MSSP解决方案销售培训

《MSSP解决方案销售培训》由会员分享，可在线阅读，更多相关《MSSP解决方案销售培训（42页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、All rights reserved Confidential1All rights reserved Confidential2“购买者说我们的服务成本太高，他们无法认同。购买者说我们的服务成本太高，他们无法认同。”“他们不让我处于合适的水平。他们不让我处于合适的水平。”“我们的产品没有竞争力。我们的产品没有竞争力。”“只要我们的经理有折扣只要我们的经理有折扣”“商议者工作不力。商议者工作不力。”“在销售周期结束时我无法控制前景。在销售周期结束时我无法控制前景。”“我们太晚进来了。我们太晚进来了。”“潜在客户不知道他们自己需要什么。潜在客户不知道他们自己需要什么。”“我们无法达成一些参与决

2、策成员的要求。我们无法达成一些参与决策成员的要求。”“我得到一个机会开始工作，而转售商却退出了。我得到一个机会开始工作，而转售商却退出了。”“我的经理告诉我去做什么，而不是怎么做。我的经理告诉我去做什么，而不是怎么做。”“我的对手采取面对面销售，而我的经理却要我通过电话销售。我的对手采取面对面销售，而我的经理却要我通过电话销售。”“经理需要详细的书面的销售预测经理需要详细的书面的销售预测 他们是要让我销售还是让我填表他们是要让我销售还是让我填表?”“客户可以从其他人那买到相同的东西，客户可以从其他人那买到相同的东西， 所以我必须比我的对手卖的更多。所以我必须比我的对手卖的更多。”销售困难销售困

3、难All rights reserved Confidential3“预测收益的难度增加。预测收益的难度增加。”“我的销售人员对电话联系科技和终端用户很有一套，却难以与经理层打交道。我的销售人员对电话联系科技和终端用户很有一套，却难以与经理层打交道。”“我的很多销售人员即兴发挥。我的很多销售人员即兴发挥。”“我们输给缺乏决策多于输给任何一个对手。我们输给缺乏决策多于输给任何一个对手。”“只有少数新职员发展成高级销售员。只有少数新职员发展成高级销售员。” “销售人员在打很多电话时需要技术人员支持。销售人员在打很多电话时需要技术人员支持。”“市场行销工作与销售工作不合拍。市场行销工作与销售工作不合

4、拍。”“销售人员抱怨产品损失。销售人员抱怨产品损失。”“销售渠道看起来不错，继续开发工作又停止了。销售渠道看起来不错，继续开发工作又停止了。”“我们一直在创造销售业绩，但太难了；生活本就短暂，不必如此拼命工作！我们一直在创造销售业绩，但太难了；生活本就短暂，不必如此拼命工作！”“到我被要求加入他们的工作时，他们已经失败了。到我被要求加入他们的工作时，他们已经失败了。”“我的销售代表不知道何时该（或不该）离开。我的销售代表不知道何时该（或不该）离开。”“我们销售给客户那些他们不是全懂的技术来帮助他们解决一些他们解决不了的我们销售给客户那些他们不是全懂的技术来帮助他们解决一些他们解决不了的问题。问

5、题。”应对困难应对困难All rights reserved Confidential4“才能评估才能评估”80%20%销售流程是成功销售流程是成功的关键的关键精精 英英游游 勇勇All rights reserved Confidential5客户发掘客户发掘挖掘客户需求挖掘客户需求认可认可 / 否决商机价值否决商机价值争取会见决策层争取会见决策层购买过程控制购买过程控制谈判谈判结束结束 构想塑造构想塑造 构想重塑构想重塑主要销售流程主要销售流程All rights reserved Confidential6销售流程图销售流程图总览总览起点起点是是否否否否是是拜会拜会 决策层决策层?制定并

6、管理评估计划制定并管理评估计划- 总结发现的问题总结发现的问题- 证明微软实力证明微软实力- 执行计划执行计划- 修正价值评估修正价值评估 - 确定成功标准确定成功标准- 取得法律、技术、管理部门批准取得法律、技术、管理部门批准- 进行预案评审进行预案评审是是在电话拜会客户前在电话拜会客户前制定计划并进行相关调查制定计划并进行相关调查激发兴趣激发兴趣打销售电话以确定打销售电话以确定“痛苦痛苦”和关键业务问题和关键业务问题诊断并塑造带有公司倾向的诊断并塑造带有公司倾向的解决方案构想解决方案构想达到最终协议达到最终协议识别时机识别时机衡量成功标准衡量成功标准再接再厉再接再厉争取接触决策层争取接触决

7、策层进行机会评估进行机会评估机会评估机会评估 / 竞争性策略竞争性策略以自己独到之处以自己独到之处重塑客户构想重塑客户构想继续继续?否否不确定商机不确定商机潜伏性商机潜伏性商机否否是是BPBPBPBPBPBP决定商务伙伴关联度的关键因素=All rights reserved Confidential解决方案销售的原理 P P V V CP PainP PowerV VisionV ValueC Control7PainPowerVisionValueControlSolution SalesAll rights reserved Confidential8没有痛苦没有痛苦, 就没有改变就没有

8、改变痛苦痛苦 = 问题问题重大商务问题重大商务问题, 或潜在被错过的机会或潜在被错过的机会基本原则基本原则All rights reserved Confidential9增长增长:削减削减:政府政府:利润、市场分额、服务、质量、增长率利润、市场分额、服务、质量、增长率成本、竞争、失误、退货、员工流失成本、竞争、失误、退货、员工流失遵守规章制度遵守规章制度共同特性共同特性?重大商务问题重大商务问题: “痛苦痛苦”All rights reserved Confidential10痛苦会波及到痛苦会波及到整个公司整个公司基本原则基本原则All rights reserved Confidenti

9、al11职务职务:问题问题:原因原因:首席财务官首席财务官利润下滑利润下滑销售收入下降销售收入下降职务职务:问题问题:原因原因:职务职务:问题问题:原因原因: 市场部经理市场部经理不能吸引客户不能吸引客户/开发销售渠道开发销售渠道在促销活动和分析结果方面的在促销活动和分析结果方面的迟误所导致的低效率的促销活迟误所导致的低效率的促销活动动痛苦链痛苦链 范例范例销售经理销售经理销售收入下降销售收入下降不能吸引客户不能吸引客户/开发销售渠道开发销售渠道All rights reserved Confidential12职务职务:问题问题:R1:R2:市场部经理 无法有效促销以吸引顾客和销售渠道促销和

10、结果之间有延误无法找到促销重点职务职务:问题问题:R1:R2:销售经理收益下降无法有效促销以吸引顾客和销售渠道客户和销售渠道满意度下降 职务职务:问题问题:R1:R2:首席财务官利润下降,未达利润增长目标收益下降成本上升职务职务:问题问题:R1:R2:首席执行官股价下跌利润下降形象恶化/媒体负面报道职务职务:问题问题:R1:R2:R3:IT 主管向部门主管提供信息所需时间过长现存设施太复杂必要技能缺乏开发时间过长赞同解决方案将帮您解决这些问题组织上组织上 痛苦链痛苦链 例子例子All rights reserved Confidential13小组讨论小组讨论 ，练习，练习All rights

11、 reserved Confidential14基本原则基本原则不要把产品不要把产品/服务服务卖给没有决策权的人卖给没有决策权的人All rights reserved Confidential解决方案销售的原理 P P V V CP PainP PowerV VisionV ValueC Control15PainPowerVisionValueControlSolution SalesAll rights reserved Confidential16$“预算线预算线”质量经理质量经理财务财务副总裁副总裁生产生产副总裁副总裁销售销售副总裁副总裁行销行销副总裁副总裁总裁总裁信息技术信息技术总

12、管总管信息主管信息主管“投资者投资者”传统组织结构图传统组织结构图All rights reserved Confidential17主办人主办人- 信息信息- 内部销售内部销售- 有权力有权力有实力的负责人有实力的负责人- 有足够的影响力得到他们想要的有足够的影响力得到他们想要的,不论职务高低不论职务高低 (不在预算里不在预算里)- 可以把你带到你需要去的组织里的任何地方可以把你带到你需要去的组织里的任何地方- 可以就购买决策进行磋商可以就购买决策进行磋商最高决策者最高决策者最终用户最终用户竞争对手竞争对手法律法律 / 技术技术 / 行政服务行政服务财务财务受益者受益者采购采购谁是决策者？A

13、ll rights reserved Confidential18- 赢利能力下降赢利能力下降- 股价下降股价下降- 市场分额下降市场分额下降- 未达到投资者预期未达到投资者预期- 股东价值股东价值 / 每股收益下降每股收益下降- 无法快速面对行业变化和新的机遇无法快速面对行业变化和新的机遇- 媒体负面报道媒体负面报道- 现金流问题现金流问题-下降的投资回报率下降的投资回报率- 糟糕的投资表现糟糕的投资表现- 利润下降利润下降- 未达到利润增长目标未达到利润增长目标- 未完成预算目标未完成预算目标 - 未达到销售目标未达到销售目标- 未达到增长目标未达到增长目标- 销售成本增加销售成本增加-

14、无法准确预期收益无法准确预期收益- 客户满意度下降客户满意度下降 - 销售队伍流失严重销售队伍流失严重- 收益下降收益下降- 市场分额下降市场分额下降- 公司形象公司形象 不佳不佳- 未能吸引新的顾客和销售渠道未能吸引新的顾客和销售渠道- 顾客不满意度提高顾客不满意度提高- 无法定位新产品无法定位新产品/服务服务- 无法将产品快速投入市场无法将产品快速投入市场关键人物关键人物痛苦痛苦首席执行官首席执行官销售副总裁销售副总裁行销副总裁行销副总裁首席财政官首席财政官决策层清单决策层清单 一般行业一般行业- 无法满足使用者需求无法满足使用者需求- 无法提供长期战略无法提供长期战略- 无法适应快速的技

15、术变革无法适应快速的技术变革- 运营单位缺乏高速成长和对成本战略运营单位缺乏高速成长和对成本战略- 无法将新老系统进行整合无法将新老系统进行整合- 运营成本增加运营成本增加- 无法在组织内分享信息无法在组织内分享信息- 无法管理信息技术投资回报无法管理信息技术投资回报- 难以应对不同的需求难以应对不同的需求- 公司内部形象不佳公司内部形象不佳- 无法应对技术革新带来的增长无法应对技术革新带来的增长- 提供所需信息的时间太长提供所需信息的时间太长- 无法管理现有系统和应用软件无法管理现有系统和应用软件- 无法做出可调控的微小变化无法做出可调控的微小变化- 无法提供特别服务无法提供特别服务- 用过

16、长时间提供应用软件计划用过长时间提供应用软件计划- 不能使用领先技术不能使用领先技术- 缺乏有技术的人才缺乏有技术的人才- 缺乏使用者的参与和信心缺乏使用者的参与和信心- 难以吸收新人难以吸收新人信息部门职员信息部门职员关键人物关键人物痛苦痛苦信息主管信息主管 / 信息副总裁信息副总裁All rights reserved Confidential19决策层清单决策层清单 一般行业一般行业商务信息商务信息首席执行官首席执行官关键人物关键人物痛苦痛苦销售副总裁销售副总裁行销副总裁行销副总裁首席财政官首席财政官- 赢利能力下降赢利能力下降- 市场分额下降市场分额下降-无法快速面对行业变化无法快速面

17、对行业变化和新的机遇和新的机遇- 现金流问题现金流问题-下降的投资回报率下降的投资回报率- 糟糕的投资表现糟糕的投资表现- 利润下降利润下降- 未达到利润增长目标未达到利润增长目标- 未完成预算目标未完成预算目标 - 未达到增长目标未达到增长目标- 销售成本增加销售成本增加- 客户满意度下降客户满意度下降-收益下降收益下降- 市场分额下降市场分额下降- 未能吸引新的顾客和销售渠道未能吸引新的顾客和销售渠道- 顾客不满意度提高顾客不满意度提高- 无法定位新产品无法定位新产品/服务服务- 无法将产品快速投入市场无法将产品快速投入市场信息部门职员信息部门职员核心参与者核心参与者问题问题信息主管信息主

18、管 / 信息副总裁信息副总裁- 无法满足使用者需求无法满足使用者需求- 无法适应快速的技术变革无法适应快速的技术变革- 运营单位缺乏高速成长和低成本战略运营单位缺乏高速成长和低成本战略- 无法将新老系统进行整合无法将新老系统进行整合- 运营成本增加运营成本增加- 无法在组织内分享信息无法在组织内分享信息- 无法管理信息技术投资回报无法管理信息技术投资回报- 难以应对不同的需求难以应对不同的需求- 公司内部形象不佳公司内部形象不佳- 提供所需信息的时间太长提供所需信息的时间太长- 无法做出可调控的微小变化无法做出可调控的微小变化- 无法提供特别服务无法提供特别服务- 用过长时间提供应用软件计划用

19、过长时间提供应用软件计划- 不能使用领先技术不能使用领先技术- 缺乏使用者的参与和信心缺乏使用者的参与和信心- 难以吸收新人难以吸收新人- 提供所需信息的时间太长提供所需信息的时间太长All rights reserved Confidential20基本原则基本原则买方需求的三个层次买方需求的三个层次All rights reserved Confidential21第三层第三层: 构想构想（关于解决方案）（关于解决方案）第一层次第一层次: 潜在问题潜在问题第二层次第二层次: 得到承认的问题得到承认的问题三个层次需求三个层次需求All rights reserved Confidential

20、22潜在问题潜在问题问题问题构想构想买方愿意讨论面临的问题、困难，以及对当前状况的不买方愿意讨论面临的问题、困难，以及对当前状况的不满。买方承认存在问题，但却不知该如何解决。满。买方承认存在问题，但却不知该如何解决。 买方并不积极主动地试图解决问题，他们可能并不知道买方并不积极主动地试图解决问题，他们可能并不知道存在潜在的解决方案。或许他们此前也尝试过要解决存存在潜在的解决方案。或许他们此前也尝试过要解决存在的问题，但均以失败告终，所以他们认为其它解决方在的问题，但均以失败告终，所以他们认为其它解决方案太过昂贵、过于复杂或风险太大。案太过昂贵、过于复杂或风险太大。 买方接受解决问题的责任，能够

21、构想出解决方案的细买方接受解决问题的责任，能够构想出解决方案的细节，并清楚该方案将如何解决他们的问题。节，并清楚该方案将如何解决他们的问题。注释注释: 当买方积累了一个或更多的能力，能够看到采当买方积累了一个或更多的能力，能够看到采取什么措施去达到目标时，他们就具备了一种购买构取什么措施去达到目标时，他们就具备了一种购买构想。销售者必须通过写下合乎条件的需求来确认这种想。销售者必须通过写下合乎条件的需求来确认这种购买构想。购买构想。三个层次需求三个层次需求All rights reserved Confidential23基本原则基本原则 (人们如何购买人们如何购买)人们基于理性因素人们基于理

22、性因素做出感性决定做出感性决定 All rights reserved Confidential24购买阶段购买阶段T I M E需求需求 成本成本解决方案解决方案 风险风险 需求需求 价格价格解决方案解决方案 风险风险第一阶段第一阶段确定需求确定需求第二阶段第二阶段评估方案评估方案第三阶段第三阶段 评估风险评估风险 关注程度关注程度转移客户关注点转移客户关注点时时 间间All rights reserved Confidential25阶段阶段 II阶段阶段 I阶段阶段 III界定需求界定需求 我需要改变吗我需要改变吗?我真正需要的是什么我真正需要的是什么?花费是多少花费是多少?评估各家产品

23、评估各家产品 这个问题真能解决吗这个问题真能解决吗?那家的产品最符合我的需求那家的产品最符合我的需求?如果购买此产品，有哪些充分如果购买此产品，有哪些充分 的理由的理由?评估风险评估风险我应该这么做吗我应该这么做吗?结果会怎样结果会怎样? 我得到最好的价格吗我得到最好的价格吗?客户客户:明确需求明确需求 向客户描述或重塑相应前向客户描述或重塑相应前 景，将客户的构想导向自己景，将客户的构想导向自己 的产品或服务。的产品或服务。 限定购买过程限定购买过程提出佐证提出佐证 展示产品展示产品/服务的功能，表明服务的功能，表明 它们符合对方的解决方案构它们符合对方的解决方案构想想 使价值合理化过程更加

24、便利使价值合理化过程更加便利解决风险疑问解决风险疑问为什么是现在为什么是现在? 为什么是我们为什么是我们?帮助客户解决对结果的顾虑帮助客户解决对结果的顾虑销售者销售者:购买和销售过程排序购买和销售过程排序All rights reserved Confidential解决方案销售的原理 P P V V CP PainP PowerV VisionV ValueC Control26PainPowerVisionValueControlSolution SalesAll rights reserved Confidential27专门留出时间用于发掘专门留出时间用于发掘 检测检测 (寻找正在观望

25、的客户寻找正在观望的客户)发掘发掘 (寻找有潜在问题的客户寻找有潜在问题的客户)用你的方法激发兴趣和好奇心用你的方法激发兴趣和好奇心你使用的关键问题应该你使用的关键问题应该:打电话给同一行业的同一职务的人打电话给同一行业的同一职务的人, 不要搞混了不要搞混了以高层为目标以高层为目标尝试新方法尝试新方法请牢记请牢记“SW”规则规则立即行动立即行动1) 暗示你了解他们的情况暗示你了解他们的情况2) 指向一个你的生产指向一个你的生产/销售的能力销售的能力激发兴趣的方法激发兴趣的方法All rights reserved Confidential28销售主管销售主管 一般行业一般行业背景背景:关键问题

26、关键问题:原因原因:结果结果: 所需能力所需能力（何人，何时，何事）（何人，何时，何事）:微软提供了微软提供了:具备这些技能的员工具备这些技能的员工她告诉我她需要一种方法她告诉我她需要一种方法 . . .现场代表的数据进入时间从现场代表的数据进入时间从40分钟降到几秒，使经分钟降到几秒，使经理能够使用基于浏览器的报告快速分析数据，识别理能够使用基于浏览器的报告快速分析数据，识别和利用战略时机。和利用战略时机。当进入帐目信息的时候，她的现场代表可以使用一当进入帐目信息的时候，她的现场代表可以使用一种易操作的移动设备将数据上传，于是经理可以汇种易操作的移动设备将数据上传，于是经理可以汇总信息，快速

27、分析并对战略时机作出反应。总信息，快速分析并对战略时机作出反应。现场代表使用一种冗长的电话数据准入系统和一种现场代表使用一种冗长的电话数据准入系统和一种费事的硬盘报告系统费事的硬盘报告系统无法对战略时机作出迅速反应无法对战略时机作出迅速反应相关故事相关故事 - 范例范例All rights reserved Confidential29我们可以提供的我们可以提供的:如果以上的描述合情合理，在此需要做的是告诉他们如果以上的描述合情合理，在此需要做的是告诉他们我们（我们的产品、服务、公司）为他们解决这些的我们（我们的产品、服务、公司）为他们解决这些的能力。能力。结果结果:具体的度量是最好的具体的度

28、量是最好的, 金额或百分比金额或百分比所需能力：所需能力：（何人，何时，何事）（何人，何时，何事）用你客户的话来说，商务事件、参与者、处理重大问用你客户的话来说，商务事件、参与者、处理重大问题所需的具体能力题所需的具体能力- 他他/她她/他们告诉我们他们需要他们告诉我们他们需要何时、何人、何物何时、何人、何物原因之一原因之一重大问题的原因之一重大问题的原因之一 有利于你的产品或服有利于你的产品或服务的务的关键问题关键问题:以上职务的烦恼（忧虑的词汇和短语会非常有力）以上职务的烦恼（忧虑的词汇和短语会非常有力）背景背景:一个客户职务和相应行业。一个客户职务和相应行业。相关故事相关故事-形式形式A

29、ll rights reserved Confidential解决方案销售的原理 P P V V CP PainP PowerV VisionV ValueC Control30PainPowerVisionValueControlSolution SalesAll rights reserved Confidential31初始价值估计初始价值估计一份简单、清晰的内部报告一份简单、清晰的内部报告 :你的目标前景你的目标前景你对他们的潜在重大商业问题所提供的核心利益你对他们的潜在重大商业问题所提供的核心利益提供这些利益的计划总成本提供这些利益的计划总成本根据根据:你对客户已经完成的价值的认识你

30、对客户已经完成的价值的认识你的公司基于相似情况而对潜在客户的认识你的公司基于相似情况而对潜在客户的认识/经验经验你对提供给潜在客户的价值的估计你对提供给潜在客户的价值的估计All rights reserved Confidential32基于我们与其他客户合作的经验，我们相信零售基于我们与其他客户合作的经验，我们相信零售公司应该可以借助微软商务智能解决方案公司应该可以借助微软商务智能解决方案 ，运，运用于一项价值用于一项价值500,000美元的投资，通过分析行美元的投资，通过分析行销结果每天调整行销战略，将销售量提高销结果每天调整行销战略，将销售量提高8%(价价值值4千万美元千万美元)。初始

31、价值估计初始价值估计-范例范例假设假设: 零售公司收益达零售公司收益达5亿美元亿美元;典型的销售增长介于典型的销售增长介于7%与与9%间间; 典型的投资有典型的投资有1%到到1.5%的销售增长的销售增长. All rights reserved Confidential33我们相信我们相信 (客户名客户名) 可以应用可以应用 (技技术术 / 服务服务) 和相关成本通过和相关成本通过 (做什做什么么) 提高提高%的的 (什么什么)初始价值估计初始价值估计-模板模板All rights reserved Confidential解决方案销售的原理 P P V V CP PainP PowerV V

32、isionV ValueC Control34PainPowerVisionValueControlSolution SalesAll rights reserved Confidential总结你的销售机会总结你的销售机会Slide: 35 实施 结束 证明解决方案 发展合格的销售机会需求产生执行 谈判和签合同证明需求评估 项目启动 发展目标痛苦评估 客户动机 决策者的影响力 被接受的 客户想法 解决客户痛的唯一方法 遍布整个购买流程的联盟All rights reserved Confidential区分销售机会的优先级对公司的价值对公司的价值对客户的价值对客户的价值All rights

33、reserved Confidential37可能性可能性0%10%60%80%20%40%有有/无无100%NA销售周期阶段销售周期阶段深入研究深入研究商机引导和权衡商机引导和权衡潜在客户潜在客户需求产生需求产生解决方案解决方案证明有效证明有效结束结束支持支持实施实施销售周期目标销售周期目标深入研究客户的要求深入研究客户的要求并与主管建立联系并与主管建立联系潜在机会转潜在机会转化为现实机会化为现实机会验证潜在机会验证潜在机会并明确潜在主管并明确潜在主管启发客户意识启发客户意识初步引导客户初步引导客户 提出超越客户提出超越客户期望的解决方案期望的解决方案 展示超越客户展示超越客户期望的能力期望

34、的能力进行谈判并进行谈判并最终签署合同最终签署合同确定最终的支持计划确定最终的支持计划执行和监测过程执行和监测过程确定最终的实施计划确定最终的实施计划并执行并执行对已进行的对已进行的活动的检查活动的检查 接触公司决策者接触公司决策者 公司决策者承认的问题公司决策者承认的问题 公司决策者有购买的打公司决策者有购买的打算算 选择合伙人和选择合伙人和/或者微软或者微软的服务和同意未来签约的服务和同意未来签约 提出评估方案（包括合提出评估方案（包括合伙人，服务，实施和支伙人，服务，实施和支持的考虑）持的考虑） 决策者承认的问题或者决策者承认的问题或者面临的困境面临的困境 决策者有购买的打算决策者有购买

35、的打算 决策者同意深入研究决策者同意深入研究 协商接触公司决策者协商接触公司决策者 特定地区或条件的特定地区或条件的潜在客户潜在客户 满足销售标准的机满足销售标准的机会会 进行的活动进行的活动 进行中的评估计划（进行中的评估计划（包括合伙人，服务，包括合伙人，服务，实施和支持的考虑）实施和支持的考虑） 完成评估计划（包括完成评估计划（包括合伙人，服务，实施合伙人，服务，实施和支持的考虑）和支持的考虑） 完成初步提案完成初步提案/审查工审查工作综述作综述 要求论证要求论证 发布提案发布提案/工作综述工作综述-做出决定做出决定 确定最终的合同，实确定最终的合同，实施计划综述和支持计施计划综述和支持

36、计划划 与客户一起审查支与客户一起审查支持计划持计划 与合伙人一起建立与合伙人一起建立反馈系统反馈系统 审查客户对于实施审查客户对于实施状况的满意度状况的满意度 确定新的潜在客户确定新的潜在客户并输入系统并输入系统 与合伙人决定能使与合伙人决定能使客户满意的实施状客户满意的实施状况况 重新评估实施的准重新评估实施的准备工作备工作 按要求建立和转换机会所按要求建立和转换机会所有权有权 识别和建立与有实力者的识别和建立与有实力者的关系关系 确认有实力者同意进一步确认有实力者同意进一步合作合作 确定资源确定资源 评估和选择机会伙伴评估和选择机会伙伴 验证或就合伙参与的指导验证或就合伙参与的指导方针进

37、行谈判方针进行谈判 确定程序上的购买过程确定程序上的购买过程 开发关于合作与服务的机开发关于合作与服务的机会参与战略会参与战略 建立机会建立机会V团队团队 开发评估计划开发评估计划 执行初步风险评估执行初步风险评估 确认部署联系确认部署联系 向有实力人士推荐评估计向有实力人士推荐评估计划划 确认可验证的结果确认可验证的结果,升级机升级机会评估机制会评估机制 建立有资质的建立有资质的V团队团队 打打电话通知决策者客户已电话通知决策者客户已经确认经确认 检查潜在客户名单检查潜在客户名单 完成机会评估完成机会评估 撰写和发送致赞助者信撰写和发送致赞助者信函函 确认可证实的结果确认可证实的结果 通过收

38、益点计划或通过收益点计划或开发确定开发确定SQP 验证验证MQP/SQP 考虑客户的战略伙考虑客户的战略伙伴伴 (在收益点计划在收益点计划中出现中出现) 进行电话前研究进行电话前研究,确定目标关键参与确定目标关键参与者的潜在问题者的潜在问题 打电话给关键参与打电话给关键参与者和者和/或潜在赞助或潜在赞助者以创造利益者以创造利益 确认可证实的结果确认可证实的结果 按收益大小机会排按收益大小机会排序序,并区分优先顺序并区分优先顺序 开发微软开发微软GTM活动活动 选择目标收益点选择目标收益点,取取得联系得联系 选择被推荐的选择被推荐的GTM伙伴伙伴 举行合伙活动举行合伙活动 初步筛选潜在客户初步筛

39、选潜在客户 行销或销售合格的行销或销售合格的潜在客户潜在客户(MQP/SQP)符合商符合商业惯例业惯例 执行和管理评估计划执行和管理评估计划进程进程 举行初始的举行初始的V团队方案团队方案研究会议研究会议 与与合伙人研究提案合伙人研究提案/工工作综述作综述(按要求的工作按要求的工作顺顺序序) 维维持客持客户户和服和服务资务资源源 决定初始部署战略决定初始部署战略 确定最终价值陈述确定最终价值陈述 会见客户会见客户,评估方案评估方案 与有实力人士在推荐与有实力人士在推荐的方案上达成共识的方案上达成共识 得到商务价值反馈得到商务价值反馈 确认可验证的结果升确认可验证的结果升级机会评估机制级机会评估

40、机制 通过通过 创意和评估的证创意和评估的证据展示能力据展示能力 建立初始部署计划建立初始部署计划 建立初始支持计划建立初始支持计划 与客户一起评估初始与客户一起评估初始部署和支持计划部署和支持计划 最后决定评估计划的最后决定评估计划的承诺事项承诺事项 与公司负责人审查提与公司负责人审查提案案/工作综述工作综述 升级机会评估机制升级机会评估机制关键步骤关键步骤 包括合作伙伴在内包括合作伙伴在内,开发终期合同开发终期合同 制定谈判工作表制定谈判工作表,和和付出付出/回报工作表回报工作表 结束合同谈判结束合同谈判,获得获得签名签名 获取补充的获取补充的/非补充非补充的的/新的交易反馈新的交易反馈

41、确认在微软销售中可确认在微软销售中可证实的结果证实的结果,收益收益 支持所有权转换支持所有权转换 与有实力人士共同与有实力人士共同评估支持计划评估支持计划 执行支持计划执行支持计划 监督支持计划进展监督支持计划进展 升级机会评估机制升级机会评估机制和系统和系统 与与V团队一起在结束团队一起在结束后跟进后跟进 将反馈提供给伙伴将反馈提供给伙伴 识别新增机会识别新增机会 部署所有权转换部署所有权转换 用成功的事例来打用成功的事例来打动公司负责人动公司负责人 升级机会评估机制升级机会评估机制可验证的成果可验证的成果 就评估计划达成一致就评估计划达成一致 提交信函给主管提交信函给主管 或者或者 完成机

42、会评估完成机会评估 发现潜在主管发现潜在主管 找到营销或销售找到营销或销售的潜在客户的潜在客户 就初步解决方案就初步解决方案 达成一致达成一致 获得口头批准获得口头批准 签订文件签订文件 完成支持能力完成支持能力 审核审核 部署产品部署产品/实施的实施的解决方案解决方案里程碑里程碑MQP or SQP（营销或销售的潜在客户（营销或销售的潜在客户）确认机会确认机会执行决策者执行决策者提出解决方案提出解决方案有有/无无微软成功微软成功通过的解决方案通过的解决方案实施正在进行实施正在进行线索线索微软方案销售流程图微软方案销售流程图All rights reserved Confidential起点起

43、点是是否否否否是是拜会拜会 决策层决策层?制定并管理评估计划制定并管理评估计划- 总结发现的问题总结发现的问题- 证明微软实力证明微软实力- 执行计划执行计划- 修正价值评估修正价值评估 - 确定成功标准确定成功标准- 取得法律、技术、管理部门批准取得法律、技术、管理部门批准- 进行预案评审进行预案评审是是在拜会客户前在拜会客户前制定计划并进行相关调查制定计划并进行相关调查激发兴趣激发兴趣确定确定“痛苦痛苦”和关键业务问题和关键业务问题诊断并塑造带有公司倾向的诊断并塑造带有公司倾向的解决方案构想解决方案构想达到最终协议达到最终协议识别时机识别时机衡量成功标准衡量成功标准再接再厉再接再厉争取接触

44、决策层争取接触决策层进行机会评估进行机会评估机会评估机会评估 / 竞争性策略竞争性策略以自己独到之处以自己独到之处重塑客户构想重塑客户构想继续继续?否否不确定商机不确定商机潜伏性商机潜伏性商机否否是是BPBPBPBPBP20%40%60%80%100%销售过程流程模式销售过程流程模式过程管理过程管理38All rights reserved Confidential缩小销售缺口的方法l挖掘（寻找新的销售机会)客户评估市场活动l缩短销售周期(现有销售机会)召开专业技术研讨会 控制销售过程 促销活动l做大每一个机会39All rights reserved Confidential客户信息调查公司基础信息（ 企业规模 组织架构 ）公司业务信息 （主营业务 行业地位 业务发展方面 ） 用户年度项目预算IT 运营成本 软硬件产品采购记录历年产品采购记录.40All rights reserved Confidential销售机会的管理这是一个有价值的销售机会吗？我有限的时间和资源要如何分配？这是一个值得我去赢的销售机会吗？我们能赢吗？41All rights reserved Confidential谢谢！42