销售企业中人力资源战略管理问题研究

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1、 销售企业中人力资源战略管理问题研究摘要销售企业因其经营方式的特殊性、专业性，其人力资源战略管理与传统的生产型企业和综合型企业有着很大的区别。得益于软硬件环境的飞速发展，日新月异，销售型企业也迎来了快速发展期，需要大量的人力资源作为支撑，人力资源战略管理在企业中的作用显得尤其重要。本文对销售企业的人力资源战略的具体实施和管理进行分析研究，探讨适合销售企业的组织结构、人员招聘、员工培训、领导方式、薪酬管理和激励、绩效考核、福利设计、企业文化等。针对销售企业常遇到的人力资源管理问题，本文对销售人员离职率高、流动性大、素质偏低、功高我慢、追求业绩不择手段、缺乏大局意识等问题逐一分析并提出建议。探讨适

2、合销售人员的薪酬管理和激励方式，强调绩效考核中唯业绩论的危害以及企业文化建设的重要性。主题词 销售企业 唯业绩论 激励因素 保健因素 保险底薪目 录第1章 研究绪论11.1研究背景1.2研究意义1.3研究内容第2章 销售企业的定义及人力资源战略22.1销售企业的定义和特点22.2 销售企业的人力资源战略 22.2.1 人力资源战略的概念22.2.2销售企业的人力资源战略 2第3章 现状描述33.1销售企业的人力资源管理现状33.2企业人力资源暴露的突出问题4第4章 原因分析54.1销售人员离职率高流动性大的原因54.1.1 基本薪酬、部分福利无法保障 54.1.2 “保健因素”“激励因素”未被

3、满足 64.2 90后新员工“不好管理”的原因64.2.1时代背景发生变化 64.2.2 管理方式偏重“X”理论74.2.3对新员工的领导风格偏“指示型”8 4.3 销售人员素质偏低的原因 9 4.4 销售人员团队协作意识淡薄原因104.4.1 领导者缺乏对团队协作作用的认识 104.4.2工作流程设计缺陷10 4.5 销售人员功高我慢的原因114.6追求业绩不择手段、缺乏大局意识的原因11 4.7企业市场决策慢、错失良机的原因11第五章 对策建议13 5.1 针对销售人员离职率高、流动性大的问题13 5.1.1 保健因素的满足13 5.1.2 激励因素的满足14 5.2 90后新员工“不好管

4、理”的对策建议14 5.2.1管理方式的建议14 5.2.2 领导方式的建议15 5.3销售人员素质偏低的对策建议15 5.4 针对销售人员团队协作意识淡薄的对策165.5 关于销售人员功高我慢的问题16 5.6对追求业绩不择手段、缺乏大局意识现象的建议16 5.7企业的市场决策慢错失良机的对策建议17第六章 结论19参考文献20声明21致谢22III第1章 研究绪论1.1研究背景 社会互联网技术、信息通信技术、物流交通的飞速成长和迭代，为传统销售行业提供了强大的软硬件环境支持，销售企业迎来良好的发展机遇，不断发展壮大，并涌现出一大批优秀的销售企业，如中国人保财险集团、链家地产、 成都建国汽贸

5、等专门从事销售金融产品、保险、房地产、汽车的组织和企业。  这是一个日新月异的时代，企业内外部环境也在出现快速变化，市场从过去的以卖方市场为核心的缺乏竞争阶段，逐渐发展为供需平衡及供大于求的市场激烈竞争阶段，同时职场人的观念也在发生巨大变化。这就需要企业中人力资源战略管理与时俱进的进行变革。企业在快速发展中面临人力资源管理上的短板，对销售员工的管理暴露出许多问题，传统的人力资源管理方式并不完全适合专注销售的企业。1.2研究意义研究适合销售企业的人力资源管理战略以应对企业内外部环境、人力资源结构的快速变化。探索解决销售企业中销售人员离职率高、流动性大、综合素质不高、激励效果不

6、佳等问题，使企业良性发展，销售业绩持续稳定增长，实现组织的战略发展目标。1.3研究内容 随着销售企业的快速发展，做销售工作的人员变得越来越多，而销售人员的文化素质普遍不高，有的甚至没有受过高等教育，而销售企业的人力资源管理也基本处于粗放、简单、放任的状态， 更谈不上科学、系统和专业。企业没有从组织战略和与之相适应的人力资源战略出发去进行科学有效管理。因人力资源管理方式的不当造成了销售行业中出现的种种问题， 这成为令很多企业头痛的问题。本文从销售企业的人力资源战略为出发点展开研究，运用人力资源管理相关理论分析和探讨销售企业中“人”的问题。 一、本文在绪论部分首先对销售企业人力资源战略管理的研究背

7、景和研究意义进行简单概述。二、对销售企业的定义特点、销售企业的人力资源战略进行阐述；三、按照“发现问题-分析问题-解决问题”的思路，通过理论结合实际的方法展开论述：（一）销售企业人力资源的现状和普遍面临的问题；（二）针对销售行业现状和暴露出的问题，结合人力资源管理的相关理论，分析出问题产生的原因； （三）针对企业人力资源战略管理实施过程中的难点和现实问题提出具体的对策建议。第2章 销售企业的定义及人力资源战略2.1 销售企业的定义和特点销售就是沟通，就是桥梁，就是连接需求与创造的纽带。这个需求，就是客户特定的欲望或客户特定的问题;这个创造，就是满足客户特定需求或解决客户特定需求的商品或服务1。

8、销售型企业（sales corporation）是指自己不生产产品，只销售其他企业或客户提供的产品的商业企业，主要指商场、卖场、连锁店等，其销售范围包括耐用消费品和快速消费品等，也包括中介性质的销售服务企业，是生产企业（或产品）和客户消费者之间的渠道。2.2 销售企业的人力资源战略战略是定位、是方向，“战略是衣服上的第一粒扣子”，后面的扣子则是战略的具体实施（策略），只有第一粒扣子扣对了后面的扣子才有意义。人力资源战略对人力资源管理起着指引作用，所以首先需要明确。2.2.1 人力资源战略的概念人力资源战略是指组织中一切与人有关的方向性谋划，他是一种旨在充分运用组织中的各种人资源，使其充分发挥最

9、大竞争优势，以配合组织的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动综合2。 2.2.2销售企业的人力资源战略销售企业的经营方式专一，组织目标清晰明确，即实现产品销量持续增长、扩大市场占有率和提升知名度和公众形象。销售企业需要充分运用企业中的各种人资源，分清主次，侧重对贡献业绩的销售人员进行管理和解决相关问题，面向市场、以人为本，培育高素质的、相对稳定的一流销售团队，充分发挥其最大竞争优势，以满足企业的战略需求，达成企业的战略目标。企业面临的市场竞争激烈、销售队伍离职率高流动性大、成本控制等问题，选择合适的人力资源战略显得十分重要。结合实际观察，目前多数企业采取的是“诱引战略”。“诱引战

10、略，即组织强调成本控制，管理人员较少，采取一定措施保证连续投入或导致连续地产出。组织会通过丰厚的薪酬去吸引、诱感和培养人才，从而形成一支数量少且基本稳定的精英员工队伍。组织强调目标承诺，同时工作职责明确，工作报酬主要参考个人努力程度。一般而言，处于激烈竟争环境的组织常常采用诱引战略 3。” 当前销售企业在人力资源管理面临许多问题，如何解决企业遇到的具体问题来实现人力资源战略目标，为实现组织目标提供人力资源保障，本文接下来详细进行分析研究。第3章 现状描述3.1销售企业的人力资源管理现状销售企业面临市场竞争日趋激烈，市场的竞争归根结底是企业人才-人力资源的竞争。 许多企业为激励销售人才采取了目前

11、行业普遍使用的一些措施。一、销售企业普遍使用的激励方法和薪酬管理：（一）通过高可变薪酬（既高提成）的办法吸引和激励销售人员，鼓励员工提高销售业绩取得更多收入。以大型房屋中介公司为例，目前佣金提成起点一般在30-35%，完成一笔销售就能得到非常可观的提成，这必然会提高销售业务员在工作中的积极态度。（二）许多销售企业通过降低甚至取消基本薪酬（即0底薪）和间接薪酬的办法控制企业成本。通过调查成都很多汽车4S店的销售人员底薪情况，在试用期底薪仅为800元左右，而试用期满转正后直接变为0底薪。另外间接薪酬中的国家强制性福利如社会保险，许多中小销售企业竟然违法不为员工购买，以及节假日无偿加班等现象也比较常

12、见，其他自愿性福利更是能省则省。二、使用人海战术。企业通过大量招人的办法缓解人员流失和扩大销量，因为每个人都可能为企业贡献销售额，理论上销售人员越多销量就越大。但是这对组织成本控制和员工培训管理造成了相当大的压力。于是许多企业通多降底薪以减轻企业成本支出。销售人员数量扩大了，对于不断进入公司没有工作经验的新员工，往往是稍加培训或者简单交代一下工作任务根本不培训就让他们开始销售工作。三、领导和管理方法相对单一、粗放。 许多领导上司因绩效考核压力大，心态比较浮躁，对于领导和管理下属缺乏耐心，经常直接使用命令式的口气告诉员工要完成哪些工作任务，以高压的姿态进行工作管理，并时常训斥下属，对员工缺乏工作

13、上的关心和指导。四、绩效考核唯业绩论。许多销售企业领导者认为：绩效考核就是看业绩说话，就是我们常说的“按劳分配”。这看上去是个很简单的道理，只要每个员工的个人业绩都好，就能为企业带来更大的利润，于是许多领导者就会片面的重视对于销售人员个人业绩的考核，凡事都拿业绩说话，在绩效考核中以个人业绩为主要考核依据，以为可以更好地激励员工去努力的提高个人业绩。因此，受领导者影响，许多企业的人力资源管理者便想当然认为，绩效考核就应该以业绩说话。五、不重视企业文化建设。许多中小企业对于企业文化的重要作用缺乏认识，觉得企业文化是个无关紧要的东西，以为所谓的企业文化仅仅是几句口号，每次开早会的时候喊一喊，或者错误

14、的把工作上的一些励志的激励的口号当做了自己的企业文化，导致这个企业实际上没有文化。也有部分企业没有有意识的组织日常培训及组织相关学习活动公益活动，有效的将企业文化企业精神传递和感染员工。六、部分销售企业仍采用传统金字塔状的组织结构。 一线销售人员直接接触客户，获取了第一手资料，同时对市场变化也最敏感， 当他们把客户反馈的产品改进意见和市场变化等信息向上反映，从策划报告到决定实施需要经过层层上报经过领导层研究决定，再上传下达也会白白耗费掉相当多的宝贵时间。 因为企业反应决策速度太慢，导致错失市场机会，造成客户流失。3.2企业人力资源暴露的突出问题一、销售人员离职率高、流动性大。这是销售行业的普遍

15、现象，我的一位从事新楼盘销售的朋友说，他们公司里许多做销售的同事都陆续辞职跳槽了，一年前跟他一起进公司的10个人里，目前在职的加上自己只剩4个人了，算下来辞职率高达60%， 而在没入职的试用期内辞职的新员工辞职率高达40%以上。另外工作经验丰富的销售人才流动性较大，在一家企业里待不长，企业无法形成稳定的人才储备。二、90后新员工“不好管理”。许多管理者发现以90后为代表的新员工“不好管理”， 他们“心情不好”“一言不合”就辞职的现象比较常见。上司发现新员工有“不好沟通”“抗压能力不行”“情绪不稳定”等较普遍情况，然而却缺乏相应的措施对现行的领导和管理方式进行与时俱进的调整和变革。三、销售人员素

16、质偏低。部分员工未受过良好的教育，学习意愿不高，工作所需的业务素质也较低，对于企业产品的属性和业务流程不熟悉，在客户面前口语结巴缺乏信心；面部、体味、着装等仪容仪表不规范；言行举止不得体，如站姿坐姿不端、随地吐痰扔垃圾、抽烟嚼口香糖、工作场所嬉笑打闹等现象造成客户对这些销售人员整体素质印象不佳，直接影响成交和企业效益。四、团队协作意识淡薄。同事各自为战，遇到自己不熟悉不擅长或者因为客户多而没时间精力去处理的一些工作流程也需要自己想法解决，效率低下，缺乏有效的团队协作配合，大大降低了工作效率和成交率，而且同事间为相互争抢客户勾心斗角、相互拆台，严重毁坏团队协作的氛围，增加了内耗。五、功高我慢现象

17、。一些业绩较好的员工自持功高，自由散漫，认为只要业绩就可以无视企业的相关规定和其它考核，不注重工作中的仪容仪表、言语规范及工作态度，勤勉意识、沟通协调意识较差，无组织无纪律，对于例会不重视，经常迟到缺席，不服从领导。六、追求业绩不择手段，缺乏大局意识。部分销售人员为完成业绩或者一门心思追求高业绩，通过诋毁竞争对手争抢客户、向客户夸大宣传产品效用、向客户虚假承诺欺骗客户下单、虚报电话访客量和实地拜访量等量化指标、操作虚假下单等手段进行绩效造假的现象层出不穷，饮鸩止渴，最终导致企业信誉和行业口碑严重受损。第4章 原因分析4.1销售人员离职率高流动性大的原因 “销售是一项极富挑战性的工作，销售人员是

18、企业独特的社会群体。如何有效地实施销售管理，发挥销售人员的积极性、主动性，更加有效地实现企业的目标，这是每一个企业都很关心的问题。每一个企业都有自己的销售薪酬模式和激励方式。由于销售薪酬模式和激励方式的重要性，因此选择和设计一个合理的模式，对于企业来说是具有战略性意义的4。”销售薪酬模式和激励方式不当，是造成员工离职率高、流动性大的重要原因。4.1.1 基本薪酬、部分福利无法保障  “合理的薪酬模式能够吸引、留住和激励称职的销售人员。相反，一个不合理的销售薪酬模式很难吸引、留住、激励称职的销售人员。没有选择和设计合理薪酬模式的企业，通常不了解销售人员应得的薪酬水平，结果很难

19、吸引所需要的人员;即使它成功地录用了足够的销售人员，也无法长期留住他们;没有合理的薪酬模式，也很难激励销售人员。不能充分理解企业的薪酬模式的销售人员通常认为其不公平，并在工作和产出上作出相应的反应。合理的薪酬水平应该和销售人员的销售实践相匹配5。”通过实际观察发现，薪酬结构设置合理，对于提高销售人员工作积极性及销售业绩有着立竿见影的重要作用。 薪酬的构成：“一、基本薪酬。是以员工劳动的熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。二、可变薪酬。有时也被称为奖励薪酬、浮动薪酬或奖金，是对员工超额劳动部分或劳动

20、绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高劳动效率和工作质量。三、间接薪酬。间接薪酬是劳动的间接回报，即员工福利与服务性的薪酬。包括企业为所有员工提供的福利以及国家强制性福利，如社会保险等6。其中，基本薪酬在销售行业中又叫“底薪”；可变薪酬在销售行业中一般称作“提成”，这部分薪酬对销售人员来讲是最具有激励性的。销售行业的基本薪酬总体偏低，大多采用底薪+提成的模式，提成一般占到一个业务员薪酬收入的绝大部分，在试用期的新员工因为对业务不够熟悉，客户的积累也需要一个过程，所以大部分新员工只能拿到底薪，由于收入较低，可能会入不敷出，导致对销售工作失去信心。而有丰富销售经验和客户资源的销售人员，一

21、般都选择无底薪 “0底薪+高提成”模式，例如二手房经纪公司中的“独立经纪人”模式，这种模式提成的起点较高，35%-40%起提。但销售工作的不稳定性导致收入的不稳定。因为连续几个月业绩不佳没有收入，导致许多销售人员不得不选择离职或跳槽。间接薪酬中的国家强制性福利如社会保险，有部分中小销售企业违法不为员工购买，使员工没有社会保障医疗保障方面的安全感，这也是一个离职的因素。4.1.2 “保健因素”“激励因素”未被满足赫茨伯格的双因素理论弗雷德里克.赫茨伯格(Frederick Herzberg，1923-), 美国心理学家，匹兹堡大学博士，犹他大学管理学特级教授，曾在美国 等三十多个国家从事管理教育

22、和管理咨询工作。“双因素”即保健因素和激励因素。所谓保健因素，就是那些会造成职工不满的因素，如果改进它们能够消除职工的不满，但不能使职工感到满意并激励职工士气，只能保持职工现有的士气，维持现有的工作状态，因此保健因素也 称为“维持因素"。它们多与工作环境有关，主要有公司政策、行政管理、工资福利、工作监督以及各种人际关系等。所谓激励因素，就是那些能使职工感到满意的因素，如果改进它们能让职工感到更满意，并激励职工士气，提高劳动生产效率，如果没有改进也不会产生不满意。它们多与工作本身有关，主要有成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等. .赫茨伯格的双因素理论同马斯

23、洛的需要层次论有相似之处。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理的需要、安全的需要、社交的需要等较低层次的需要;激励因素则相当于尊重的需要、自我实现的需要等较高层次的需要7。目前销售行业基本薪酬普遍为低底薪或0底薪情况，由于销售工作的不稳定性，每月业绩波动较大，甚至有可能会出现连续几个月开不了单导致收入过低的情况，同时部分中小销售企业员工的社会保险福利也无法得到保障，也就使双因素理论中的保健因素无法得到满足，销售员工普遍缺乏安全感。而一些企业为员工提供的工作发展空间不大、职位晋升缓慢、成就感不足等造成“激励因素”无法满足，离职率高的问题就不奇怪了。4.2 90后新员工“不好管理”的原因不同时期

24、的“劳动者”，都有着差异化的“劳动风格”。举几个流行很广的段子为例：“70后是职场拼命三郎; 80后则认为找工作要靠眼缘; 90后似乎对一切都不'care',却又时刻充满情.”“70后是加班狂；80后拒绝加班；90后拒绝上班”。以90后为代表的劳动者已经成为职场主流群体，有其鲜明的个性特征，离职率是远高于前辈们的。管理和领导方式不当一定会造成新一代员工离职率偏高、 “不好管理”。4.2.1时代背景发生变化时代变迁，大部分90后职员受教育程度和家庭物质条件较好，他们似乎是直接跳过了马斯洛需求层次理论的第一、二级基本需求，内心有着更高层次的社交、尊重等需要，领导和同事“nice不n

25、ice？”对他们会有很大的影响，还有职业发展空间、工作条件比如工作环境舒适度、劳动安全保障、公司人性化程度（甚至有学历较高的90后求职者会询问是否提供下午茶）等等，都会影响他们的对工作态度。工作环境会导致“心情不好”“一言不合”就可能离职。因此，偏重X理论的管理方式和偏指示型领导风格已经不适合于90后新员工的管理了。4.2.2 管理方式偏重“X”理论X-Y理论。道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor, 1906-1964)是美国著的社会心理学家，哈佛大学博士，先后在哈佛大学和麻省理 工学院任教。他是20世纪50年代末期涌现出的行为科学学派的中心人物之一，代表作是1957年在美国管

26、理评论杂志上发表的企业的人性方面一文，在该文中麦格雷戈提出了“X-Y理论”。一、X理论这一理论对人性的假设包括:（一）人生性好逸恶劳，尽量逃避工作;（二）人生性不愿负责，为了逃避承担责任，宁愿被人领导;（三）人生性以自我为中心，只关注自身需要而漠视组织需要;（四）人生性保守，反对变革;（五）人生性愚蠢，易于受骗，随时被煽动者当做挑拨是非的对象，作出不适宜的举动。基于以上假设，以X理论为指导思想的管理工作要点包括:（一）管理者要以利润为出发点把各项生产要素(金钱、物资、 设备、人员)组织起来;（二）管理过程就是指挥、控制并矫正员工不适当的行为，使之适合于组织需要的过程;（三）管理方法就是胡萝卜加

27、大棒，即以金钱为激励手段，以严格的制度为控制手段。二、Y理论这一理论对人性的假设包括:（一）人并非生性好逸恶劳，要求工作是人的本能，如同要求游戏和休息一样自然;（二）人并非生性不愿负责，在适当条件下，人们不但能接受， 而且会追求责任，逃避责任是经验的产物而非人的天性。（三）人并非生性以自我为中心，只要管理适当，人们会把个人 目标与组织目标统一起来。因为不需要外来控制和惩罚，只要人们 对组织目标作出了承诺，人们就能够实现自我指挥和控制。（四）多数人都具有相当高的想象力、灵敏度和创造力以作出决策，只是人们智力的潜能往往只得到了部分发挥，其余的没有充分利用而已。基于以上假设，以Y理论为指导思想的管理

28、工作要点包括:（一）管理者要通过有效地综合运用各项生产要素(金钱、物资、设备、人员)来实现经营目标。（二）管理过程是创造良好的工作环境，引导、辅助、教育员工实现组织目标和自身需要的过程8。4.2.3对新员工的领导风格偏“指示型”赫塞和布兰查德的情境领导理论：情境领导理论又名“领导生命周期理论”，由美国学者卡曼(Karman)首先提出，后经保罗.赫塞(Paul Hersey)和肯.布兰查德(Ken Blanchard)进-步完善。赫塞和布兰查德都是当代著名 的行为科学家。领导生命周期理论该理论认为，领导方式应由任务行为、关系行为、下属成熟度这三个因素来决定。一、根据任务行为、关系行为两个维度，可

29、以组合出四种领导风格:（一）指示型(高工作-低关系)。领导者给予下属具体、清晰的 指令，告诉他做什么、怎么做。（二）推销型(高工作-高关系)。领导者给予下属指导的同时也鼓励下属双向交流，其领导行为既是工作性的又是关系性的。（三）参与型(低工作-高关系)。领导者主要给予下属支持，与下属进行交流，共同决策。（四）授权型(低工作-低关系)。领导者给予下属的指导和支持都较少。二、其次，“下属成熟度”的四个阶段特点如下:第一阶段:低成熟度的员工，适合指示式领导。该情景中，员工既不愿意，也无能力完成工作，领导者需要给子他们明确的指令。第二阶段:中低成熟度的员工，适合推销式领导。该情景中, 员工愿意工作，却

30、缺乏工作能力。领导者应采取双向交流的方式使 员工尽快掌握工作技能，同时多关心员工的需要，总之，多宣传、多指导、多关心，以使员工投入工作。第三阶段:中高成熟度的员工，适合参与型领导。该情景中，员工有能力完成工作，但却不满领导者对他们的约束或缺乏完成工作的自信。领导者应多与员工交流，多支持他们的观点，少在工作方面横加干涉，以调动员工的工作热情。第四阶段:高成熟度的员工，适合授权型领导。该情景中，员工既有完成工作的能力，又有完成工作的意愿。领导者最好授权让下属自己决定、处理事务，自己只需稍加监督，而不必干涉具体问题。情景领导理论认为，随着下属成熟度的由低到高，领导方式按以下序列推移:“高工作-低关系

31、”“高工作-高关系”“低工作-高关系”-“低工作-低关系” 9。经笔者在工作中的观察：其实大部分的90后新员工并非是X理论那样的人性假设，同样不属于情景领导理论中的“低意愿”，并非不愿意工作，相反他们也对自己未来的事业充满了向往，他们渴望比前辈更成功。但是他们对领导和同事的关心和工作上的帮助确实很在意，如果缺少关心帮助和鼓励，他们很可能会对目前的工作丧失兴趣和动力，觉得企业缺乏吸引力，这是导致离职率高的一个重要原因。4.3 销售人员素质偏低的原因 我们可以从三方面来分析，一是职位门槛设置较低，二是组织内部缺乏学习氛围，三是对于大量新员工缺乏足够的培训支持，培训质量较差，这些造成了销售人员总体素

32、质偏低。一、企业对应聘者学历要求不高。因销售工作收入的不稳定性，企业招人相对困难，所以中小企业对普通销售员工的招聘大多对学历要求不高，或者对有工作经验的人放宽要求。有部分员工没有学习主动性、不愿动脑筋思考，不愿提升自己使专业知识和综合素质提高。二、企业未充分鼓励学习。企业未出台措施去鼓励员工通过学习提升学历或技能水平，未注重培养员工主动学习的习惯，未引导员工将学习成果转化为工作成果，组织内部未形成良好的学习氛围。三、大量招人但培训跟不上。企业通过人海战术大量招聘新员工，但是却忽视了员工培训的重要作用：员工培训是指组织为了实现组织战略发展目标，满足培养人才、提升员工职业素质的需要，采用各种方法对

33、员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。培训的最终目的即实现企业与员工发展的双赢。企业培训员工的最终目的在于提高企业的竞争力，具有竞争力的企业可以为员工提供更多的培训机会。作为培训的成果，员工则会在现有岗位上表现得更为出色，也能够胜任更多的工作，承担更大的责任和满足更高的要求，由此带动企业的进一步发展。这样一种良性的互动关系使得员工和企业都能实现可持续发展10。培训跟不上，员工对于工作所需的专业化知识和技能就不熟悉，同时在培训中没有对企业销售人员的形象要求（着装、仪容仪表、言语规范等）进行重点培训。这些都会导致客户对销售人员的总体印象不佳。在销售活动中,我们发现同一家公司销售同样的产品,不

34、同的销售员的销售成绩存在很大的差距,公司里大约80%的业绩是由20%的销售员完成的。究竟是什么原因造成员工业绩有如此大的悬殊呢?大量的事实表明，销售员的个人素质直接影响了销售业绩11。4.4 销售人员团队协作意识淡薄原因作为组织的领导者如果缺乏对团队协作重要作用的认识，那么在指导和管理工作中就会忽略团队协作，工作模式也会以个体单打独斗为主，严重影响工作效率和成交率。4.4.1 领导者缺乏对团队协作作用的认识团队协作是一种为达到既定目标所显现出来的资源共享和协同合作的精神，它可以调动团队成员的所有资源与才智，并且会自动地驱除所有不和谐、不公正的现象，同时对表现突出者及时予以奖励，从而使团队协作产

35、生一股强大而持久的力量。只有团队成员密切配合、群策群力、各尽所长、资源共享才能发挥出团队的最大功效。一个团队总的竞争优势本来应该大于个体之和的，团队协作优势未能充分发挥，对企业总的业绩造成了重大损失。缺乏对团队协作作用的认识，绩效考核就会只重视个人绩效，未能有效考虑到团队协作的部分，同时在企业文化中欠缺团队精神， 缺乏对员工的引导作用。造成了员工团队协作意识淡薄、同事间相互拆台，内耗加剧。4.4.2工作流程设计缺陷因为领导不注重团队协作的作用，在工作流程的设计中缺乏团队密切配合的环节。员工在工作中以单打独斗为主，一些工作流程中遇到的问题不管自己擅不擅长都得自己解决，如果遇到客户较多的情况，凭一

36、己之力是无法应付的，这既影响了工作效率，也影响到客户体验，可能造成客户流失降低成交率。团队配合的高效优势和解决问题的能力未得到充分发挥，各自为战已然形成习惯。4.5 销售人员功高我慢的原因一、组织中存在严重的唯业绩论风气。这对员工造成了不良的心理暗示，认为只要业绩好就行了，其它什么事情都是无关紧要的，不放在眼里。许多销售企业一度以“唯业绩论”来考核员工，从短期看，财务报表很漂亮，业绩是上去了，但也造成了严重的副作用及后果。员工变得唯业绩是从，以自我为中心，缺乏团队意识和组织大局意识，不会从事业的长远发展角度考虑问题；为求个人业绩不择手段，业绩造假，不正当竞争，夸大宣传和虚假承诺，目光短浅的行为

37、最终损害了企业健康发展和行业口碑。二、企业文化有欠缺，工作中也缺乏“传帮带”的成长方式。企业文化中欠缺互助及学会感恩的思想精神，员工思想认知扭曲，忽视自己的成功其实和组织的培养及企业品牌、软硬件支持是分不开的。工作中同事之间缺乏相互关心帮助，老员工吝啬于将工作经验和技巧传递给新员工，一切全靠自己去摸索和领悟，取得业绩会认为都是自己的功劳。4.6追求业绩不择手段、缺乏大局意识的原因一、组织上下受唯业绩论的不良风气影响，造成员工一味的不择手段的追求销售业绩，为完成业绩、攀比业绩把职业道德、责任和良知统统放在了一边；绩效考核中业绩的确很重要，因为对利润的追求是公司的经营目标。但是，业绩不是唯一的重要

38、。因为对于一个要长远发展、要做大、做强的企业来说，眼睛只盯着而且是时刻盯着利润是不行的，还有企业的文化与价值观，还有“企业诚信”、“客户至上”的理念。如果为了完成业绩而不择手段， 又如何能保证“企业诚信”和“客户至上”呢？这些数字游戏以外的东西才能保证利润不是暂时的而是长远的，公司不是“短命的”而是“长寿的”。因此在绩效考核时，也要考虑到这些因素。二、企业文化建设方面存在问题。一是企业文化里没有树立正确的价值观、责任感、道德规范、行为准则，一个唯利是图的企业，其员工也一定是唯利是图、不择手段的；二是企业文化没有通过有效的方式传递和感染员工，没有有意识地组织让员工亲身感受企业文化的活动，二是将企

39、业文化停留在口号上，这就显得苍白无力，难以和员工的内心形成共鸣，造成了员工的自利和短视行为。4.7企业市场决策慢、错失良机的原因美国著名管理学家德鲁克曾一针见血地指出：“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理的层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链” 12。采用传统的金字塔状组织结构，对销售企业而言有以下致命的缺点：一、管理层次过多，造成信息传递不畅，上传下达缓慢，甚至会出现信息在传递过程中失真。二、人浮于事，扯皮推诿现象多、工作效率低下。三、权力集中在上层，下属自主性小，参与决策的程度低，基层销售人员没有足够自主权，不能第一时间对市场变化作

40、出快速反应。在信息高度发达的充分竞争市场中，市场环境瞬息万变，机会稍纵即逝。销售企业直接接触终端客户，客户的需求呈现出多样化、个性化的趋势。只有对市场和客户的各种需求变化做出快速的反应和决策，才能把握住可能的商机，完成销售目标，让企业生存下来做大做强。传统金字塔状组织结构的企业很难对市场变化和客户需求作出迅速灵敏的反应，反应迟钝就很难把握住机会，造成了客户大量流失。第五章 对策建议5.1 针对销售人员离职率高、流动性大的问题对于最令销售企业感到头痛的问题，通过运用双因素理论结合销售企业的实际情况进行分析，对这些问题给出对策建议。5.1.1 保健因素的满足一、对于处于试用期的新员工：（一）适当提

41、高试用期的底薪，保证其基本生活需要，同时因为其工作经验不足需要在协助下完成业绩，可降低提成，使企业成本支出不至于过高；（二）对于外地员工，有条件的企业可以安排宿舍或者协助解决租房问题。有了基本收入保障和住所，也就是“保健因素”得到保证，新员工才会更加集中精力投入工作；（三）加强对新员工在工作中的关心和帮助，让他们感受到组织的温暖，顺利的融入团队组织， 度过新人适应期，更快的进入工作角色；二、对于有丰富工作经验的中高级销售人才：目前行业一般采取的是低底薪+高提成的方式。二手房销售公司等企业甚至采取0底薪+高提成的独立经纪人模式，但销售行业受政策和市场因素影响波动较大，时常有销售人员长时间无法开单

42、或完成规定的业绩，这就导致他们基本生活保障出现问题，即“生理需要”“安全需要”等“保健因素”无法得到满足，最终导致离职，跳槽到其他企业。结果就是企业把自己培养的有经验的销售人才拱手让给其它竞争对手，对企业人力资源是一大损失。笔者思考：为减少人才的流失，对于0底薪设置的企业可以为有经验的中、高级销售顾问，设置“保险底薪”。所谓“保险底薪”，是指员工在一定时间内无法开单，无法获得足够收入，但绩效考核中除业绩考核外的其它考核合格，企业为其提供的一种基本收入保障。这也体现了企业的人性化关怀。具体操作：一、员工若超过约定时间（比如60天）无法开单或总收入低于保险底薪，则企业根据自身财务状况向其支付保险底

43、薪（例：中级销售人员2500元，高级销售人员3500元），之后完成开单或收入超过保险底薪，则保险底薪自动解除。二、出现利空政策或市场大幅波动造成企业的销量大幅减少，当销量低于去年同期的一定值（如50%）时，为中、高级销售人员提供保险底薪保障，同样的，若开单或提成收入超过保险底薪，则保险底薪自动解除。此举如同“定心丸”，使员工不担心生理需要、安全需要得不到基本满足，员工也会对企业的人性化关怀心存感激，从而更加积极努力的工作。这样能减少一部分销售人才的流失。三、福利方面：（一）依法为正式员工购买社会保险，对节假日工作的员工给与补助；（二）定期组织团队活动，根据企业情况发放贴心的节假日福利，增加员工

44、和组织的感情凝聚。5.1.2 激励因素的满足一、为员工提供更多的发展空间，加快晋升速度。增加水平晋升层级和垂直提拔，例如试用期员工为A0级，初级为A1-A2级，中级B1-B2级，高级C1-C2级，激励员工确定目标努力工作，根据绩效考核结果获得嘉奖和职位晋升，表现突出者垂直提拔为管理层，员工在晋升的同时也获得了工作成就感。二、及时激励。成功的管理者应该以正面激励为主，绩效考核结果要直接和员工在加薪、奖金、晋升方面挂钩，并且要及时的对绩效考核优秀的员工给与嘉奖，这样才能起到最大的激励作用，如果延迟，激励效果会大打折扣。这不仅是对其个人的激励，对整个团队也有激励和榜样作用，形成大家你追我赶，争当一流

45、的积极态度13。三、长期绩效激励计划。给与高级销售和管理人才公司股票期权等奖励，树立榜样，激励员工与企业共同奋斗成长，培养主人翁意识，减少人才流失。四、企业应让员工充分了解企业的发展战略、企业愿景，让员工感到企业是有良好发展潜力的，能够为员工提供更大的发展空间和机会。5.2 对90后新员工“不好管理”的对策我们需要从管理方式和领导方式这两个方面进行探讨，找出比较适合新一代员工的管理和领导方式，以提高领导和管理水平，有效降低90后员工的离职率。5.2.1管理方式的建议灵活运用X-Y理论的管理方式。X-Y理论假设人性是固定不变的，但实际上职场人都是具有两面性的，也容易受到周遭环境变化的影响（包括工

46、作环境变化、生活和感情近况、同事关系、对领导的喜好与否等），在特定环境下，人性中的“X”心态可能和“Y”心态发生互换。因此，不能主观的给新员工定性，区分谁是“X”类，谁是“Y”类。而应该通过恩威并重，综合“胡萝卜”（即Y理论为指导思想的管理工作要点）+“大棒”（即X理论为指导思想的管理工作要点）的方法从正负两方面来引导员工，逐步转变为企业所需要的稳定的、积极向上的工作态度。 笔者观点倾向于Y理论的管理方式：应为新员工在工作中提供良好的软硬件环境，关心帮助和指引员工努力工作去实现组织目标和自我提升。领导应沟通和分析员工出现“X”心态的原因，通过帮助引导，目的是使员工转变为“高意愿”的工作状态。5

47、.2.2 领导方式的建议良好的工作条件和发展空间是吸引90后新员工的基础，单纯的指令式领导风格会让他们厌离，新入职员工更多的是需要领导同事在业务上的帮助和工作上的鼓励，所以情景领导理论中指示型（低关系行为）这样的命令式领导风格对90后新员工不太适合。经过笔者工作中的交流和观察，发现他们喜欢专业知识丰富的高素质领导，喜欢业务能力强能带领他们一起向前冲的上司，这样90后们也能够相当拼命的工作。而他们会比较厌恶在后面指手画脚发号施令的领导。因此推销型和参与型领导方式是新入职的90后员工们比较接受的。对于90后员工的“低意愿”的调整方法，可以结合X-Y理论，领导应重点分析员工出现低意愿的原因，然后运用

48、X和Y理论中的管理工作要点来逐渐引导员工向高意愿转变。通过工作中的锻炼，员工的工作能力也逐渐提高，变为“高意愿高工作能力”的“高成熟度”，领导风格则应转变为“低工作-低关系”的授权型，这是销售企业中比较理想的领导方式。有局管理名言：“最好的管理就是没有管理”，成熟的销售人才很适合授权型领导方式。干销售工作时间相对灵活自由，收入与其努力程度以及自身能力有很大关系，是一份具有挑战性的工作，这也是吸引众多90后年轻人从事销售工作的原因。而且他们普遍希望被给与更大的自由度，让他们能充分施展拳脚。5.3销售人员素质偏低的对策建议一、适当提高招聘学历要求。对于希望长远发展的企业，尤其是人员素质形象要求较高

49、、经济实力较好的销售企业应该适当提高学历要求，这对于提升企业形象具有很大帮助。目前许多大型销售企业普遍要求应聘者具备大专及以上学历。二、加强员工素质培训。关于员工素质方面的培训分为形象培训和专业素质培训：（一）形象培训：培训和示范员工在工作中和面对客户应具备的着装要求、仪容仪表、言语姿态等。良好的形象素质给客户良好的第一印象，对于接下来的业务开展非常重要；（二）专业素质培训：即对企业销售产品属性、应对客户的话术技巧、业务流程等进行培训。在客户面前表现出对业务的熟练，就是对自己产品的自信，业务员以高素质的形象展现给客户，客户也会对产品产生好感，成交率会大大增加。三、在企业文化中增加学习向上的精神

50、内涵，出台激励措施鼓励员工学习，鼓励提高专业技术水平、提升学历，以更专业更好的形象面对客户。并让员工学会通过一起学习、一起思考解决问题，在组织内形成良好的学习氛围。四、从制度上去除唯业绩论，在绩效考核中适当增加“姿态仪表”“工作态度”“服务态度”等内容的权重，用企业制度来规范员工言行举止。时刻敦促员工随时保持良好的精神面貌和形象素质，提升销售员工和所代表的企业在客户心中的整体形象。5.4 针对销售人员团队协作意识淡薄的对策一、作为领导者应重视团队协作所能发挥的重要作用，将团队协作的团队精神融入企业文化中，定期组织团队聚会和团建活动，一次团建或许就能让大家快速的建立感情。在团建的过程中, 可以让

51、员工之间很自然的发生交流，在交流中了解对方在组织中的工作情况，通过活动中队员的相互密切配合来完成活动任务，增强团队的凝聚力和团队协作的精神。二、在工作流程设计中，考虑通过团队协作的方法来完成具体的工作，提倡“狼性团队”中互助合作、配合协调、团结一致的精神，去实现销售目标（狼是群体性动物，除了有把握机会的敏锐感觉，在捕猎时都是通过群狼战术围猎，团队协作大大提高了成功率）。  以成功的二手房中介企业为例，会将具体业务流程拆分，分配给团队中多人共同完成，发挥各自长处，各司其责，促成成交。然后将所得业绩进行合理分配，如：总的佣金提成为50%，成功登记房源-10%；获得钥匙-5%；获

52、得独家代理-5%；带客成交30%，这样密切配合，加强了团队协作，形成了良好的工作习惯和融洽的工作氛围，成交率大大增加。5.5 关于销售人员功高我慢的问题一、企业应去除唯业绩论的不良风气，在对销售员工的绩效考核中，业绩虽然是占权重较大的部分，但不能唯业绩论。还应该适当增加以下项目的权重：（一）工作态度（准时上下班或到会情况、有无擅离职守、服从上司调配等）（二）业务能力；（三）服务态度；（四）姿态仪表；（五）沟通协调（上下级沟通、团队协作能力）；（六）勤勉（工作勤奋，积极主动改进，能提出合理建议）；（七）成本意识（爱护企业财物，节约成本避免浪费的意识）。二、通过实行“师徒制”，老员工带新员工的方法

53、让员工成长，起到“传帮带”的作用，让员工在职业生涯中身心都能健康成长，认识到自己的成功离不开组织的细心培养和领导同事的关心帮助。三、加强企业文化建设，加强企业文化中的感恩思想、互帮互助、团队协作意识、全局意识、责任感、使命感的传递，通过组织各种活动有效的感染员工。让员工的目中有人、有团队、有组织。5.6对追求业绩不择手段、缺乏大局意识现象的建议一、从企业文化建设着手，树立正确的企业形象、价值观、责任感、道德规范、行为准则。通过组织社会公益活动，让员工感到利益并不是人生唯一的追求，企业和员工都应该有更高的价值追求目标，“生活不止眼前的苟且，还有诗和远方”。（笔者就亲身感受到了一个优秀的企业文化。

54、目前正值全民抗击新型冠状病毒之际，市面上医用口罩、医用酒精奇缺，部分药房高价倒卖大发国难财。而有一家药房企业却采购了大量酒精，联络社区，免费分发给普通市民。这就是承担社会责任的体现，这种优秀的企业文化，为员工树立了正确的价值观，在参加公益活动时，也激发了员工的使命感、凝聚了员工的归属感、加强了员工的责任感，员工在活动中也获得了荣誉感和成就感。同时，企业受到公众的赞誉，良好的公众形象得以宣传，增进了和企业和公众的感情，企业的发展会更好。）二、所谓“上梁不正下梁歪”，管理者应以身作则，在领导和管理中践行企业文化精神，给下属做出榜样；处理问题注重公正性、公平性，对于下属道德问题及时发现及时纠正，以免

55、对企业形象和团队协作造成负面影响和破坏。对于屡教不改的员工应给与惩罚或辞退。5.7企业的市场决策慢错失良机的对策建议销售企业应采用扁平化组织结构。组织结构的管理层级不宜过多，传统的多层金字塔组织结构就不太适合销售企业，容易造成信息上传下达不畅，信息失真，决策缓慢，时效性差，难以适应这个快速变化的市场。  扁平化组织结构是当今世界企业组织结构发展的趋势，也是很适合于需要对市场变化作出最快速反应的销售企业的组织结构形式。组织结构图（图中A组织为传统金字塔式组织结构，B组织为扁平化组织结构）组织扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用现代信息处理手段来达到扁平化的基本目的，通过

56、破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度的增加与分权。销售企业采用扁平化组织结构的优势：一、快速适应市场变化金字塔状的企业对快速变化的市场反应迟钝，而扁平化管理的决策触角直接伸向市场,能根据瞬息万变的信息及时决策,并能立即得到响应和执行。如郭士纳董事长将IBM原来“中央集权”的金字塔变为一种扁平型的组织结构后，曾经因为机构臃肿而变得步履蹒跚的IBM对市场的敏感度和适应性大增。二、分权管理金字塔状的企业实行的是绝对集权管理，要求下属绝对地服从上级的命令、听

57、从指挥。如IBM最高决策者的指令，在传统管理体制下要通过18个管理层传递到最基层的操作者，传递过程和时间长，信息易失真。而扁平化的企业实行的是分权管理为主，权力中心下移，各基层组织之间相对独立，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程，这将提高决策民主化和决策的效率。三、人才资源金字塔状的企业中，各个管理层和操作层被动地接受和完成任务，在缺乏主观能动性的环境中长期教化，成长的周期要长一些，能成长起来的人才要少一些。但一个企业家组成不了优秀的企业，需要一大批人才优化组合才能支撑一个优秀的企业。扁平化管理中，仅有的几个层次的管理人员尤其是一线管理人员必须直接面对市场，独立行使众多原来由高层拥有和行使的

58、职能，对管理人员的组织管理能力和决策能力提出了更高要求，在实战中更容易尽快成长起来，也更容易形成彼此互补、彼此合作的团队14。第六章 结论人力资源是一个销售企业的核心竞争力，要实现组织的发展战略，就得首先制定科学合理的人力资源战略，指导解决销售企业面临的人力资源管理的问题。而解决问题不能只使用单一的方法，否则只能是治标不治本。针对销售企业中人力资源战略管理出现的问题，需要在整个管理过程中通过综合的方法多管齐下，才能起到显著效果。我们在销售企业人力资源管理中需要注重对新员工的招聘环节，确保招聘到基本符合销售工作要求的员工；应加强员工培训，提升员工整体的形象素质和专业素质；注重观察分析员工保健因素

59、和激励因素的满足情况，设计更加合理的薪酬管理方式，运用更加适合的领导和管理方式去指导员工工作；去除绩效考核中唯业绩论的不良影响，全面综合考核员工；在工作中加强团队协作配合，同事间形成沟通融洽的工作氛围，相互配合提高整体工作效率；重视企业文化的重要作用，让员工参与到企业文化建设中，通过有效手段让企业文化传递感染员工，增加员工的责任感、使命感、荣誉感、大局意识等；优化组织结构加快企业对市场快速变化的反应速度，从而适应激烈的市场竞争，生存发展，实现组织战略目标。第 21 页参考文献1 黄洁.汽车销售代表培训教程M.第1版.北京：京华出版社，2006：3-32 罗哲,沙治慧.人力资源开发与管M.第1版

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