企业管理诊断报告苏泊尔公司厨具营销诊断报告

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1、 企业工作坊企业工作坊组别：组别： 第第X X组组 组长：组长： XXXX成员：成员：XXXX时间：时间： XXXX 一、企业简介一、企业简介二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析三、拟采用的诊断方法三、拟采用的诊断方法四、诊断的时间安排四、诊断的时间安排五、小组人员分工五、小组人员分工六、诊断分析六、诊断分析七、总体结论七、总体结论八、对策八、对策目录目录企业工作坊企业工作坊一、企业简介一、企业简介企业工作坊企业工作坊一个不断超越的优秀企业；从OEM压力锅起家；在压力锅行业新标准推出的过程中迎头；引领中国炊具行业额研发和制造；率先导入品牌形象管理；连创销售新高，跻身于中国企业500强之

2、列;二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊二、存在的管理问题分

3、析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊二、存在的管理问题分析二、存在的管理问题分析企业工作坊企业工作坊三、拟采用的诊断方法三、拟采用的诊断方法企业工作坊企业工作坊追踪问题的本质，找到病源。企业工作坊企业工作坊三、拟采用的诊断方法三、拟采用的诊断方法7S体系体系企业工作坊企业工作坊三、拟采用的诊断方法三、拟采用的诊断方法品牌营销品牌营销5s品牌及品牌及品牌管理品牌管理产品管理产品管理价格价格和政策和政策渠道渠道和终端和终端整合整合传播传播企业工作坊企业工作坊四、方

4、法诊断的时间安排四、方法诊断的时间安排阶段阶段时间时间安排安排计划阶段4月12日至4月15日明确工作任务及分工调研阶段4月16日至4月30日组织访谈、座谈会、调查问卷、资料和文献的查阅；分析阶段5月1日至5月17日数据分析，召开研讨会、形成诊断报告对策阶段5月18日至5月30日根据诊断分析，提出针对性建议企业工作坊企业工作坊五、小组人员分工五、小组人员分工材料提供与整理XX综合分析XX对策研究XX文字整理汇总XXPPT制作XX课堂汇报XX企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业战略是企业发展的旗帜，是企业一切经营活动的纲领。战略营销已成为企业获取市场份额和利润、打击竞争对手、创造利润模

5、式的核心。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析Specific：战略要清晰明确Measurable：战略要可量化Attainable：战略具挑战性，具可达性Relevant：战略要组织与个人能结合Time-table: 战略要有时程企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析1、缺乏系统的战略规划，面对市场变化时显得被动，业绩的增长受到挫折面对新型商业业态的涌现，公司犹豫观望了两年，才成了大客户部、将终端列为战略重点，显示出战略方向的不坚定，战略举措也不明确。对于苏泊尔的品牌领导地位 ，缺乏系统的防御策略，给竞争对手留下了成长的机会，大有咄咄逼人之势。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六

6、、诊断分析13%16%6%13%10%11%6%25%25%产品概念提炼不足品种太多/带来难度结构不合理/不适应市场新品开发慢缺乏防御/被对手跟随各地主推产品不同产品规划缺乏策略主次不清/营销资源配置不合理员工认为公司产品存在最大的问题是缺乏防御策略，被对手跟随，苏泊尔究竟有没有竞争策略呢？企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析2、员工、甚至一些部门主管不清楚公司的战略目标，缺乏战略使命感。战略的纵向理解发生扭曲有的认为战略避开，有的认为战略失误；即使有战略，也缺乏系统的战略举措，员工不知所措，意见不一，盲目执行；企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析3、战略目标单一，只有销售目标

7、。缺乏战略指标，绩效考评就没有了根据和内容4、战略原则不清楚。采取成本领先战略，扩大市场占有率？采取集中化战略，做强做精？采取差异化战略，赚取高利润？5、战略思想不统一，战略举措不清晰。竞争战略、产品战略、品牌战略众说纷纭，无明确指向近期、中期、远期目标战略分解 及措施不很明确企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业是一个组织支持的事业，组织的作用是确保企业战略的成功实施，为企业战略服务。 人组 织结构职能企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析平 面 组终 端 组促 销 组信 息 组市 场 部大 客 户 部分 公 司销 售 部客 户 服 务 部物 流人 力 资 源 应 收 帐 款

8、行 政 部营 销 中 心总 经 理企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析、公司总部的中、高层一般很少接触到市场，对市场了解不深，易与市场脱节。、和客户的接触只有前线人员，客户往往感受不到公司团队的力量，而一线员工的业务素质决定了整个企业 的服务质量。3、导致公司的决策、沟通链条冗长，效率低，使得公司难以应付变化多端的市场管理。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析1、销售部形同虚设，销售一线的分公司直接对营销中心负责即可。2、行政部职责设计轻重不分，像是公司人力资源部的枝节、营销中心内勤的综合体。3、未设置专门的营运部门来管理物流、资金流和销售信息管理。这部分工作由行政部担当，以行

9、政部目前的人力和技能来看，显然难以承受重任，也只是起到一个传递的作用。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析1、市场部下属26个零售主管，负责管理700个终端和788名导购人员，却对销售目标不负责任，而销售部是直接的销售任务责任人，对导购人员却没有管理权。多头交叉管理，致使培训、现场管理等工作断层，终端工作一直难以改进和提升。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析1、营销总监身兼销售部经理2、大客户部经理身兼销售部副经理3、行政部经理身兼浙江大区经理4、以目前市场部的人力资源状况，难以满足更多职能的要求（市场信息深度研究、区域市场的督导和

10、支持、新产品的管理和跟踪）企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析决策机制激励机制管理系统沟通机制企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析 决 策 系 统 信息系统计划系统检查与反馈系统执 行 系 统 PDCA循环系统企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析营销计划的制定主观性较强，同时缺乏具体的策略和行动举措支持宏观环境分析营销现状分析行业分析消费者分析竞争对手分析SWOT分析市场细分选择目标市场市场定位消费者定位竞争定位营销目标销量、份额、利润、品牌、终端、网络4C策略需求成本购买便利性沟通

11、推广计划主要行动措施投入与分配销售费用计划营销费用预算计划执行计划控制执行过程控制营销计划监控效率监控盈利能力监控企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析“执行力”是在苏泊尔听到频率最高的词组之一。显然，苏泊尔的执行存在严重的问题！企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析 大家把低执行力归咎于人员素质低下，却没有客观审视到导致苏泊尔营销系统执行力低下的其它原因。缺乏具体的目标，盲目工作；指令不清晰，无从下手结果管理，不重视对过程的管理，也缺乏管理过程的系统工作沟通止于上下级汇报，员工常常深陷困惑，却得不到帮助和指导，由于观点的不统一，员工甚至

12、带情绪工作没有鼓励之风，做好做坏一个样，多做多错，少做少错，不做不错，员工缺乏成就感。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析1、员工认为苏泊尔没有检查与反馈系统，PDCA没有形成闭环。2、报表管理多，缺乏真正的分析与检讨过程。3、检查与反馈系统缺乏制度的保障，得不到落实，尤其是对市场推广及执行的检查。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析未建立完整的营销 信息管理体系，各部门实行条线管理，缺乏信息沟通和共享机制高层领导对营销信息的重要性认识不足，因噎废食，对信息系统的投入匮乏（人力、伙伴、资金）信息管理岗位设置不足，硬件不足；各部门都有分散的、不系统的信息，但未能形成完成的信息系统

13、，自下而上的信息仅属于内部报告系统的范畴。未形成成熟有效的信息沟通制度和流程，没有明确规范各部门之间信息传递的内容、频率及递交机制。未建立信息共享机制，致使信息闲置，利用率不高即使是一些简单的汇报型信息，有时也只提供给个别领导企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析营销系统所拥有的信息的数量和质量都不能对营销决策、研发决策提供强有力的支持1、信息来源单一未训练和鼓励营销人员、导购员、经销商及时搜索市场信息，反馈重要情报。未向外界情报供应商购买信息和合作。2、信息量少，缺乏营销环境、竞争对手及消费者信息。3、时效性差，无前瞻性调研，指导作用不强。4、信息处理方法简单，只局限在简单的信息分类、

14、汇总工作，缺乏深入研究。5、内部信息利用率低。1、营销策略的制定缺乏针对性，对市场反应迟钝。2、广告宣传目标性不明确，方案的实效性、针对性、攻击性不高。3、设计研发根本得不到所需要的信息，缺乏对消费者和市场竞争环境的把握，开发处于无指导状态。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析信息系统的管理未能落实到具体的职能部门和岗位，没有建立行之有效的管理方法没有独立的部门负责营销管理信息的汇总、分析及传递没有建立信息管理制度和流程现有的信息管理人员专业水平不足没有明确应当收集哪些信息，对哪些营销管理信息做哪些分析，只对收集到的信息做一般性的归纳及初步的分析对信息收集的数量、质量缺乏考核，直接影响

15、信息的管理质量没有将信息的收集、分析与各相关部门及人员的考核指标挂钩，使信息的收集、加工分析流于形式没有给予足够的支持，各层级也缺乏对数据分析和应用的技能企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析管理制度不健全，新制度又不断更迭，苏泊尔的管理制度仍处在补窟窿的防、堵、塞阶段，缺乏系统性。苏泊尔的管理还是以控制为导向的，没有形成以鼓励创造为导向的管理理念，管理的硬件（系统投入）、软件（管理人员素质）滞后。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析有有没有没有有有/但不健全但不健全有有/但很混乱但很混乱公司是否有快速解决问题的程序公司是否有快速解决问题的程序0.0930.06256.20%0.

16、281由于公司管理的层级和链条较多，决策权限更多集中在中心和高层方面，拉长了决策周期，决策效率低，严重制约苏泊尔在市场的表现和反应。而营销体系信息系统建设薄弱，难以给决策提供有效的信息。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析对销售人员的考评指标单一，只有销量指标，缺乏动态监控销售人员不注重市场质量的提高，甚至有损害市场的行为员工缺乏成就感，积极性不高，激励恩赐激励手段单一，激励频次少新老员工的薪资待遇不一老员工积极性受挫，抱怨大对后勤人员缺乏考核、薪酬没有与工作质量、服务态度挂钩干多干少都一样，大锅饭现象严重，缺乏工作热情公司的激励考评制度和体系尚未建立健全，营销体系处于低收入和低人员素

17、质的两难境界。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析1、沟通系统缺乏相关有效制度的规范和保障，存在沟通不畅的现象。2、组织结构的不合理，岗位职责权不明确，使得苏泊尔部门之间的沟通存在推诿和扯皮，部门之间本身就少有积极的沟通和协调精神。3、部门之间的配合和衔接显得更加不够，整个组织没有进行有效地信息交流。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析22.64%13.21%11.32%11.32%20.75%16.98%3.77%时间观念差/效率低下领导交办事情不问结果职能部门服务意识不强注重绝对公平/不

18、注重效率没人愿意拍板决策人治大于法治领导越层干预工作企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析59.40%46.90%21.90%28.10%68.80%28.10%0.00%10.00% 20.00% 30.00% 40.00% 50.00% 60.00% 70.00%人情味浓有点沉闷和压抑很有生机和活力缺乏学习的氛围注重表象和眼前骨子里不敢面对改变企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析12.01%50.00%37.99%稳定的待遇环境学习的氛围和机会体现个人价值和成长空间深访期间，更多员工认为苏

19、泊尔给大家提供了稳定的待遇，舒适、安逸，像一个大家庭企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析总经理格言总经理不经意的一句话，很可能就打乱了原本的计划制度不如总经理的关系粉饰太平企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析品牌与品牌与品牌管理品牌管理产品管理产品管理价格和价格和政策政策渠道渠道和终端和终端整合传播整合传播企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析形象知名度美誉度品牌联想品牌结构品牌策略炊具行业第一个导入品牌VI，视觉形象统一，识别性强，包装和终端是行业的榜样、被模仿。在未提示情况下，品牌

20、知名度高达 ，排行首位被评为炊具行业第一品牌，产品品质和形象好“安全到家”的联想最为显著，品牌联想首先来自于压力锅，已经建立起炊具行业系列产品的联想品牌结构不清晰，制约了苏泊尔品牌在不同消费层次、不同品类的发展单一品牌策略受到市场质疑，品牌延伸管理决策犹豫不决，缺乏系统、深入的研究和分析，对品牌的管理不系统、不理性。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析品质品类品种出样品质是苏泊尔一贯的坚持，此次访谈中，部分产品品质遭到质疑，各部门对品质的理解也不一。炊具行业近乎全品类，但品类的市场地位并非个个NO1，压力锅类仍然占据公司50%以上份额，没有对

21、品类进行很好的管理品种繁多，严重挤占资金和库存，经销商、业务员负担重。出样少，速度慢，在大卖场感觉推陈出新不如竞争对手。竞争OEM产品多，缺乏技术垄断，保密意识也不强，产品被竞争对手模仿，被动。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析随着商业业态的巨变，大型卖场、连锁超市的崛起、消费者消费行为也发生改变，苏泊尔原有的渠道管理模式，暴露出一些问题，使苏泊尔丧失了一部分发展的机会，急需迎头赶上，建立与新型业态和市场环境相适应的网络渠道管理及服务体系。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析经销商网络覆盖

22、经销商服务经销商忠诚度高，但素质难以适应公司的发展经销商缺乏忧患意识，吃品牌老本。网络覆盖优于竞争对手。由于产品结构问题，网络难以伸向二、三级市场。经销商不愿意服务大卖场。终端产品结构不合理，物流配送不 及时。公司对经销商的服务也存在问题。经销商管理对经销商的信用管理，成为一纸空文。没有淘汰机制、没有经销商培训和再造机制。企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析终端管理终端培训终端效率终端出样管理被割裂，人员和形象管理归市场部；销量和出样管理由各地营业单位负责；报表管理多、现场管理少，政策一大堆、执行难知晓，存在虚报现象没有系统的培训手册和工具，培训频次低，零售主管的素质决定了培训的质量速

23、度慢，不敌竞争对手，缺乏对市场和卖场的研究，出样结构不合理平均单店销量和主要竞争对手相比，优势不明显大卖场优势不明显企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析人员终端激励终端活动频次低、形式单一陈旧终端人员素质低、仰赖品牌，缺乏斗志，没有向心力，效益导向唯利是图导购员认为提成和奖励不如竞争对手激励方案频频出台，但落实不好企业工作坊企业工作坊六、诊断分析六、诊断分析企业工作坊企业工作坊七、总体结论七、总体结论7-S分析品牌营销分析企业工作坊企业工作坊七、总体结论七、总体结论企业工作坊企业工作坊八、对策八、对策 终端管理 新产品上市推广 产品线梳理和整合 品牌结构搭建 人员绩效考评对于苏泊尔而言，必须尽快从以下方面入手有这些也只是暂时的止痛，我们必须从解决系统的营销能力入手！企业工作坊企业工作坊八、对策八、对策营销模式的重大转型战略转型企业升级阶梯企业工作坊企业工作坊八、对策八、对策管理转型企业工作坊企业工作坊八、对策八、对策谢 谢 ！企业工作坊企业工作坊