哈尔滨工程大学MBA讲义《运营管理》培训讲义

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1、企业管理JIT与与BPR企业管理 主讲人：哈工程大学经管院企业管理事例事例1 1 大学很大，分为东西校区。每天午睡前，我总是把下午要上课的书本准备好，不然到时候急急忙忙，东落西落的。 你是否也会这么做？企业管理 一天和母亲通话说到这事。母亲就问：“收拾东西要多久？” 我愣了一下，“一两分钟就行。” “那你就早起两分钟就行了，如果不行五分钟也行了。提前那么多没有必要！”我没想到母亲的反应这么大，就反问：“提前准备有什么不好？”“不是不好，是没有必要。而且，太早就为你的赖床找了个充分的理由，有时候过早的准备反而是一种浪费。”没想到母亲这么了解我。于是我就按母亲说的早起两分钟，结果再也没有迟到过，上

2、课也不瞌睡连连，学习效率也提高了不少。企业管理事例事例2 在一次欧洲篮球锦标赛上，保加利亚队与捷克斯洛伐克队相遇。当比赛剩下8秒钟时，保加利亚队以2分优势领先，一般来说已稳操胜券。但是，那次锦标赛采用的是循环制，保加利亚队必须赢球超过5分才能取胜。可要用仅剩下的8秒钟再赢得3分，谈何容易。 问如果你是保加利亚队的教练该怎么办？ 企业管理 这时，保加利亚队的教练突然请求暂停。许多人对此举付之一笑，认为保加利亚队的大势已去，被淘汰是不可避免的，教练即使有回天之力，也很难力挽狂澜。暂停结束后，比赛继续进行。这时，球场上出现了众人意想不到的事情；只见保加利亚队拿球的队员突然运球向自家蓝下跑去，并迅速跳

3、起投篮，球应声入网。这时，全场观众目瞪口呆，全场比赛时间到。但是，当裁判员宣布双方打成平局需要加时赛时，大家才恍然大悟。保加利亚队这出人意料之举，为自己创造了一次起死回生的机会。加时赛的结果，保加利亚队赢了6分，如愿以偿地出现了。企业管理生产方式的演变生产方式的演变商品交换的发展产生了工业企业；商品交换的发展产生了工业企业；初期的生产方式初期的生产方式手工业生产手工业生产2020世纪初世纪初 亨利亨利. .福特（福特（Henry FordHenry Ford）想出想出如何是汽车便宜得大家都买得起而改变了工业时如何是汽车便宜得大家都买得起而改变了工业时代的进程（大量生产）代的进程（大量生产）萨姆

4、萨姆. .沃尔玛因为使人人都能买到定价便宜的商沃尔玛因为使人人都能买到定价便宜的商品而服务时代发生了革命性的改变品而服务时代发生了革命性的改变2121世纪，有何不同？世纪，有何不同？企业管理1970198019902000产品品种生命周期生产批量年份企业管理改善企业管理的起点改善企业管理的起点企业的最终目标是利润最大化！企业的最终目标是利润最大化！从哪开始着手？从哪开始着手？利润利润=售价售价-成本成本 成本成本=最小必要投入最小必要投入+浪费浪费 浪费浪费=过量生产过量生产+等待时间等待时间+运输运输+库存库存+过程过程 +动作动作 +产品缺陷产品缺陷浪费几乎在企业物料的流动过程产生！浪费几

5、乎在企业物料的流动过程产生！改善措施就从改善措施就从物料物料开始入手。开始入手。对对流程流程进行重组和改造。进行重组和改造。丰田、沃尔玛、戴尔的成功是最好的证明。丰田、沃尔玛、戴尔的成功是最好的证明。企业管理鸡蛋的煮法日本人：用一个长宽高各4cm的容器，加水50ml，盖盖，打火，1分钟水开，3分钟关火余热3分钟我们：打开液化器，坐上锅，添进凉水250ml，放鸡蛋，盖盖，3分钟水开，10分钟关火比较：比较：前者节水前者节水4/5，节约热能节约热能2/3，节约时间节约时间1/2企业管理准时生产制准时生产制（Just in time，JIT）不断消除浪费，进行永无休止的改进。不断消除浪费，进行永无休

6、止的改进。大野耐一信条：企业现有生产能力大野耐一信条：企业现有生产能力= =产出产出+ +浪费浪费提高生产能力提高生产能力= =消除浪费消除浪费成本主义：售价成本主义：售价= =成本成本+ +利润利润丰田：丰田： 利润利润= =售价售价- -成本成本企业管理浪费的七种类型（1）过量生产的浪费（2）等待时间的浪费 生产时间=加工时间+不增加价值的时间（3）运输的浪费企业管理浪费的七种类型 （4）库存的浪费企业管理浪费的七种类型 （5 5）过程（工序）的浪费）过程（工序）的浪费 （6 6） 动作的浪费动作的浪费 劳动劳动推进某一工序的动作和提高附推进某一工序的动作和提高附加价值的活动。加价值的活动

7、。 活动活动无效劳动。无效劳动。 （7 7）产品缺陷的浪费。）产品缺陷的浪费。企业管理消除浪费的七种基本方法：（1） 集中工厂网络（2） 成组技术（3） 源头质量的控制（4） 准时生产（5） 均衡生产负荷（6） 看板生产控制系统（7） 最小化换模时间。企业管理 JIT JIT的目标的目标 （1 1） 零废品零废品（2 2） 零库存零库存（3 3） 零准备零准备（4 4） 提前期最短提前期最短（5 5） 减少零部件搬运减少零部件搬运（6 6） 批量最小批量最小（7 7） 机器损坏率低机器损坏率低企业管理综合的管理技术综合的管理技术 思想：简单、易理解。思想：简单、易理解。 实施：不容易实施：不容

8、易 涉及各部门（产品设计、计涉及各部门（产品设计、计划编制、机器改进、设备修理、划编制、机器改进、设备修理、生产组织和劳动组织调整等），生产组织和劳动组织调整等），渗透每一项活动。渗透每一项活动。企业管理 （1 1） 产品设计产品设计 （2 2） 持续地降低在制品库存持续地降低在制品库存 （3 3） 准时采购准时采购 （4 4） 实现均衡生产实现均衡生产 （5 5） 生产资源的合理利用生产资源的合理利用 （6 6） 质量控制质量控制企业管理产品设计产品设计传统：传统： 产品范围大，一般要增加工艺的变化产品范围大，一般要增加工艺的变化范围。范围。JITJIT： 产品的合理设计，达到易生产、易装产

9、品的合理设计，达到易生产、易装配，产品范围增加时，力求工艺范围不增加。配，产品范围增加时，力求工艺范围不增加。方法如下：方法如下：一种基型，多种变型的产品设计；一种基型，多种变型的产品设计；模块化设计；模块化设计；设计时应考虑易实现生产的自动化。设计时应考虑易实现生产的自动化。企业管理2 2、持续地降低在制品库存、持续地降低在制品库存3 3、准时采购、准时采购 供应厂家参与，是实现供应厂家参与，是实现JITJIT的重要的重要条件。低采购库存、低返修率、保证质条件。低采购库存、低返修率、保证质量、缩短提前期。量、缩短提前期。企业管理看板传递后工序入口存放处前工序出口存放处入口存放处原材料供应客户

10、生产看板传送看板看板的移动看板的移动企业管理准时生产制与传统生产管理准时生产制与传统生产管理生产计划生产顺序表工序A工序B工序C库存a库存b实际数完成生产指令生产指令生产指令生产计划生产顺序表完成实际数工序C工序B工序A看板看板传统生产管理JIT生产管理企业管理 站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产站在客户的立场，用客户的眼光看待经营生产 最大限度满足客户需求，开拓市场最大限度满足客户需求，开拓市场 在供应链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费在供应链的每一个环节杜绝一切无效劳动与浪费 增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争增加技术含量投入，增加服务投入，价值创新竞争 按照增值的要求进

11、行企业业务流程重组按照增值的要求进行企业业务流程重组制造业观念的转变制造业观念的转变企业管理JIT 的哲理与方法的哲理与方法 主要主要哲理哲理适用于任何企业适用于任何企业 消除一切无效作业与浪费 进取不懈、永无止境 全面质量管理（TQM） 员工授权参与管理 控制物流 主要主要方法方法适用于一定条件适用于一定条件 拉动作业看板 均衡生产日产计划 库存记录反/倒冲 JIT的发展阶段的发展阶段 丰田生产方式 准时制生产JIT 精益生产方式（Lean Production）企业管理CHEN.001JIT 的应用范围的应用范围 单 机离散机群成组单元 流 水 线单件 小批生产 重复生产 大量生产 多种产

12、品 系列产品 标准产品MRP MRP原理 方法 J IT哲理 方法原理 方法 J IT哲理CPM网络计划 J IT 哲理企业管理JIT 的管理措施的管理措施 供应商：供应商：合作伙伴，交货条件与运输条件合作伙伴，交货条件与运输条件 员工：员工：多面手，参与管理多面手，参与管理 工作单元：工作单元：U型布置，成组技术型布置，成组技术 工艺工艺：适应品种和数量搭配变化适应品种和数量搭配变化 工装：工装：快速更换，灵活适应品种变化快速更换，灵活适应品种变化 质量：质量：全面质量管理（全面质量管理（TQM），废品率），废品率10-6级级 设备维护：设备维护：预防性维护，保持完好率预防性维护，保持完好率

13、 物流：物流：有效计划，负荷均衡，拉动作业有效计划，负荷均衡，拉动作业 库存：库存：反冲（减少事务处理）反冲（减少事务处理） 协作关系：协作关系：按单层物料清单按单层物料清单企业管理精益生产方式要点精益生产方式要点（1985 - 1989 “国际汽车计划国际汽车计划”研究报告）研究报告） 丰田生产方式和丰田生产方式和 JIT的延续的延续 发挥人的创造力发挥人的创造力 关注增值流程的改进关注增值流程的改进 加强同合作伙伴的协同与交流加强同合作伙伴的协同与交流 满足消费者个性化需求满足消费者个性化需求企业管理习惯与标准美国铁路两条铁轨之间的标准距离：美国铁路两条铁轨之间的标准距离：4.584.58

14、英寸英寸来自英国的铁路标准来自英国的铁路标准英国的铁路标准来自英国的电车所用标准英国的铁路标准来自英国的电车所用标准英国的电车所用标准来自英国的马车轮距标准英国的电车所用标准来自英国的马车轮距标准英国的马车轮距标准来自马路上的辙迹英国的马车轮距标准来自马路上的辙迹马路上的辙迹由古罗马人定的，是古罗马战车宽度马路上的辙迹由古罗马人定的，是古罗马战车宽度古罗马战车宽度由拉战车的两匹战马的屁股宽度古罗马战车宽度由拉战车的两匹战马的屁股宽度美国航天飞机的推进器直径美国航天飞机的推进器直径4.584.58英寸英寸因为从犹他州的工厂到发射地，铁路，山洞因为从犹他州的工厂到发射地，铁路，山洞企业管理业业 务

15、务 流流 程程 重重 组组 （Business Process Re-engineering, BPR） 从根本根本上重新考虑并彻底彻底从新设计业务流程， 以实现在关键业绩上，如成本、质量、 服务和响应速度，取得突破性的进展”。 美国哈佛大学教授 M. Hammer（1991） BPR是一种改进哲理改进哲理。 它的目标是通过重新设计组织经营的流程， 以便使这些流程地增值内容最大化增值内容最大化， 从而获得绩效改善地不断渐进不断渐进。 这种做法既适用于单独一个流程， 也适用于整个组织。 Joe Peppard & Philip Rowland The Essence of Busines

16、s Re-engineering, 1995企业管理流程分析和改进方法介绍 1、管理咨询法 2、5W1H分析法 3、VA/NVA分析 4、“四巧”（ECRS)技术企业管理运营咨询的几个主要方面（5P） 工厂（Plant):选址、扩建、签约、设备调整 人员（People）:工作标准、学习曲线 零部件（Parts):制造或外购、供应商决策 流程（processes):技术评估、流程改进和再造 计划和控制系统（Planning and control）：供应链管理、MRP、车间现场管理、库存管理等企业管理问题定义顾客调查差异分析雇员调查 五因素模型数据收集数据分析工作抽样成本分析实施瓶颈分析平衡记分

17、卡职员表工厂巡视流程图组织图问题分析计算机仿真 统计工具决策树利害关系者分析项目管理技术运营咨询的过程与工具企业管理增加装饰物的销售改变销售战略改善市场战略降低单位成本销售基层技巧销售基层组织推销战略生产质量包装客户广告战略生产流程原材料采购分销体系Acme Widgets 的问题树的问题树企业管理新流程设计时回答6个问题（5W1H） 要做什么（What)？ 做的理由（Why）？ 应该什么时候做（When) ？ 应该有谁做（Who) ？ 应该在什么地方做（Where）？ 如何做（How) ？企业管理流程分析和改进时回答5个问题 为什么要做？ 为什么在这个时候和这个地点做？ 为什么应该由此人来做

18、？ 为什么需要这么长时间？ 为什么用这种方法做？企业管理VA/NVA分析法 增值活动（Value added,VA): 能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。 非增值活动（Non value added,NVA): 本身不增加附加值，但为了完成增值活动必须的增殖活动“连接剂”。 浪费（Waste): 既不增值也不会有助于增值的活动。12345678VANVA企业管理“四巧”技术（ECRS） 取消(Elimination)：为什么做？能否不做？ 结合、合并(Combination)：能否合并？ 重排(Rearrangement)：对工作顺序重新排列 简化(Simplification)：内容、

19、步骤、动作的简 化和能量的节省企业管理为什么要业务流程重组为什么要业务流程重组 （BPR）-1 市场被迅速地分割 产品生命周期缩短 产品交货期缩短 产品的复杂性增加 定制产品数量增加 环保要求日益增强 劳动力成本提高与工作时间缩短企业管理流程再造的基本原则（一）围绕结果而非具体任务来组织工作 原先由不同的人完成的几种专业化的工作应该合并为一个工作。这个工作可以有一个业务员或工作小组来完成。所形成的新工作必须包括全部的步骤并有明确的产出。围绕最终结果来进行再造可节省传递过程，从而加快速度、提高效率，并对顾客的要求做出快速反映。同时它也提供了一个可以全面接触顾客的环境。企业管理流程再造的基本原则（

20、二）让使用流程产出的人员参与流程工作 采取就近原则来执行工作最有意义。这就导致最熟悉流程的人来完成整个流程，从而改变传统的部门内和部门之间的界限。企业管理流程再造的基本原则（三）把信息处理工作整合到产生信息的实际工作中 收集信息的人员应该负责处理信息。这样就不再需要另外一组人员去协调和处理信息，从而通过切断外部接触的数量，降低处理信息的错误率。企业管理流程再造的基本原则（四）把地理上分散的资源集中化 让不同的组织单元执行同一项工作，实现并行工作，同时使企业的总体控制得到改善。企业管理流程再造的基本原则（五）把并行活动联系起来，而不只是集成其结果 只是集成最终必将导致重复工作、高额成本以及拖延整

21、个流程的结果。因此，在流程再造中不断坚强联系和协调。企业管理流程再造的基本原则（六） 在把决策点放在执行工作的现场，并把控制融入整个流程中 通过有良好工作经验及丰富知识的人员和决策技术，可以把决策点放在工作现场。控制也要作为流程的一部分。它所产生的垂直方向的压缩，形成了更加扁平的、具有快速响应能力的组织结构。企业管理流程再造的基本原则（七）获取源头信息 应该在第一时间在企业的在线信息系统上收集和处理信息。这样就避免了错误信息的进入和昂贵的重新获取信息的成本。企业管理流程再造的指导思想 让流程再造成为一种文化 明确目标，不断反馈 在临床业务的变化上，高层参与企业管理流程再造的内容 企业现行业务流程的调查和描述 现行业务流程再造分析 优化业务流程的设计 BPR的实施 BPR的动态管理