛利率顾客满意度重大事项完成率实际目标权重5.3亿23%85%90%达成得分602010103. 用于分析培训需求管理者以及培训工作负责人，在进行培训需求分析时，应把绩效考核的结果以及相关记录，作为一个重要材料进行深入地研究，从中发现员工表现和能力与所在职位 要求的差距，进而判断是否需要培训，需要什么方面的培训。如果是因为态度问题， 那么可能需要的是如何引导认同公司的价值观，普通的培训是不奏效的；如果是技能不足，那么展开一些再培训或专门训练就会得到解决。总是，绩效考核的作用之一，就是帮

4、助员工改善和提高绩效。4. 用于提出人事调整议案绩效考核的结果为员工的晋升与降级提供了依据。对于 绩效考核成绩连续优良的员 工，可以将其列入晋升的名单；但对于连续绩效不良的员工，就要考虑降级或者辞 退。通过绩效考核以及面谈，找出员工绩效不良的原因，如果是由于不适应现有岗位而 造成的不良结果，则可以考虑通过岗位轮换来帮助员工改善。5. 用于制定员工职业发展计划每位事业单位的员工，在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。 考核， 作为一种导向和牵引，明确了组织的价值取向。因此，考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人职业生涯有序发展；另一方面，通过价值 分配激励功能的实

5、现，使员工个人的职业生涯得以更快地发展。个人职业生涯的发 展，又能够反过来促进组织的发展。二、绩效考核结果与薪酬关联绩效考核结果直接与薪酬关联才能有效发挥量化考核的作用，否则，就达不到提高 效率、降低成本、提升员工工作积极性的目标。1. 绩效型薪酬体系的构成与工资挂钩是绩效考核发挥作用的关键。打个比方， 绩效考核产生很多的数据，将 每个数据比作一个电插头，仅有插头是不能通电的，必须要有相应的插座与之配套。 绩效考核只有有了与之相匹配的绩效工资体系，才能够发挥要有的作用。现在的薪酬体系一般至少包括三大块：第一块为体现员工固定价值的资历工资；第 二块为体现员工使用价值的岗位工资； 第三块为体现员工

6、内部市场价值的绩效工资， 即员工工作结果所创造的价值。2. 绩效考核与薪酬挂钩的方式 绩效考核与薪酬挂钩具体体现在 绩效考核等级与工资中的绩效部分挂钩。在实践中, 其主要体现为以下两种方式：(1)绩效考核等级与当月工资中的绩效部分挂钩表：绩效等级与月工资挂钩绩效等级绩效工资A150%B120%C100%D80%E60%(2) 段时间内的 绩效考核结果与工资等级提升相挂钩表：全年绩效考核结果与工资等级提升挂钩条件：绩效等级全年至少8个A全年至少8个B或A不符合上面或下面的条件全年8个D或E，或 连续3个E全年8个及8个以上E控制幅度占总人数的5%占总人数的20%占总人数的50%占总人数的20%占

7、总人数的5%调剂+2级+ 1级0-1级-2级绩效等级最低的员工也应该拿到一些绩效工资，而绩效等级与工资调级的关系应该 让员工清楚地知道，使他们看到未来的希望和努力的方向。三、绩效考核结果与晋升关联一段时间内绩效考核的结果统计往往是职务晋升的重要考虑因素，但是不能作为唯一的因素。因为职务的不同，要求的能力也不同，有的人在一个岗位上可以取得很好的业绩，但是如果换个岗位，可能就不能胜任。所以，在将绩效与晋升挂钩的同 时，应注意考核员工的能力和态度。 杜邦公司在实施人员晋升时， 绩效只占30%的 比重，70%看素质和潜在能力。此外，职务的晋升应该与工资的晋升相一致。绩效 与晋升的挂钩不仅仅只与升迁挂钩

8、，还应该和降级、调岗等职位调整相挂钩。下面是某事业单位使用的关于绩效与降级、调岗相挂钩的具体规定：管理者的绩效等级与降级/免职对于连续三次考核 结果为“E'的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中 的规定降低其工资等级外，行政部还应组织相关人员对其工作态度和综合能力进行 全面评价，并根据评价结果向该管理者的上司提出降级或免职的处理建议。员工的绩效等级与调免职对于连续三次考核 结果为“E'的管理者，除按全年绩效考核结果与工资等级提升表中 的规定降低其工资等级外，还应酌情将其调离原工作岗位，参加行政部组织的培训， 经培训考试合格后方可重新上岗，否则做辞退处理。公司的人力资源

9、管理应该让员工至少知道两个晋升阶梯：薪酬晋升阶梯，即满足什 么条件，薪酬能够晋升多少；职务晋升阶梯，即满足什么条件，晋升通道是什么。四、建立绩效考核申诉系统绩效考核需要有相应的申诉渠道。划分了绩效等级后，如果员工对自己的绩效考核结果存有异议，可以通过正常的渠道进行申诉，决不允许有暗箱操作。要使申诉系统发挥作用，还有赖于营造一种良好的气氛。这种气氛的内涵是：考核的目的是帮助你，而不是打击你。下面是某事业部门关于 绩效考核申诉系统的规定:申诉权利考核结束后，被考核者有权利了解自己的考核结果，考核者有向北考核者反馈和解 释的职责 申诉须知（申诉途径与方式） 被考核者如对考核 结果存在异议，应首先通过

10、沟通的方式解决。解决不了的，员工有权向行政部提出申诉。申诉时需提交 绩效考核申诉表及相关说明。申诉受理对提出申诉的，行政部将申诉表及相关材料送交被考核者的直接上级进行复核；并在5个工作日内，对员工的申诉做出答复。申诉者在申诉及复核通知单上签字，该 复核单一式两份，分别交由申诉人所在部门和行政部留存。申诉结果处理如员工申诉成立，必须改正申诉者的 绩效考核结果。同时考核者个人的考核 结果也 将因此受到影响。已申诉的，以申诉与复核通知单上的结果为最后考核结果。五、绩效改善面谈和绩效计划调整通过面谈，在双方就绩效评定的 结果达成一致后，员工和管理者可以充分地沟通关 于如何改进绩效的方法和具体计划。员工

11、可以提出自己的绩效改进计划和自己需要得到的支持；管理者则对员工如何改进绩效提出自己的建议。1. 制定绩效改进计划 的6步法简单地讲，绩效改进计划的制定包括以下6大步骤：（1）分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因；（2）选择绩效改进的重点项目；（3）制定绩效改进项目的具体步骤；（4）确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准；（5）研讨改进访谈需要的指导和协作；（6）形成书面的绩效改进计划。2. 绩效改进计划的5个要点 绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的 绩效改进计划应包括以下 5个要点：（1 ）计划要切合实际为了使绩效改进计划 确实能够执行，在制定 绩效改进计划的时候要本着

12、这样3条原 则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不 要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难， 以免使员工产生抵制心理。（2 ）计划要有时间性绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制， 同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。（3 ）计划要具体明确列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住，这 样才便于操作。（4 ）计划要获得认同绩效改进计划 必须得到双方的一致认同，方为有效，才能确保计划的实现，而不是 管理者将自己的意志强加给员工。（5 ）计划要不断更正绩效改进能否

13、成功，关键就在于是否能控制改进的过程。只有管理者在过程中给予员工指导和帮助，修正改进方案，才能保证绩效改进的效果。绩效改进计划的实施流程与要点是指绩效改进计划又称个人发展计划( Individual Development Plan， IDP )，根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改 进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理最为重要的环节，但实际 上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是从反光镜中往后 看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不是关注 那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了

14、改进和提高员工的 绩效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施 绩效管理的关键。一、制定绩效改进计划的流程1. 回顾绩效考评的结果每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出成就时，他希望得到其他人的承认。 所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点加以肯定，从而对员工起到 积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，他们也需要有人 中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的一些不 足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩 效评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致

15、 意见后再开始着手制定绩效改进计划。2. 找出有待发展的项目有待发展的项目通常是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能 是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些 项目应该是通过努力可以改善和提高的。一般来说，在一次绩效改进计划中应选择 最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短 短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，人的精力有限，也只 能对有限的内容进行改善和提高。3. 确定发展的具体措施 将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进的方法就会想到送员工参加培训，其实

16、，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面 的投入，这些方法包括：征求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参 加某些协会组织等等。4. 列出发展所需的资源“工欲善其事，必先利其器 ”，要落实绩效改进计划，必须要有必要的资源支持。这 些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬件设备的配备 等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改进创 造良好的内外环境。5. 明确项目的评估期限工作的能力、方法、习惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中 才能得到准确评估。 员工需要一个宽松

17、、 稳定的环境， 不应增加太多的管制。 因此， 如果评估周期过短，有可能造成员工的逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影 响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使得评估效果适得其反。所以建议将 评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年或年终总结相衔结。6. 签订正式的改进计划当人们亲身参与了某项决策的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚 持立场，并且在外部的力量作用下也不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的 过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效改进契约，也就是让员 工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公开承诺的，这样他们就会倾 向于坚持这些承诺

18、，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划只是口头确定，没 有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。二、实施绩效改进计划的要点 1. 保持持续的沟通 员工和主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说 后面的计划实施过程就会完全顺利， 主管就可以高枕无忧， 等待收获成功的果实了 在绩效改进计划实施的过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计 划有可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行 调整，使之更加适应内外环境变化的需要；另一方面，员工在计划时可能会遇到各 种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的过程中处于孤立无援

19、的状态， 他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有助于问题及时得到解 决。2. 注意正强化的运用绩效的改进从本质上说是促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减 少或消除不期望出现的行为，因此可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化 是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反复出现。按照行为强化原理，人们会根 据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且人们可以从过去的行为结果中 得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得的进步。任何行为改 善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和称赞，以激 励员工取得更大的进步。3. 适当采取处罚措施在实施绩效改进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应 有的资源保证等，而是因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取 帮助措施仍然不能奏效时，主管应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取 消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最终还是期望通过这种方式促进员工改进绩 效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是采取处罚措施之前要事先与员工 沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施是怎样的以及在怎样的 情况下自己将要被处罚；二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由轻渐重，不 要过于严苛；三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。