优化采购流程案例分析

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1、案例一、遇到这样的供应商怎么办？是这样，我们公司主要是做清洁用品的，有时候会需要一些服装辅料，这不，2月中旬，工厂发来请购单，说需要网格布，我一看，只需有200米，根据经验，我知道供应商肯定不愿意做，另外这200米也用不了多久，就跟老板商量，是否适当多采购一些，老板说没问题，反正金额又不是很大，就买2000块钱的好了（70公斤左右），于是我就跟供应商联系了（以前在他们家采购过），但是现在又不知道他们的编号，于是叫他们寄样本过来以便于我么调选，样本寄的很快，第二天就收到了，我们决定好后就立马跟他 沟通，说我定70公斤，但是他说70公斤他们不好染色，一缸要90公斤，我说没问题，随后采购合同也传了过

2、去，并说一定要盖公章回传，他都答应了，一切似乎都很顺利，答应5天后交货，（有库存）。谁知我左等右等，也不见合同回传，打了几次 都说马上传给我，可就是不传，结果就等到交货的那天，（我是2月20号定的合同，说好25号货送到，）就是25号那天，没收到货，我就打 过去问，他跟我说：今天一定发给你，晕，不过也没办法，千叮咛万叮咛今天一定要发给我，同时又要他传合同给我，结果是合同依然没回传，到了27号，货还没到，又开始打 ，从中午开始一直打到下班， 一直都没人接，到晚上我又用 打过去，还是没人接，28号早上一上班，接着打 ，还是没人接，这边呢，我们工厂也是催我催个不停，车间要用，结果一直打到下午， 还是没

3、人接，我那个气，真恨不得到他们公司去看看到底是怎么会事。到了下午，好不容易看到他的贸易通在线，就赶紧发信息过去问是怎么回事，等了近一个小时，才回复我：不好意思，季经理（我才知道我以前联系的还是他们经理）到山东青岛出差去了，要过两天才回来。我一听，那个火呀，咆哮道：你们公司就他一个人吗？ 出差 也不带，出差了手头的事情都不交待的吗？- 那个小伙子态度还不错，连说：你不要着急，我马上给你查，过了十分钟后，回复我：我刚查过了，25号是有一批货发到上海，型号是*。数量*， 我一看都对，只是数量多了几公斤，我想应该是多发的，就问他要单号 什么的，我要查货。又问他货是发到那去的，他说是上海一家箱包厂，我一

4、听就晕了， 单号他又找不到，我这个时候在想他货肯定是发错了，真要命，合同上都写的很清楚的收货地址，我那个火呀，不知窜得有多高了，我对那小子说：我不管你用什么办法，马上给我查到你们经理的 ！又过了近半个小时，我又打那个季先生的 ， 终于接了，我噼里啪啦就是一大堆问题，他连忙说都知道了，不好意思，货给发错了，（跟我猜想的一样），那个是他们的老客户，用的也是那个规格，我跟他说：这个货我们比较急，你想办法，让你那个客户帮我把货送过去，或者我们去拿也行，我们现在是火烧眉毛了。他答应马上联系，让我等他 ，结果又过了很久，他 还是没打来，我只好又打过去，他说客户已经裁好了，只能再给我重新做，晚上加班帮我染好

5、，明天再给我发货，没办法呀，不答应也不行啊，就跟他说一定发快递，又再三叮咛：这次千万别再发错了，地址合同上有， 我说，要不我再给你报一下地址，你别又弄错了，我们的地址是奉贤-，我还没说完，他就说知道了 知道了 ，第二天，礼拜五。上午大 跟他确认货好了没，他说还没有，要到下午，还跟我保证：你放心，今天一定给你快递过去，下午，都5点了，打 过去，货还没好！但是今天一定会给你快地出去的，行，我再相信他一次，跟他说，今天货发出去后，把快递单号发到我 里面。还有货不要发错了，真的是怕了。到6：40了，收到一条信息，大意是：货已快地出去了等等。心里的一块石头终于落地了，心想，这次应该不会再出错了，睡了一晚

6、上安稳觉，礼拜六休息，上午去一个朋友那里。 十一点多， 响了，一看号码，不认识，接通后，对方说：我是圆通快递，你是东方路-，我说 是的， 那边接着说：有一单货从张家港发过来的，5件，你们今天上班吗？我一听头都大了，天啦！竟然又发错了！ 这人到底有没有脑子呀，合同上很清楚的写着奉贤工厂的地址，我昨天还说过是奉贤-，就算没听完，也不该发到浦东来呀！没办法，只好跟快递公司说，那边发错了，应该发到奉贤去的， 你帮我改发到奉贤去好吗？还好圆通不错，说没问题，不过到奉贤就是明天的事了，然后说：下午会有人打你的 跟你确认奉贤的地址。挂了 ，我马上一个 打到张家港那边，又是一顿咆哮，（没办法我的好脾气都给他磨

7、光了）。又是一阵道歉。下午，跟快递公司确认好地址。明天上午会到。其间工厂又来 催，我都没话说了。周日，工厂告诉我，货收到了。终于到了，心底的那块石头才算真正落了地！ 我是这样想的。周一，上午，接到工厂 ：这批网格布的网眼怎么这么大呢，网眼有4-5个毫米，我说不可能呀，我定的那个型号的网眼是2-3个毫米的。又联系张家港那边，那边也保证说：货绝对没发错，网眼是比样本上的大了一点，仅仅是大了一点点，可以忽略不计的，因为样本上的没定型，量产的要定型等等一大堆专业名词，我说：问题是不止大了一点点，而是大了2倍。而且你之前为什么不告诉我-。又跟工厂说：你马上把这批货剪一小块，马上快递给我。同时又跟生产部联

8、系：再重新做好发过来，我们的时间肯定是等不及了，反正这次需要的也不多，如果能用的话先将就着用吧，生产部说没问题，这边的问题是暂时解决了。第二天，收到工厂寄过来的货样，网眼确实比较大。于是 一边安排工厂再剪一快寄给供应商，一边跟供应商那边联系，说 明天你收到样品后跟你们库存比较看看。又过了一天，礼拜三了。下午，给他 ，他说样品收到了，网眼的确是大了，这样，我再安排给你重新做，尽快给你送过来！问题是：一直到今天，还是没有送过来，每次打 ，都有不同的理由！半个月了！货还没发过来/ 回想一下：从下单到现在，基本上每次都是我打 过去问他事情处理的怎么样了，他从来没有主动打过 告诉我事情的进展怎样。刚刚又

9、打了一个 ，答应说是今天一定给我发出来。不知道是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也没有回传。遇到这样的供应商，该怎么办？案例二“刚才我接到了温州王老板的 ，他们通知我今天就可以到西客站提货。看来网上采购的周期还是很快的”，在北京西单商业大街的一家咖啡厅里，北京琦讯商贸总经理刘剑同记者谈起了他的网上采购经历。琦讯公司是刘剑在两年前与山西运城一位老乡一块开办的，主营布匹业务。据刘剑介绍，以往他们的供应商主要集中在山东即墨。由于北京地区的客户对布匹的样式、颜色等方面要求较高，而即墨那边的供应商还不能完全满足客户的各种需求，所以，开拓新的供应商就成了刘剑最近一年时间里最头痛的事情。“从年初到现在，前前

10、后后我已经和即墨以外的其他4、5家布匹供应商打过了交道，但是效果都不太好。主要问题是从寻找、洽谈到最终交货的时间拖得太长，有时候得近两个月，往往就耽误了给客户的交货期”，对于先前丧失的一些商机，刘剑显得颇为心痛。“不过，这次就不一样了，我只要将关键字键入阿里巴巴提供的搜索引擎里，然后轻轻点击查询按钮，这样就可以看到显示报价和诚信通指数（企业在网上信息的成熟度）。通过网上采购，我只花了12天时间就买到了所需的布匹，我想客户不会再抱怨我的交货日期了吧！只要质量没问题，这次我肯定能大赚一笔。” 刘剑现在的工作很忙，在同记者聊天的过程中，他就接到了前去提货的业务员的 ，“我的业务员告诉我，他已提到货，

11、产品样式、颜色非常吻合，而且质量还不错。看来我的网上采购处女秀还挺成功的。”案例三、采购流程-优化采购流程案例一、落实组织机构，规范采购流程在采购和配送方面，解百集团制定了一套较为规范的操作流程和配套的组织机构与规章制度，把加强商品采购管理放到极其重要的位置。设立了专门的采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由一批综合素质较强、具有一定的经营管理意识、市场意识和公关谈判技巧的人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员(质量、计量、物价管理员)负责商品质量把关，并直接参与新品引进的资质审核，包括商品质量、计量、价格、标识、标志、合同的审核，引进的新产品必须做到证件齐全。各连锁门店专门负责销

12、售促进，并不具有独立的进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出要货计划，采供部保证在两天内将货品配送到要货门店，实行统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”的经营模式，使各个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提高业务能力，引进适销对路的商品；不断扩大经营商品的类别和品种；门店则专门研究市场营销、提高促销水平，扩大市场占有率。这种模式为净化进货渠道、杜绝人情货，引进货真价实的商品提供了机制上的保障。二、强化商品控制，完善淘汰机制解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，主要措施有：1引入计算机POS系统，利用计算

13、机系统方便、快捷、准确的特性对商品进、销、存进行全过程动态控制，掌握商品的动销情况。2质量控制，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”原则，即：假冒伪劣产品不进无厂名、无厂址、无合格证产品不进；不符合质量标准及有关法律法规产品不进；索证不齐产品不进；进货渠道不正产品不进；来路不明、有疑问产品不进；上柜时坚持商品检查验收，超市每月定期和不定期对商品进行抽查，并形成制度，对于不符合质量标准的坚决不予上柜。 3对同类商品的品种实行严格的控制，对于那些生活必需品，如拖鞋、扫帚、拖把等，顾客对此类商品的品牌要求不高，所以要控制同类商品的重复和重叠；而对于那些品牌认知度较高的商品，如化妆品等，则尽量扩大经营

14、的品牌，细分目标顾客群，从而提高销售。4对于新引进的商品实行试销制度，新产品引进后配送到各门店，试销36个月，如门店销售不畅，该产品坚决予以清退。5换季商品及时撤换，腾出场地销售当季热销商品，提高场地的利用率。6随着商品市场的日益丰富，新产品层出不穷，对那些逐渐滞销的商品及时淘汰，使超市商品常换常新，保持旺盛的生命力。三、降低进价成本，形成规模效应为了降低零售价格，解百集团首先降低进价成本，为此，公司采取了多种行之有效的办法，如：1对采购人员进行职业道德和业务技能培训，不断提高他们的业务水平，使他们掌握谈判技巧，竭尽全力降低进货价格。2利用公司的品牌、信誉效应和现有的业务渠道，吸引大量厂家主动

15、为我们提供价廉物美的商品。3制定具体的进货原则：本地产品坚持从厂家直接进货，扩大一手货的范围；外地产品要从总代理处进到最低价格的货；减少进货环节，降低进货成本。4扩大连锁范围，发展直营和加盟形式的便民超市和大型综合超市，不断扩大销售量，通过规模效应降低进价成本。5加强与厂家的合作，建立良好的工商关系，通过为供货商提供良好的服务，及时反馈商品信息、及时结算或引进一些产品已形成系列化的厂家进店设立专柜等，使进货价格进一步降低，而厂家派往超市的促销员，也使超市节省了大量的劳动力成本。6掌握市场需求，扩大商品销售为了及时掌握市场动向，采购人员改变以往商家坐等厂家和供货商卜门推销的被动做法，采取多种渠道

16、开展市场调研，了解市场需求，从而确定超市经营的商品种类。超市向周围小区居民和购物顾客发放了近万张的调查表，征询消费者的意见，并在此基础上对经营的商品进行调整，在加大非食品类经营力度的同时，重点增加生鲜食品、熟食卤味、腌腊制品、粮食加工等居民“莱篮子工程”系列商品，扩大了超市的销售额。超市发展中心还针对个性化的消费需求，走自有品牌的道路，探索定牌加工的路子，充分发挥解百的牌誉优势，创出自己的经营特色，挖掘新的利润空间。案例四、沃尔玛眼中的最佳供应商7月末，全球第一连锁巨头沃尔玛在上海的第一家店开业。当普通消费者争相涌进沃尔玛店铺选购商品的同时，许多制造商也在盘算着如何打入沃尔玛的采购体系。那么，

17、怎样才能博得沃尔玛的青睐？或者说沃尔玛眼中的最佳供应商是什么样的呢？在不久前举办的世界经理人夏季论坛上，专家们对此有一番描述。卖一万件还是卖一千件？首先要弄清楚的是：进入沃尔玛采购体系对制造商来说会有什么好处？“过来人”的经验往往是最好的证明。“袜业大王”浪莎集团海外销售的15%是通过沃尔玛实现的，尽管他们在抱怨由沃尔玛采购获得的利润低于国内市场的平均利润，但是浪莎依然希望能在未来几年间将通过沃尔玛的销售比重提升至50%左右。“国内市场已经饱和了，进入沃尔玛是帮助你打开全球通路的重要方式。”浪莎集团外贸部负责人说。沃尔玛全球采购中国区域杂品部总经理黄育才分析了沃尔玛的低价为啥还能让自己、让供应

18、商赚钱的道理：“沃尔玛会要求比较低的价格，但是就算采购的价格是一样的，沃尔玛可以比别人更有条件去赚钱，因为数量可以影响到你的成本，你给沃尔玛的货是一元钱，你给其他零售商也是一元钱，你在沃尔玛可卖一万件产品，跟你在其它店卖一件产品成本是不一样的。”专门从事帮助消费品生产商与大型零售商建立业务合作的美国银矿咨询公司总裁保罗凯利认为，那些让沃尔玛成功的因素，比如高效率、快速将货物销售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。他说，与沃尔玛做生意最大的好处或许就是可预见性。促销和其他短期手段容易误导供应商生产太多或者太少的产品，而沃尔玛通过每日的低价策略，使销售结果不再受此影响。这样，供应商就能更加高效和

19、准确地安排计划、预测、购买原材料等，从而使利润更高。案例五、惠普的电子采购方法位於美国加利福尼亚外的帕罗阿尔托 惠普公司历来都是商务史上的革新者。他们有一种离经叛道的典型做法，就是成立许多完全独立的子公司，并让它们任意做它们想做的事情(只要其针对总公司的主导产品设计出来的副属产品能够在市场上卖得出去并赚到钱就行了)。这种做法使得惠普公司极迅速地发展，几十年来一直在他们所处的领域内独领风骚，将其他的竞争对手们远远抛在後面。不过近几年来，惠普的发展速度有所减缓，似乎开始在向人们暗示惠普公司“分而治之”的经营战略的确有其隐含的不利因素，其中较明显的一点就是由於各部门分头采购，使得他们进来的办公设备、

20、文具用品以及各项服务都是惊人地昂贵，因此公司每年在这些项目上的开销都是一个天文数字。到1999年底，惠普花在这些项目上的总金额就高达20亿美元。惠普对这个问题早有察觉，并於1998年进行过调查。调查发现，自己公司的集团购买行为过於分散，过於随便，缺乏统一的规划与控制。“许多雇员自己跑到附近的一家电脑与办公用品商店去随意采购东西拿回来报销，而不是到与我们有供应协议的供应商那 去采购，这样做的结果当然是要多花很多冤枉钱。”公司前采购主任说。56age,物流时代因此惠普公司立即着手探讨建立一个基於网路的采购系统，自在促使惠普的总数为84000多的员工队伍全都从指定的供应商那 取得诸如铅笔、台历和电脑

21、这样的办公用品，铲除“阔少爷买东西”陋习，全面实现采购的决策与实施过程无纸化。作为这个过程的一个副产品，惠普得以对他们庞大的供应商资料库中的十万个供货点进行筛选，只留下最可靠最高效的能够进行网上交易的少数大型供应商。在各种各样的软体选择方案中，公司的电子采购组最终选定了Ariba采购系统，并於1999年9月正式启动。在4个多月的试运行时间 ，这套系统先後接待了一百多个用户。运行的结果使惠普官员们确信：Ariba网上采购方案将能够让公司每年在MRO(维护、修理与运行)项目上的支出减少6000万到1亿美元。事实上，效果比原先估计的更好。在惠普实行采购电子化的过程中，发生了一件很有意思的事情。尽管公

22、司对试运行的结果十分满意，但他们实际上并不想亲自驾驭这只庞然大物。按照公司的惯常做法，进入新千年的第一个二月份，电子采购组便从总公司剥离出来，成立了一个完全独立的营利性的商业服务公司。商业服务领域正好是目前方兴未艾的一个全新的BSP概念，而专业化的电子采购又是这个领域中填补空白的一种服务专案。电子商务的业内分析家对此都极为关注，认为它将在未来几年内得到无比迅速的发展。最早关於电子采购的想法是由买主来管理其采购网站，吸引供应商到自己的站点上来。但真正实行起来却往往很难，因为许多供应商没有自己的网上产品目录，或者根本就不想叁加买主的站点。因此，一个独立的公开对外服务的专业采购网站就更有可能把卖主与

23、买主拉到一起。现在惠普的员工需要买什麽东西都上Alliente的网站去订购，而不是在公司自己的内部网寻找自己的采购部。网站对所有的交易都有详细的记录，以方便日後的维修与保养。总资产达四百七十亿美元的惠普公司从此能够与其一百个供应商进行更加快捷的交易与联系。过去需要两个星期的采购过程，现在只需要不到两天就可以完成了。对於供应商来说，过去所有的开票、调货和信用卡问题需要占用70%的工作时间，而现在这些时间仅仅占30左右。将来有一天，惠普的员工都不必为购买纸张或列印墨盒而操心，因为系统能够自动算出某台印表机需要换墨盒的时间并及时提醒他们。案例六联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT

24、行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另

25、外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客

26、户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，

27、以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户6070来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有12天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方

28、面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对的主要问题。 第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的预测。 预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性的评估。从而确定我们

29、在运算方面的一个模型。通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维度的预测。这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状况。 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预测方面提高了30。 第二方面给大家简单的

30、介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首先介绍一下在采购计划方面的调整。 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划，从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。 目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几百家供应商的计划能够调整完毕，这样就加快了对市场反映的变化和

31、应对的能力。 另外一部分，给大家简单介绍一下再生产计划方面的调整，目前联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。 这是我们实际在生产计划方面的一个实际的状况，在这个图里面大家可以看到，红色是没有满足客户需求的订单，通过我们解决物料的问题，就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。另外，通过生产计划系统，我们还能看到在产能方面的状况，目前可以看到最高的部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也可以通过调

32、整、加班等等一些方式，满足客户的订单需求，这样我们可以随时的相应订单需求。这是第二部分，我们怎么样在预测和供应商之间波动时能够很好的调整计划。另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我们通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状况。另外通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。 另外一方面，三部分，对于客户定制方面联想的一些做法，客户可以根据他自己的选择，自动的进行配置，系统可以自动的提供报

33、价，这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货的时间，这是我们的一个客户订单系统实际的情况。 这是我们在供应链管理方面整体的示意图，通过销售预测我们可以比较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划，我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通过需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求以及供应商的供应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配置系统，来更好的满足客户差异化的需求，这是联想在整个供应链管理方面的一个全景图。 通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、采购、生产资源信息，我们就可以更好的来协调联想的采购、生产

34、、配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。 从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求，从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。我刚才说了，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。 最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商的协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这样就包括在产品研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。 另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣汰，寻找有竞争力的合作伙伴

35、，另外在供应商端会设立相应的采购平台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的推进，我想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略位置。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而是企业和企业之间供应链的竞争。 基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期的对采购的策略进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外，日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，我想评估主要是从研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。

36、另外，会根据这种评估的结果和供应商进行一些日常的采购的管理，我想这是一个总体在采购的主要的流程。 这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更好的做到对供应商考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。 这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是根据采购金额和物料的风险确定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略，从而达到在不同情况下采购资源的最大化。 那么在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，另外采取非常紧密的战略，另外进去引入优胜劣汰的机制。 基于我刚才的介

37、绍，联想的采购组织除了目前的采购本部是在北京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目的推进和改进的工作。 所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作，第一部分，要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；另外一点，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三方面是在一些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务，以及一些工作的开展；另外就是KBI，定期的和供应商之间这种互惠的制作，更好的推进合作。这是第一方面需要开展的工作。 第二

38、方面主要是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审核的工作。 第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和控制。 第四部分是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到这种在索赔和维修服务方面的支持的管控，另外对供应商财务状况的分析，另外一点就是对日常方面的索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和供应商之间共同合作的工作。 前面基本上是对联想在IT行业

39、面对的一些IT行业主要的特点，以及联想在运作体系方面主要的一些状况，以及我们面对的主要问题是如何推进和解决的，给大家作一个简单的介绍。案例七加入WTO一年间，我国的企业越来越知道与国际接轨，越来越知道走外向发展的路子，特别是不少企业热衷于参加跨国公司的采购，希望自己的产品能借跨国公司的船出海远航，希望自己的企业能和跨国公司攀上“亲戚”。可是由于自身的原因，往往得不偿失，不仅没有能攀得上外国亲戚，反而自己浪费了不少的人力和财力，甚至“溺水”身亡，这种教训是十分深刻的。国内企业面对“洋采购”一桩又一桩失败的案例告诉我们，打铁还得自身硬，攀“洋亲戚”还得自己有真功夫。家乐福的苛刻让供应商生畏 随着我

40、国向“世界工厂”迈进步伐的加快，不少的跨国公司在我国设立了全球采购中心，全球最大的两家零售业“航母”家乐福和沃尔玛早已在国内安营扎寨，国际商业企业设在上海的跨国采购中心已经达30多个。足见跨国商业企业在国内发展的迅猛。虽然有这么多的跨国商业企业在国内设立跨国采购中心，可是这些国际巨头们对供应商相当苛刻。虽然他们采购商品的品种和数量不断增多，可是他们并没有因此而降低供应商标准。家乐福对供应商的选择甚于对商品质量的选择，对他们来说，选择了合适的供应商，才有可能采购到合格的商品，没有好的供应商，一切都无从谈起。所以家乐福对供应商要求的苛刻程度可能有点叫人无法理解。他们对供应商的选择一般要经过半年或一

41、年考察，才能决定供应商是否合格。然后对商品价格进行考察，考察后还要对供货商产品的规格、质量进行严格测试和打样，最后才给供货商下生产通知单。跨国商业企业对供应商的考察内容分为厂房和生产状况、质量管理、安全生产是否合乎劳动法规等，甚至连厕所是否干净都要考察。除了重视质量管理外，他们对供应商的社会行为也特别关注。这是叫我们不少企业始料不及的。就是和国外跨国公司攀上亲戚企业也不会是一劳永逸，他们还要不断地接受洋采购的定期或不定期抽查，发现问题就有可能被取消供货商资格。谁有资格攀上“洋亲戚”那么，作为挤破头皮想攀“洋亲戚”者又是什么样的状况呢？他们有没有功夫攀得上“洋亲戚”呢？考察参与跨国公司采购国内人

42、员构成状况，我们就能发现主要有三类。一是政府或政府部门代表，二是大中型企业代表，三是手工作坊或个体户代表。第一类政府或政府部门的代表。他们参与采购的初衷是好的。为官一任，富民一方，任何一个地方政府都希望本地产品能够走出去，占领外地市场，特别是占领跨国企业的销售区域，更是他们梦寐以求的。所以许多地方政府按照计划经济时期的思维，动辄率领大队人马前往洋采购现场，可是结果却常常不尽人意。原因是无论是家乐福还是沃尔玛这样的洋采购，他们欢迎的并不是政府或政府组成部门的代表，对他们来说政府官员的出现只会导致采购的低效率，只会使采购信息传输失真。所以虽然一方是一腔热血，豪情万丈，似乎志在必得，一方却对此不置可

43、否。在市场经济条件下，政府更多的是应该为企业搞好信息服务，为他们经营营造宽松的环境，企图做越俎代庖的具体业务谈判，往往得不偿失。所以政府或政府部门代表参与洋采购只能称作是浑水摸鱼似的“浑水”。第二类大中型企业代表。他们是参与洋采购的主体，同时他们也是最受洋采购欢迎的人，但是由于他们对洋采购的准备不足，心理不够成熟，方法还欠妥当，所以相当多的时候都是失败者。那么是什么原因导致他们的失败呢？其次是他们对国外跨国公司的采购程序认识不足。国内不少著名的大型商业零售流通企业对采购商品的要求也较苛刻，可是他们的苛刻程度比起国外跨国公司要差多了，我们国内哪一家商场对供货商的选择考察期要半年甚至一年？我们哪一

44、家商场对供货环节的控制那样认真？我们国内哪一家商场在进货时还考虑生产企业的环境治理状况？所以国内大中型生产企业面对洋采购复杂的准入原则未必能够适应，未必有那样的耐心。再次是国内大中型企业面对洋采购一哄而上正中了国外跨国公司的“埋伏圈”。作为供货商的国内企业的愿望肯定是想把货高价卖给国外跨国公司，可是国外跨国公司却想以尽可能低的价格采购到国内的商品。如果同等质量的商品有较大的选择范围，那么就给国外跨国公司提供了可乘之机，他们能够依靠种种手段打压同类供货商，千方百计使他们“自相残杀”，而他们“坐山观虎斗”，待以两败俱伤之时，才开始实施采购行动，你说谁是市场竞争的胜利者。最后是国内大中型供货商对国外

45、市场需求产品研究不足。跨国采购除了在国内销售，更多的产品可能都要面向国外市场。但是由于供货商对国外商品需求研究不够，常常犯“高射炮打蚊子”式的错误，虽然自己费了九牛二虎之力，可是由于缺乏针对性，经常会空手而归。这种大中型企业参与洋采购可以称作“试水”。那么第三类手工作坊或个体户代表参与跨国公司的采购，他们成功率又如何呢？这些手工作坊或个体户代表，他们最富有幻想力，有着开拓市场的野心，有着强烈的成功欲望，他们抱着侥幸心理企图打开洋人大门的初衷当然是好的，但是由于他们自身的实力决定了他们的产品质量可能还不够高，他们的信誉还没有洋采购要求的那样好，他们的生产环境更不能通过跨国采购公司的严格检查。所以

46、手工作坊或个体户代表最好暂时不要闹哄哄地参加洋采购，最好还是先在家里苦练内功，把实力和产品质量提高了再参加跨国公司的采购也不迟。因此这类代表在洋采购面前大部分会呛水，不“溺水”而亡就是好样的了。案例八众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费

47、45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。制定采购计划1、制造、采购分析一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分

48、货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。2、合同类型的选择当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加奖励费

49、用（FPI）合同：长期的高价值合同。固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。3、采购计划编制根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。采购过程管理1、询价（Solicitation）询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、

50、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。2、供方选择（SourceSelection）这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。3、合同管理合同管理是确保买卖双方履行合同要求的

51、过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。1）授权承包商在适当的时间进行工作。2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。3）检查和核实分包商产品的质量。4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。6）采购审计。7）正式验收和合同归档。采购成本分析本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。1、招标成本首先要考虑发出招标要约

52、前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成

53、本将大幅增加。因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。2、建设成本建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。3、所有权损耗成本所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。采购安全和保密采购过程中

54、的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现16500

55、0元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。制定采购计划1、制造、采购分析一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。在制造、采购分析中，主要对

56、采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。2、合同类型的选择当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本

57、加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。3、采购计划编制根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。采购过程管理1、询价（Solicitation）询价就是从可能的卖方那里获得谁

58、有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。2、供方选择（SourceSelection）这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点

59、。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。3、合同管理合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。1）授权承包商在适当的时间进行工作。2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。3）检查和核实分包商产品的质量。4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。6）采购审计。7）正式验收和合同归档。采购成本分析本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很

60、多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。1、招标成本首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。评标程序

61、开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。2、建设成本建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。3、所有权损耗成本所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之

62、时还需考虑其销毁或处理的处置成本。综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。采购安全和保密采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。案例九从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管

63、理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。一、胜利油田在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观

64、条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、